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商海导航-----惠普经销商大学·高级课程2000年4月24日第四期▪引言--他们到底要什么？高薪、升职、出国、享受，员工总是不踏实，老板更不踏实！企业为了市场和业务人员提供了优厚的报酬，但换来的却不是业务人员队工作全身心的投入，有时候不经意的沟通或者只是一碗面，却能激起员工的冲天干劲和在所不惜的斗志。
员工的真正需求是什么？谁能明明白白他的心？▪需求理论案例一：A管理某公司，他是一名经理人员。
管理各业务主管和业务员。
富有经验的业务主管们相当稳定，而业务员们的流动率高，他在这方面遇到了麻烦。
他回顾了前几次与他们的辞职面谈，得出一个结论：那些业务员们离开时，最典型的说法是：“我们必须干与其他人一样的活，可是收入却比法定的最低工资高不了多少。
”业务主管偶尔也会走掉一个，他们的话却不一样，概括起来是：“我在这里呆太久了，我喜欢管理各项复杂的业务，但这里没有更有难度和挑战性的工作，我感到有点失望。
”问题：业务员与业务主管各有不同的需求，A为了满足这些个人需求，应该怎么做？也许马斯洛能给我们些帮助。
马斯洛是一名心理学家，他提出的需求层次理论认为，人的需求应该分为5个层次（如图），这个理论的基础是：1、人要生存，他的需要能够影响他的行为。
只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。
2、人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。
3、当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
：需要我们喜欢的工作，指通过自己的努力，实现自己对生：需要感到有价值和被人尊重；社会需要：需要情爱和成为一个群体的成员；保障需要：需要感到安全和保险；生存需要：个人生存的基本需要，如吃、喝、住处。
马斯洛告诉我们：明白他们的需求，合理满足他，就能解决问题！一个人所采取的每一项行动，不管他表现的如何漫不经心或者冲动，都是试图表现一种需要。
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客户服务的下一步：在营销的过程中，从广告策略、销售技巧到售后服务，都要让客户微笑满意，培养客户忠诚度。
1. 让客户一直微笑 2. 提高服务水平，以各个行业中…..甚至整商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程服务顾客要走的下一步◆ 引 言我们介绍了一些让顾客满意的方法，其实，没有任何顾客会对你一直满意，尤其是在较长的时间内。
顾客要么不够坦诚，要么是不容易接触。
许多人问：“拉住顾客，并让他回头，顾客基本满意之后是什么呢？”也许那些写“一对一的未来”和“企业一对一”的专家有些上好的回答。
017号学员黄薇的叙述以及联邦快递的案例会告诉我们：1.让客户一直微笑 2. 提高服务水平，以各个行业中…..甚至整个世界中最好的作为自己的标准。
◆ 017号学员黄薇的叙述---卖牛奶的傻大姐黄薇在她的作业中是这么描述她的经历的：我每天上班前，都在家吃好早餐。
后来有家西饼店在我等公司交通车的地方新开张。
有两次来不及吃早餐，就在店里买牛奶，正好我想要的淡牛奶卖完了，我只好选了高钙的甜牛奶。
第三天我走近西饼店的时候，那个傻大姐店员大叫：“我知道，我知道，你要高钙牛奶”。
并迅速取出牛奶放到柜台上，其实我已经吃了早餐，不过她已经取出来了，况且喝鲜奶多多益善，所以我还是买下了，店员又很殷勤的搬了张椅子给我坐，使我可以很舒服地等车。
接下来的几天都是这样，后来我觉得订牛奶和在西饼店买都一样方便，而且还有椅子坐，所以我就退了订的牛奶，在1. 一个行业中服务的提高，会影响客户对另一个行业的期望。
2. 如果希望处于领先地位，就不能局限行业的本身，必须以最好的作为自己的标准。
西饼店买早餐了。
也许买早餐这么小的生意说明不了什么，西饼店要做的也只是提供一张椅子给我坐几分钟。
而且，黄薇道出了她的服务秘诀：我觉得做人做事的道理都是一样的，一理通百理明。
有些企业有很好的销售策略，也有很好的售后服务，不过有时业务人员的严肃和计较会把客户拒之门外。
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惠普管理培训完全手册大全第一章：培训概述1.1 培训目的惠普管理培训的目的是为了提高员工的管理技能和领导能力，帮助他们更好地适应公司发展的需要，提升工作效率和团队合作能力。
1.2 培训内容本次培训包括管理基础知识、沟通能力、团队协作、决策能力、问题解决等内容，旨在全面提升员工的管理综合素质。
1.3 培训对象本次培训主要面向各级管理人员，包括初级管理者、中级管理者和高级管理者。
第二章：管理基础知识2.1 领导力2.1.1 领导力理论2.1.2 领导风格2.1.3 领导者的素质2.2 组织管理2.2.1 组织结构2.2.2 组织沟通2.2.3 组织文化2.3 管理技能2.3.1 时间管理2.3.2 目标管理2.3.3 绩效管理第三章：沟通能力3.1 沟通基础3.1.1 沟通的重要性3.1.2 沟通的障碍3.1.3 提高沟通效率的方法3.2 沟通技巧3.2.1 言语沟通3.2.2 非言语沟通3.2.3 聆听技巧3.3 冲突管理3.3.1 冲突的类型3.3.2 冲突的处理方法3.3.3 团队合作与冲突解决第四章：团队协作4.1 团队建设4.1.1 团队角色分析4.1.2 团队建设策略4.1.3 团队合作4.2 团队管理4.2.1 团队目标与规划4.2.2 团队绩效评估4.2.3 团队激励与奖惩第五章：决策能力5.1 决策模型5.1.1 决策的基本概念5.1.2 决策的流程5.1.3 决策的方法5.2 决策技巧5.2.1 问题识别与定位5.2.2 信息收集与分析5.2.3 决策方案评估5.3 风险管理5.3.1 风险评估5.3.2 风险控制5.3.3 风险应对策略第六章：问题解决6.1 问题诊断6.1.1 问题识别6.1.2 问题分析6.1.3 问题定位6.2 解决方案6.2.1 解决方案制定6.2.2 解决方案实施6.2.3 解决方案评估6.3 持续改进6.3.1 持续改进的意义6.3.2 持续改进的方法6.3.3 持续改进的工具第七章：培训考核7.1 培训评估7.1.1 培训目标的设定7.1.2 培训效果的评估7.1.3 培训成效的监控7.2 培训测试7.2.1 学习成绩评定7.2.2 能力测试考试7.2.3 实际操作考核7.3 培训总结7.3.1 培训反馈收集7.3.2 培训总结分析7.3.3 培训改进计划结语本手册详细介绍了惠普公司的管理培训内容和考核办法，希望能够帮助员工们更好地提升自身管理技能和领导能力，与公司共同成长和发展。
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商 海 导 航惠普经销商大学·高级课程2000年6月19日 第11期经理人的风格经理人独特的风格这一讲我们将对前面的章节做一些总结，主要分析一位经理人员应该掌握哪些管理方法与技巧。
经理人员留给人们印象最深的是他的个人印象，在实践、运用这些技巧的时候，他必须形成一套自己独特的管理风格。
经理人员必须珍惜时间、知人善任、让员工们参与管理，以及对各种压力的管理，和其他管理者形成一个团队，共同运作整个企业。
管理中有各种各样的机会，它们的要求和情况层出不穷，因此，经理们有足够的空间施展他们的个性，他们的个性乃是这些标准形形色色的混合。
在众多的标准中，最主要的还是四种本领：工作时间的管理、对下级的授权和委任，让员工参与管理以及对各种压力的管理。
效率手册对于一个企业、一个经理的效率来说，时间是一种无情的量度。
“它得花多长时间？”或 “它按时完成了吗？”时常出现在我们的工作中。
案例一：A 的部门为一份商业杂志编制定期的最新发行名单。
然而，他那个部门老是要误期，而且最近一期被搁置了，不得不加班加点。
由于匆忙，在登记发行名单上又出了不少错。
于是，A值得聘请一位顾问做咨询，以改变他这个部门的工作程序。
这位顾问的报告把焦点集中在三个问题上，分列如下：（1）误期是由于计算机一直在等操作人员们输入代码磁盘；（2）每一次名单更新时，代码说明也随之改变；（3）在这一段登记名单时间里发生问题时，部门负责人却不在场。
问题：这些问题的实质是什么，怎样解决它们？经理人必须具有时间规划、定时管理和控制的效率概念。
A要是了解了经理人时间手册的几个方面：学会规划、定时管理和控制，也许就能能够分析解决他的问题了。
经理人只有规划才有时间概念，规划可以避免一些不可避免的阻力的发生。
时间规划技能主要体现在三个方面：时间限定、时间启动和时间实习的控制。
时间限定。
每项任务都有它自身的技术限制，精明能干的经理人绝对不会超越这些限制，而给自己的部下布置任务或者设定最后期限。
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商 海 导 航惠普经销商大学·高级课程2000年9月25日 第25期我爱你是在数目以外的◆ 引 言在产品成熟期应该采取一系列的措施，来对抗这种自然的衰退形势，就可以扩大销售额，提高管理效率。
而要采取有效的措施，利用各种积极的营销策略和创新观念，从各个角度入手，的周期。
常用的主要方式包括：产品延伸策略、分销渠道延伸策略、这一讲，我们将论述一个童年故事，然后探讨产品延伸的影响因素创新因子和产品延伸的基本方法。
下一讲将论述产品延伸的具体方法。
◆ “我爱你是在数目以外的”在我们进入产品延伸策略之前，让我们回忆一下童年的记忆，看看你是否曾这样经历： 有一个四岁的女孩用她新发现的知识表达她的爱，她对她的妈妈说：妈妈我爱你十倍，她仔细想了想又说：我爱你二十倍。
又过了一会儿她大声的说：我爱你六百倍。
当她的妈妈感激地搂着她的时候，她集中心思在想，最后说了一句：妈妈，我爱你是在数目以外的。
这个孩子的话让她的妈妈永远不会忘记那一幕的情景，也不会忘了；女儿发现的智慧，爱是不能计量的。
其实，爱是不能加以计量的，孩子凭着童稚的本能，可以了解如此微妙的知识，而我们成人却常常忘记的事，尘世的喧嚣和纷扰让我们无暇静心思考了。
我们不要被儿童们“发现”的洞察力而吃惊，他们的内心没有被责任的紧张所扰，所以可以直接抓住问题的中心，使得问题非常清晰。
实际上，随着新技术的发展，产品越来越快地过时，而且，消费群体细分越来越严密，在产品生命周期的延伸过程中，众多的选择总是让产品开发者难以选择。
其实，如果能借助儿童单纯的思维，让所有的思考都变得简单，那么，问题也许简单多了。
爱妈妈不能10倍，不能20倍，不能60倍，而是在数字之外。
同样，产品延伸不是在产品的包装、品牌的演绎，而是在消费者的需求之内呀。
尽管需求的中心会因为消费群体的不同而有所区分，但总是围绕消费者需求呀。
如果保持这个简单的原则，产品延伸也许就简单多了。
简单，这个词让我想起一个禅学故事：初学禅的人问大师：禅是什么？大师反问：杯子是什么？初学者迷惑不解，杯子？杯子是什么，各种各样的答案在心头不断的涌现，但总觉得没有一个最完美的答案。
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商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程HP 经销商大学测验一引言在前面的11讲里;我们对管理的一些基本知识和基本技巧进行了阐述;这一期先介绍一种管理模型7-S 模型和一个重要的管理原则彼得原理..然后;我们将以测试的方式对前面的内容进行回顾;以考核学员的学习进步..并将配合实施SR 与惠普联合颁布的“惠普经销商大学资质认证方案”;对学员进行积分考核;评选优秀学员具体方案见第 期这里请李雯小姐按具体填写..麦肯锡的7-S 模型：全面考虑不管是大企业还是小公司;仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的;因为战略只是鼓励过程中的一个要素;企业还可能会在战略执行过程中失误..7-S 模型如图指出了企业在发展过程中必须全面的考虑各方面的情况;包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观..模型中;战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”;风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”..从模;特作用;可以激发员工的热情;统一企业成员的意志和愿望;齐心协力的为实现企业的战略目标而努力..在这一方面;国际上很多着名的公司已经为我们提供了典范;比喻说;nokia 公司的以人为本就是最好的发挥..彼得原理：管理的镜子我们先回顾一下第五期的一个案例： A 是一家公司负责销售的副总经理;他把公司里最好的销售员B 提拔起来;当销售部经理..但B 在这个职位上干得并不怎么样;他的下属说他待人不耐烦;几乎得不到他的指点与磋商..B 也不满意这工作;作推销员时;他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金..可当了销售部经理后;他干的是好是坏取决于下属们的工作;再说;他的奖金现在要到年末才能定下来..人们总说B 是“被高度激发了的;”他拥有一栋价格昂贵的市区住房;开着奔驰牌汽车;全部收入都用在生活开销上了..B 现在和过去的工作表现似乎判若两人;A 被搞糊涂了..彼得原理是这个案例最好的解释..彼得原理认为;“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据..层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的..”B 在销售员的位置上能够很好的发挥他的才能;但A 依据他的业绩将B 提升为销售经理;其实;B 的知识背景也许作销售试最好的;但在更高层次的工作就难免了..解决的办法是要么接受新的知识培训;要么发挥他最好的才能;让他回到适合他的位置上..人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认;于是在不自知前就加以嘲笑一番;这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己;“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子.. 测试一A 在农业银行管理六个分行的“出纳动态”业务..这个工作让他感到困惑的是;这些分行之间;成果很不一致..她要求自己的助理整理出一张表格来;比较一下他们的成果..下面就是那份报表：225;000 ￥3;000 3 36;000 ￥5;0004 30;000 ￥4;0005 42;000 ￥5;0006 24;000 ￥3;000问题1：鉴于以上信息;的经理经营效果最好的经营效果最差..A.1分行B.2分行C.3分行D. 4分行E.5分行问题2：除了交易数之外;哪一些因素会影响A进一步评估个分行的工作成效测试二背景：A公司是一家小厂;专门生产住宅建筑上的特殊制品..1、布雷迪是这家厂的总监;他的上司是公司的总经理..查理是装配车间的主任;他手下有7名工人;装配住房中的各种用锁;他是归布雷迪领导的..2、去年春季的一天;公司总经理把布雷迪叫到他的办公司;对他说：“我们收到好几次客户投诉;说我们的锁装配得不好..”布雷迪对此问题作了调查后;向上司汇报说：“我放心了;因为我对那些蹩脚得装配不必负责;那是装配车间主任查理的失职;他没有检查手下工人是否按正确装配程序工作..”那一天;布雷迪还做了以下几件事：A 为秋季起草生产进度表；B 包装流水线上的一个操作工要去看病;他顶班在流水线上干了几个钟头；C 在装卸码头指导搬运工人们如何使用一台新的起重机；D 对一位求职申请者进行面试;因为厂里的质量管理有一空缺；E 与总会计师一起查帐;看看厂里的费用怎么会超支；F 把厂里的组织结构作一点改动;让工程师们今后直接向工厂的总监汇报工作;不必再通过总工程师..问题3：布雷迪处在_______层管理;而查理处在_______层管理..A.行政首脑；基层B.中间；基层C.行政首脑；中间D.中间；中间问题4：公司要求布雷迪与查理担任_______工作;而装配工等担任_______工作..A.脑力的；体力的B.容易的；艰苦的C.重要的；不重要的D.管理的；动手的问题5：公司总经理应该让谁对锁装配不善负责A.装配车间工头查理B.工厂总监布雷迪C.装配车间的工人们D.没人对此负责问题6：布雷迪向总经理汇报的那天;他还干了几件事;请在以下空格里依次写下这些事的管理职能规划、组织、配置、指挥与控制A._______________B. _______________C. _______________D. _______________E. _______________F. _______________测试三背景：70年代末80年代初;美国联邦政府取消了一批卡车货运与航空运输工业的现行管制法令;爱荷华州长途运输公司打算开拓自己的业务..它的规划是：以收购美国中西部十二个州现存的一些长途货运公司的战略;在五年之内;把每年的营业额提高到7千5百万美元..规划中又确立了另一个目标;一旦每年的营业额达到了7千5百万美元;那么年利润要达到5百万美元..爱荷华州长途运输公司确实把几个运输公司搞到了手;而且在规定的时期内也达到了7千5百万美元的营业目标;只有一件事出了差错：它不是赚了5百万美元;而是亏了近5百万美元;并且它已陷入绝境;连回头的机会都微乎其微..值得一提的是;取消现行管制法令这件事愚弄了大批运输业公司;其中最出名的是达拉斯的布兰尼夫国际运输公司和纽约的东方航空公司;也遇到了爱荷华州长途运输公司同样的结局..问题7：究竟是什么原因外部因素还是内部因素使得爱荷华等公司在生命攸关的利润指标上判断失误;而且差别竟如此悬殊测试四问题8：第五代管理的特点是什么你如何看待A.协作B. 速度C.知识D.以上都是附答案：答案在下一期题目出来后发布在网络版上..答案1：E；B..分析：成果的比较;就是以交易量跟投入资源;即每月开支相比较;由此得出以下结果：经营最好的——5分行;每元开支做8.4笔交易42;000/5;000元；经营最差的——3分行;每元开支做7.2笔交易..答案2：这份报表并没有告诉A那些交易中的多变情况;例如;是否有些交易更难做;更花费时间它也没提及在那些出纳业务中出过多少差错;或者顾客们在排队等候时耽搁了多少时间..答案3：B答案4：D答案5：B..评述：答案A、B、C三者都要受到责备;但公司总经理应该让布雷迪对自己管理下的一切工作负责..答案6：A.规划；B.非管理性工作；C.指挥；D.配置；E.控制；F.组织..答案7：导致失败最关键的因素是外部环境的变化..如何在变化的环境中保持竞争优势是每一个管理决策者首先要考虑的问题..爱荷华公司地领导人忽略了这一点;他们看到了有利因素;却没有看到此因素给行业带来的影响..取消现行管制法令这件事愚弄了大批运输业公司;其中最出名的是达拉斯的布兰尼夫国际运输公司和纽约的东方航空公司;他们都误解了接踵而来的竞争的激烈程度..在这个例子中;爱荷华公司也错误的估计了外界的环境..它认为自己可以把事业扩展到其他十二个州;可它没有意识到其他大型货运公司也是这样想的..由于州内运输收费不再管制了;全国性运输公司与小型独立的地方运输公司之间竞争异常激烈;削价竞争成了家常便饭;结果是许多运输公司都出现利润负增长..答案8：D..分析：沟通、联系和连结;这些以知识为核心的同义词的内涵重新演绎了知识经济时代的管理范式：通过动态团队协作和知识联网来共同创造财富..它们所产生的效果大大突破了传统经济学和管理学的效益计算公式所能达到的极限..。
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商海导航-----惠普经销商大学·高级课程2000年8月28日第21期市场调查---营销的情报系统◆引言在前面的几讲里，我们分析探讨了客户服务的技巧与秘诀，实际上，“法无长法，势无定势”，任何解决事物的方法，都没有固定的方法和技巧，只有在日常的运作中，不断的发现和积累，然后依据不断变化的环境，加以完善和创新，才能够真正作的完美，做到最好。
在这讲里，我们先是利用一组图形，对客户服务作一个简单的总结。
当然，前面的课程没有涉及到电子化服务，这些内容我们将放到后面关于渠道的内容里一起探讨。
然后，我们将通过泰航的个案分析市场调查过程等相关内容，市场调查是隐藏在客户服务和决策背后的一双无形的手，它为所有市场营销战略决策和战术实施提供决策依据。
以后的几讲，我们将着重分析探讨市场调查的相关内容。
目的不是培养市场调研专家，而是为了帮助大家掌握市场调研的主要过程以及应用范围，了解市场调查在营销管理中的重要作用。
◆深耕小时候，在工地上看修水库大堤坝的人民总是放上一些石头和土块，用特制的工具一点一点夯实了，然后再加上新的石头和土块，重新夯实，不断的重复下去，然后，就产生了坚实的水库堤坝。
作客户，提供客户优质服务，实际上也是同一个道理，只有在原来的基础上持之以恒，不断的发展，才能够作到最稳、最好。
也许下面的图形（深耕）能给我们一些启示。
市场调查过程市场调查是是指系统的分析、收集、分析并报告与公司面临的特定市场营销状况有关的数据和调查结果。
不管是正式的还是非正式的，一般的市场管理人员都接触过市场调查。
从局部的信息询问到全面系统的委托分析调查，市场调查都是公司的战略决策实施的重要依据，发挥着举足轻重的作用。
市场调查的手段和方法很多，但都包括及个基本的步骤（如图），下面我们从泰航的个案来分析市场调查的过程。
泰航（T ai Airways）一直努力寻求各种新的服务方式来满足乘客的要求。
泰航的一位经理有了一个为乘客提供电话服务的idea。
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2000年6月19日 第11期
经理人的风格
经理人独特的风格
这一讲我们将对前面的章节
做一些总结，主要分析一位经理人员应该掌握哪些管理方法与技巧。
经理人员留给人们印象最深的是他的个人印象，在实践、运用这些技巧的时候，他必须形成一套自己独特的管理风格。
经理人员必须珍惜时间、知人善任、让员工们参与管理，以及对各种压力的管理，和其他管理者形成一个团队，共同运作整个企业。
管理中有各种各样的机会，它们的要求
和情况层出不穷，因此，经理们有足够的空间施展他们的个性，他们的个性乃
是这些标准形形色色的混合。
在众多的标准中，最主要的还是四种本领：工作时间的管理、对下级的授权和委任，让员工参与管理以及对各种压力的管理。
效率手册
对于一个企业、一个经理的效率来说，时间是一
种无情的量度。
“它得花多长时间？”或 “它
按时完成了吗？”时常出现在我们的工作中。
案例一：A 的部门为一份商业杂志编制定期的最新发行名单。
然而，他那个部门老是要误期，而且最近一期被搁置了，不得不加班加点。
由于匆忙，在登记发行名单上又出了不少
错。
于是，A值得聘请一位顾问做咨询，以改变他这个部门的工作程序。
这位顾问的报告把焦点集中在三个问题上，分列如下：
（1）误期是由于计算机一直在等操作人员们输入代码磁盘；（2）每一次名单更新时，代码说明也随之改变；（3）在这一段登记名单时间里发生问题时，部门负责人却不在场。
问题：这些问题的实质是什么，怎样解决它们？
经理人必须具有时间规划、定时管理和控制的效率概念。
A要是了解了经理人时间手册的几个方面：学会规划、定时管理和控制，也许就能能够分析解决他的问题了。
经理人只有规划才有时间概念，规划可以避免一些不可避免的阻力的发生。
时间规划技能主要体现在三个方面：时间限定、时间启动和时间实习的控制。
时间限定。
每项任务都有它自身的技术限制，精明能干的经理人绝对不会超越这些限制，而给自己的部下布置任务或者设定最后期限。
时间启动。
好的开头是成功的一半，任何事情都需要时间来做准备工作，经理们要想在日程表中有些创新，如何控制启动时间是他们首选的目标。
这是案例中A遇到的第一个问题。
A要么改进工作程序，缩短启动时间，要么下令把准备工作提前做好，这样，当计算机一切准备就绪时，就可以立即开始输入各种资料。
实习时间。
它是准备工作派生出来的。
新的工作和任务刚开始时都需要摸索着做，经理人在日常工作中，都需要为一些耽搁留有余地。
这是A遇到的第二个问题，A必须让负责发行的人明白，把代码标准化的重要性。
或者A就在启动时间内，给那个人留有余地，让他摸索着干。
个人时间规划。
经理人首先必须抓紧自己的时间，分析自己日常活动，做出统计，制定个人时间方案，是经理人加强管理的重要因素。
A显然有个人时间安排的问题，A应该排出他自己的个人时间日程表，在事关重大的启动时间以至整个过程中，他应该就地监督。
在定时管理和控制方面，很多经理人总结出一些技巧：
控制电话。
“请待一会再打来。
”、“一刻钟后我给您回电话的。
”之类的话语是对待那些打搅手头工作的电话的最好方式。
限制聊天。
“我喜欢在午餐时听你说下去。
”是避免在聊天中磨耗时间的一种好方法。
小事速决。
最着急的是最小的事情。
立即用“行”“不行”来打发掉一些鸡毛蒜皮的事情。
宜早不宜迟。
提早几分钟到办公桌边，签发一些日常文件，将精力留下来做一些富有创见的事。
不轻易许诺。
得到的总比期望的要少、要晚，所以当有人来要求宽限时间的时候，最好回答“NO!”
权力的释放
授权是一个向下级分配工作的过程，它通常随同加诸一个经理的责任以及必要的决策权力。
精通授权的艺术与技巧，也许是管理上最有用的工具，它是通过别人的手来完成你所想干的事。
但我们在工作中碰到的问题是：什么应该授权？怎样授权？
授权就是经理应该舍弃他所喜欢的日常公事，把他擅长的那些日常工作授权让下级去做。
下面的图也许能让我们把握什么应该授权。
1：你必须亲自做
2：你应该做，但有人可以帮你做
3：你可以做，但其他人有机会也可以
做
4：其他人应该做，但紧急时你可以帮
他一把
5：其他人必须做 图：什么应该授权，什么不该授权
要使授权工作卓有成效，这些准则绝对实用：任务必须明确规定；任务必须适合这位下级；这位下级有权拒绝你的委托而不受到任何报复；预先准备好一套监督、指导和控制方法。
同舟共济
案例二：A 带领着一个有技术工人和非技术工人挖掘工程队，A 自以为是，他对手下人比较刻薄，名声不太好，经常更换人手。
一天，A 的工程队在工地碰到一件棘手事：工程师预测这里是一片软土，而他们却认为是大片岩层。
A 当时就想给公司打电话，叫爆破组来清除岩石。
但他的一个老队员却说，它看上去象沙岩，比较软，如果是，工程对自己就可以用气锤机干掉它了。
“这个想法不错，可以省不少钱。
”A 心里想，“但我采纳这个建议，就会在众人面前丢面子。
”
看完案例，我们同时庆幸，幸好A只是一个带领一个工程队而不是企业团队，否则，这个企业完蛋了。
如果你现在面临就业的选择，一个是A这样的人管理的企业，工资较高，一个是工资较低，但团队精神较强，老板希望大家共同发展的小企业，我想，只要你不是急缺钱，你会毫不犹豫的选择后者。
你当初要的就是现在员工要的。
现在，我们作为经理人，同样面临着要为我们管理的员工提供一个共同发展氛围，就是共同参与管理。
显然，A没有运用过共同参与管理。
他手下的非技术人员更换频繁就是一个明证。
不言而喻，工程队的老员工工作经验丰富，只要有机会，他们很愿意动脑筋想办法。
现在的问题是，A能不能改变自己的管理作风。
其实，他只需说一句话：“嘿，这个想法很不错！你们干气锤机的怎么想？这样做行吗？”由于把爆破组招来要花一天时间，工程队的工作也因此需等待很长时间，所以，A和他的队员完全有足够时间讨论细节。
当然，不是每一个人都能改变他的作风，不过，特别是从技术人员转过来的经理人想改变作风更是为难。
但事实是我们需要改变，只有同舟共济，船才能到达彼岸。
不是每个经理都善于运用共同参与管理的，它要求经理们不仅对自己有高度的信心，而且要充分信任别人。
危机
相信经理人和员工们在工作中都要面对很多的压力，特别是来自变化的、难以对抗的危机的压力。
危机，就是危险和机会。
危险导致压力，机会导致动力。
在这个选择之间，经理人就必须避免过分操劳的压力，必须就自己的能力和责任两者的分寸和平衡保持清醒的头脑。
如何消除在管理方面的压力呢？医学专家们提出建议：人贵自知之明，要泰然处之。
就是对自己的能力要实事求是，量力而行，不做力所不及的事情。
第二就是选择一种娱乐活动放松，该工作就工作，该休息就休息。
第三就是花点时间旅游，自然的魅力足够消除压力。
这三点是经理人自己要营造的，同时也是需要为员工们营造的。
如有任何问题或建议，请mail至：channel_academy@。