韩国地方政府绩效管理实践及其对中国的启示_以富川市构建平衡计分卡系统为例

2010年1月第19卷第1

期N ortheast A s i a Foru m

Jan 2010

V o l 19 N o 1韩国地方政府绩效管理实践

及其对中国的启示

以富川市构建平衡计分卡系统为例

方振邦金洙成

(中国人民大学公共管理学院,北京100872)

[摘要]近年来,韩国在运用平衡计分卡改进地方政府绩效管理实践上成效显著。富川市是在韩国构建平衡计分卡系统的标杆组织,其经验对平衡计分卡的中国化具有以下几点启示:要明确引进平衡计分卡的目的;要提高公务员对平衡计分卡系统的认识水平;要以培养内部专家为主;对新的绩效管理体系的开发不急于求成;指标的设置要力求真实反映国情民意及地区之间的差异;实施完整的变革管理程序;要谨慎处理公民参与评价的程度。

[关键词]韩国;地方政府;富川市;绩效管理;平衡计分卡;中国化;启示

[中图分类号]D731.263 [文献标识码]A do:i10.3969/.j issn.1003-7411.2010.01.010 [文章编号]1003-7411(2010)01-0090-(8)

[收稿日期]2009-08-28

[基金项目]国家社会科学基金项目平衡计分卡中国化模式构建及其在领导干部绩效评估中的应用 (09BZZ044) [作者简介]方振邦(1966-),男,吉林延吉人,中国人民大学公共管理学院教授,博士生导师。

金洙成(1971-),男,黑龙江密山人,中国人民大学公共管理学院博士研究生,延边大学人文社会科学学院讲师。

20世纪70年代以来,随着新公共管理运动的兴起和盛行,世界各国都以提升政府绩效为目标,积极探索有利于高效运营政府组织、有效实现政策目标的战略手段。韩国自2003年卢武铉政府执政以后,高度重视政府的绩效管理,以期提高行政效率。在这样的背景下,作为一种先进的绩效管理工具,平衡计分卡引起了韩国政府管理者的极大兴趣。

富川市是韩国的一个地方自治体,也是该国率先引进平衡计分卡的政府组织之一。经过多年的探索,富川市已经成为韩国构建平衡计分卡系统的标杆组织,其经验在韩国其他地方自治体中得到了广泛推广。

一、富川市应用平衡计分卡的背景及进程

1.引进背景。富川市是拥有86万人口的韩国地方自治体。根据韩国行政自治部的要求,富川市自1999年到2003年上半年实行了目标管理制。在该制度的安排下,富川市对各课的组织架构进行了调整,实行以团队为绩效责任主体的运作方式,绩效目标的设置以团队为基本单元,并对其人力资源管理政策做出相应调整。但是,在未确立全市战略目标的情况下,以团队为单位实

课是局下设的行政机构。

施目标管理,导致团队目标很难与全市整体绩效联系起来。而且,在目标管理的情境下,将绩效评价结果与绩效等级相联系,易导致各团队避实就虚、拈轻怕重。这种状况又引发了部门之间的相对孤立,进而降低组织的协同程度。为了应付政府内部的评价,各团队将焦点集中在自我利益的维护上,忽视了市民的需求,目标管理蜕化成应付绩效评价的工具,最后导致目标管理宣告失败。由此,该市于2004年1月决定引进平衡计分卡,其目的在于重视经营战略思考,推进以战略目标为中心的政策,忠实履行对市民的责任,满足市民的深层次需求。换言之,富川市试图从内部角度提高政府成员的行政管理能力和创造性,营造积极挑战目标的组织氛围;从多个侧面构建综合管理系统,在绩效上坚持顾客导向,重视业务效率、组织灵活性以及关键人才。[1]并且,通过构建市民和政府成员易于接受的绩效管理体系,将行政管理的实情告知市民,展示尽职尽责的责任担当,确保政务透明度。

2.实施进程。富川市构建平衡计分卡系统分为推动引进、试运行及正式施行等三个阶段,各阶段的主要措施如下:

第一阶段,推动引进(2004年3~6月)。这一阶段主要关注两个方面:一是外部专家的介入方式;二是制定富川市长期发展规划和有关政策评价的条例。

富川市在引进平衡计分卡的过程中,没有将项目完全外包给咨询公司,而是在专家的指导下依靠自己的力量构建平衡计分卡系统。依靠自身的能力完成平衡计分卡的引进,需要公务员的全力支持和积极参与。因此,富川市进行了面向全体公务员的、以产生共鸣为目的的集中教育,而且将这种教育作为与公务员沟通的长效机制常抓不懈。同时,处于地方分权时代的富川市,既需维持政策的一贯性,又必须以行政的效率性和民主性为基础谋求城市的均衡发展,因此制定了富川市长期发展规划(简称愿景2015 )及有关政策评价的条例 ,将其作为平衡计分卡系统设计与运行的指导文件。

第二阶段,试运行(2004年7~12月)。这一阶段主要开展两项工作:一是成立政策评价研究会,为平衡计分卡设计与运行提供组织保障;二是在平衡计分卡理论的指导下着手构建绩效评价指标体系,并进入试点工作。

政策评价研究会的成立及其运行是试运行阶段最主要的举措。该研究会由全市核心领域的25名5级以下公务员组成,其骨干为11名具有政策分析评价师资格的公务员。研究会内部不分职级的高低,其成员按照富川市平衡计分卡所确定的6个绩效领域进行分工。这个研究会在随后的绩效管理制度的构建过程中起到了中流砥柱的作用。为确保研究会有效运作,富川市采取了以下三个方面措施:[1]第一,研究会成员必须由部门负责人推荐产生,并且须保证其所担负的原部门工作不受影响,在此基础上,所属部门为研究会成员提供参与平衡计分卡项目的时间保障,所耗时间列为培训课时。第二,为鼓励成员积极参与研究会活动,政府设立了专项奖金,激励成绩优秀者。另外,为了保持研究会成员的士气,市长不仅召开专门会议为各成员颁发委任状,而且在市长权限范围内,采取了年底考核加分、表彰优秀团队、奖励休假等多项措施。第三,为确保研究会工作有序进行,该会选出了1名代表负责协调与绩效评价相关的事宜。研究会成立之后,富川市进行了评价指标的开发及试点评价工作。

第三阶段,正式施行(2005年1月~至今)。这一阶段的主要工作也是两项:其一是绘制战略地图,并对绩效评价指标体系进行修改和完善;其二是正式施行平衡计分卡。

随着卡普兰和诺顿战略地图化无形资产为有形成果一书的出版,平衡计分卡理论得到了进一步完善。在此基础上,富川市结合推动引进阶段制定的富川市愿景2015 ,对其使命、愿景和战略主题以及各层面目标进行了梳理和界定,设置了6个战略主题,23个绩效目标。根据新出台的战略地图,在总结试点经验的基础上,该市对试行阶段构建的绩效评价指标体系进行了修改和完善。随之,富川市将平衡计分卡系统付诸实践,并依据有关政策评价的条例进行监控和管理。根据该条例,富川市每年修订和完善中长期发展

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战略,并将战略效果、政策价值及其可行性作为政策制定的标准,采取了评价指标检视、公开评价结果、内部评价与外部评价相结合等系列办法,有效保证了绩效评价的有效性、公平性和客观性。

二、富川市应用平衡计分卡的具体做法与成果

富川市致力于构建重视战略导向并以市民满意为中心的绩效管理体系,这在该市历史上是没有先例的,富有创意。其做法和成果是:

(一)绘制战略地图

富川市战略地图将其使命和愿景统称为建设以文化促进发展,以经济实现腾飞的富川 ,确

定了文化和经济在富川市发展中的核心地位。根据使命和愿景,该市确立了文化、经济、交通、环境、福利、自治等6个核心领域,并以6个核心领域为立足点,确立了以知识经济为中心的经济城市、享誉世界的文化城市、便利的生活空间城市、洁净、舒适的环境城市、共同生活的福利城市、有竞争力的自治经营城市等6个战略主题。

富川市平衡计分卡的四个层面由23个目标构成,分别在市民层面设置14个目标,内部业务流程层面设置2个目标,财政层面设置4个目标,学习与成长层面设置3个目标,并且注重层面之间的因果关系(如图1所示)

。

图1 富川市平衡计分卡战略地图

资料来源:Ung-Yong C ho,i H yun-Yun Cho ,Sung-H ee Kw on ,Jae-H yung Cho ,H yun-Jung B ae ,A 'C ase Study of Local Govern

m ents 'B al an ced Perfor mance M anage m en t Syste m Focu s ed on BSC I mp le m entati on i n Bu cheon C ity '[J].Reasearch of M anage m ent A ccoun ti ng (Special i ssue),Vo.l 7,N o3,2008:222.

(二)构建绩效管理体系

富川市构建绩效管理体系是围绕评价指标及评价项目、评价主体、评价周期、评价结果的应用等4个关键决策进行的。具体做法如下:

1.评价指标及评价项目。绩效评价指标及其权重分布具有行为引导功能,它明确并强化了评价对象的努力方向和工作重点。因此,富川市在选取评价指标时力求其所衡量的绩效维度服务于市民满意度的提升,并尽可能使用量化指标;设计权重时,力求主次分明、统筹兼顾。

在指标的来源上,该市针对绩效目标按照投入、过程、产出、结果等逻辑顺序选取相应指标(如图2所示),并将绩效指标分为结果型指标(产出和结果)和过程型指标(投入和过程),并且尽量选取结果型指标,并尽可能将定性指标转换成量化指标。富川市在设置指标方面,不以公务员或专家的主观意志为依据,而是以市民满不满意作为标准。在环保监测方面,尽管很多行政组织将大气污染测量网正常启动率作为评价指标,但实际上减少大气污染或者减少由于大气污染带来的危害,对市民来说更加符合他们的利益。因为市民对大气污染自动测量网是不是正常启动并不

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关心,也无从得知。富川市在这种责任和绩

效的矛盾中,

果断地采用了有利于市民的指标。

图2 选取指标的逻辑模型

资料来源:Ung-Yong C ho,i H yun-Yun Cho ,Sung-H ee Kw on ,Jae-H yung Cho ,H yun-Jung B ae ,A 'C ase Study of Local Govern

m ents 'B al an ced Perfor mance M anage m en t Syste m Focu s ed on BSC I mp le m entati on i n Bu cheon C ity '[J].Reasearch of M anage m ent A ccoun ti ng (Special i ssue),Vo.l 7,N o3,2008:225.

在指标的构成上,富川市的做法是在纵向上设置了市、局(区)、课(洞 )、团队四级指标,并实行以课为中心的绩效管理体系,其中各团队绩效结果中70%是所属课的绩效,30%是团队自身的绩效,目的在于加强课和团队绩效间的联系程度。在市级部门、局级部门以及课级部门相关业务负责人的协调下,对各层级指标进行了体系构建工作,确保指标名称规范和统一、指标选用科学和合理,使之上下衔接、系统有序。这就彻底打破了以往因指标紊乱导致的同一个业务在不同层级之间长期存在的壁垒。在横向上设置了特有和共有两类指标。特有指标用以评价每个部门独立承担的绩效任务,包括绩效指标评价和行动方案执行效果评价两方面内容;共有指标用以评价不同部门需共同担负的绩效任务,例如人均教育时间就是其共有指标之一。

在评价项目及其权重的分配上,富川市的做法是按照内部评价和外部评价划割权重。其中,内部评价由政策评价研究会实施,占绩效总分的75%;该75%的权重分别分配到特有与共有两类指标和业务环境及贡献度评价之中,特有指标占60%,共有指标占10%,业务环境及贡献度评价占5%;并将特有指标所占权重分割为两个部分,其中绩效指标评价占60%,行动方案执行效果评价占40%。外部评价通过问卷调查的方式由市民评分,占绩效总分的25%;该25%的权重进一步分割为两个部分,一是对政策的评价,主要关注绩效目标与绩效指标的匹配度,二是对履行行政服务承诺的满意度,主要关注绩效指标与行动方案的契合度,两者各占50%。如图3所示。

2.评价主体。公共部门绩效管理的评价主体一般由上级、同级、自身和公众组成。如上文所述,富川市在平衡计分卡系统中,采用了内部评价和外部评价并行的办法。内部评价是由政策评价研究会根据平衡计分卡对各部门绩效完成情况的评价。外部评价指的是对各部门政策执行情况的市民满意度评价。市民评价占绩效总分权重的25%,并明确了市民评价的内容和方式。这就可以反映出富川市对于市民参与的高度重视,也真正体现其以市民满意为中心的管理理念,从而突破了韩国地方政府绩效评价主体仅局限于政府自我评价和上级评价的传统做法,是政府绩效评价主体多元化的新探索。

3.评价周期。一般来说,评价周期与评价指标、职位类型、工作周期等因素有关。富川市在评价过程中,根据指标的特性采用了季度、半年、一年等不同的评价周期。比如,某区市民服务课对通过学习纠正错误及处理信访事件指标的评价周期是一个季度;对信访处理满意度指标的评价周期是半年;对业务环境及贡献度指标的评价周期是一年。而且每年都进行一次中期评价和一次年度评价。

洞是区下设的一级行政机构。

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图3 评价项目的构成及其权重(以课为单位的评价标准)

资料来源:U ng-Yong C ho,i H yun-Yun Cho,Sung-H ee Kw on,Jae-H yung Cho,H yun-Jung Bae,A'C ase S t udy of Local Govern m ents'B al an ced Perfor mance M anage m en t Syste m Focu s ed on BSC I mp le m entati on i n Bu cheon C ity'[J].Reasearch of M anage m ent A ccoun ti ng (Special i ssue),Vo.l7,N o3,2008:241.

4.评价结果的应用。在评价结果的应用上,富川市主要是从三个方面下工夫:第一,绩效改进。这一点在全市范围内达成了共识,避免了为评价而引进平衡计分卡的误区。通过平衡计分卡系统的整合,全市的战略与局、课以及团队的业务紧密联系起来,构成了一个整体性的管理体系。不同层级不同部门在同一管理平台上进行绩效沟通和反馈,及时发现和纠正工作中存在的问题或偏差,实现了对组织绩效的监控和提升。第二,信息建设。富川市根据平衡计分卡体系开发了相应的绩效管理信息系统,通过该系统可以随时查询每个周期的评价结果和分析意见。第三,人力资源管理决策。富川市将绩效评价结果作为决策依据,应用到绩效等级的评定、职务的晋升、薪酬的支付等人力资源管理实践中。

三、富川市平衡计分卡主要特点富川市的平衡计分卡系统具有以下主要特点:

1.紧扣政府的组织属性。首先,从政府组织的使命来看,为市民谋利益、求发展是政府最终要达到的终极目标。为了达到这样的目标,富川市将建设以文化促进发展,以经济实现腾飞的富川作为使命和愿景,以努力发展经济和文化的同时更好地满足市民的需求。能不能满足市民的需求,是通过市民的评价来衡量工作的有效性的。富川市市民通过对平衡计分卡四个层面的评价实现对政府政策的评价,市民对全市政策目标、实施内容、方向以及绩效结果进行全面的评价,力求做到实事求是。其次,从政府的绩效领域来看,政府绩效目标具有多元化的特点。这一特点促使政府必须在众多目标中选择适合于本组织的战略目标,以投入有限的资源去实现其目标。为了满足市民的需求,富川市在其平衡计分卡战略地图的市民层面中设置了多达14个目标。富川市对市民的重视程度,也体现在了市民评价分数所占的权重上。市民对平衡计分卡四个层面的评价分数占总分的25%,这跟过去相比是一个很大的突破。再次,从政府组织的平衡计分卡战略地图来看,财务层面一般位于战略地图的底部,其作用在于驱动客户、内部业务流程、学习与成长这三个层面的战略目标。如图1所示,富川市将财务层面与内

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部业务流程层面并列放在学习与成长层面之上,共同支撑市民(客户)层面的战略目标。这种摆放方式不仅保持了政府组织以市民和公共利益至上的组织属性,而且体现了富川市在引进和构建平衡计分卡系统过程中深入探索、敢于创新的精神。

2.重视绩效的共担责任。在组织体制上,富川市在课和个人之间增加了团队这一层级。团队是具有明确的行政责任和职能范围的真正意义上的绩效责任单位。富川市在引进平衡计分卡初期,以课为单位设置指标,以团队为单位选取行动方案。但后来,由于搭便车的人增加和以团队为单位的绩效责任的必要性等原因,把绩效指标设到了团队,这种方式有利于提高团队的绩效责任意识。并且,为了提高课的整体绩效水平,采取了将课的绩效分数体现到团队的办法。如上文所述,团队绩效分数的70%是课绩效分数,30%是团队自己的绩效分数。由此,课的整体绩效直接影响各个团队的绩效,课的绩效不好将会导致团队绩效也很难得到提高。这一办法促使课和团队之间你中有我,我中有你的共同体模式的形成。在这种制度下,一旦遇到绩效下降,大家首先想到的是如何发现问题和解决问题,而不是互相推诿或推卸责任。

3.以行动方案管理绩效过程。富川市的指标体系由指标及其行动方案组成。指标主要关注要完成什么 ,行动方案则关注怎样完成。尽管已有这样的概念界定,但在具体制定行动方案过程中,出现了指标和行动方案关联度低、任务和目标值设定标准不统一等问题。对此,富川市一方面提出任务设定标准,反复检验行动方案说明书 ;另一方面对指标与目标、行动方案与指标的匹配度进行了市民满意度评价。通过这些措施,将原有一个指标最多拥有14个行动方案,减少到最多拥有5~6个行动方案,并提高了指标与行动方案间的关联度。体现了通过对行动方案的评价,管理绩效全过程的特点。

4.基于双重平衡计分卡(Double Balanced Sco recar d)分析,平衡各部门业务环境差异。平衡计分卡不仅强调四个层面结构上的平衡,而且注重绩效结果上的平衡。在一个组织中,部门之间的业务环境和能力是有差异的,因此,其对组织的贡献度也有差异。将组织的战略目标向各部门承接或分解的时候,要充分考虑这种差异。为了及时发现和弥补这种差异,富川市在设计全市平衡计分卡之后,面向各部门实施了双重平衡计分卡分析。通过双重平衡计分卡分析,确定了能够有效落实全市战略的部门和因部门业务环境和能力的差距不能正常落实的部门。并根据分析结果,给各部门赋予了不同的分数,以此平衡各部门在业务环境上的差异,并制定了具有说服力的评价标准。[2]

四、韩国地方政府绩效管理实践对中国的启示

韩国在1999年末,主要以大型企业为主引进了平衡计分卡,且得到了广泛的好评。[3]十年来,不仅很多韩国企业构建了平衡计分卡系统,而且在公共部门中也掀起了引进平衡计分卡的热潮。相比韩国,我国对平衡计分卡的应用采取了非常谨慎的态度,仍然处于探索阶段。笔者认为,富川市应用平衡计分卡实施政府绩效管理的实践,对我国具有积极的借鉴意义。

1.要明确引进平衡计分卡的目的。引进平衡计分卡系统时,首先要明确它的用途。尽管平衡计分卡在发明之初是用于绩效评价的工具,但实践证明它更适合于绩效管理。富川市根据组织要发展的方向、目的及所要创造的绩效设置目标,构建系统。这个系统起到对结果和过程的比较分析功能、相互关联的目标之间的因果关系分析功能及管理和查询各阶段行动方案的完成与否的功能。这样的功能并非是评价,而是构建实质的绩效管理的基本体系,保持了绩效管理的基本理念,保证了以全市战略为中心的绩效管理体系的正常运转。目前,我国在政府绩效管理领域的探索和实践,多是围绕如何开展绩效评价而进行的,这同韩国大多数政府组织(中央部门和地方自治体)过分强调绩效评价有相似之处。因此,我国引进和构建平衡计分卡系统时,借鉴富川市的经验,应尽量避免过于关注评价,要更多地强调绩效改进和政府行政方式的改变。

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2.要提高公务员对平衡计分卡系统的认识水平。不管是在公共部门还是在私营部门,组织成员认识程度的高低是构建平衡计分卡系统能否成功的关键因素。在美国夏洛特市的实践中已经验证了这一点。[4]因为再好的绩效体系也需要良好的组织土壤,再好的工具也需要由内部成员去运行。因此,富川市为了在公务员中形成内部共识方面下了很大的工夫。首先,通过成立政策评价研究会,组建内部专家队伍;其次,通过多次教育和研讨会,传播平衡计分卡理念,阐释政府绩效管理的重要性。富川市的经验告诉我们,在构建新的绩效管理体系之前,没有进行充分的准备和训练过程很容易导致失败,尤其是主要负责人的强有力的推进意志和全体成员的共识是新的绩效体系成功的基本条件。

3.专家和咨询人员的介入形式要恰当,必须以培养内部专家为主。构建新的绩效管理体系是一个系统工程,因此,光靠外部专家队伍的力量无法顺利完成这一任务。通常的做法是采取内外部专家共同完成的模式。一般情况下,引进新的绩效管理体系时,在内部人员中很容易出现依赖情绪,而且有些专家和咨询人员出于种种原因,采取类似于包办的形式完成项目,这不利于新的绩效管理体系的构建和作用的发挥。如上文所述,富川市通过成立和运营政策评价研究会,具体推进绩效管理体系的开发和运作。2006年,以黑龙江省海林市为试点,实施中共中央组织部中澳合作平衡计分卡中国化模式完善与推广项目时,就采取培养内部专家的办法,取得了良好的效果。当时,为了项目的顺利推进,海林市成立了市级平衡计分卡试点办公室 ,由这个办公室全面组织和协调平衡计分卡引进工作。试点办公室的成员由市委组织部的主要领导和来自各个部门、经过考试选拔的科级干部后备人员组成。通过多次培训、自学和共同研讨,试点办公室成员很快就进入了工作状态,逐步成为内部专家。下属各局和乡镇,又组织了由本部门副职领导亲自挂帅的专门小组,负责落实构建本部门平衡计分卡系统工作。在构建平衡计分卡绩效管理体系过程中,内外部专家队伍分工明确、共同学习、共同协作,形成了良好的组织运作模式。

4.对新的绩效管理体系的开发不急于求成。富川市在构建新的绩效管理体系的过程中,非常重视每个阶段重点工作的安排,每走一步都要进行反复沟通,举办专题研讨会和报告会,实施多轮问卷调查,以求市民满意。另外,在借鉴国内外经验方面,采取了分阶段引进的方法。确定引进平衡计分卡之后,在国内借鉴了首尔等城市的经验,在国外借鉴了美国、加拿大、日本等国的经验。进入正式施行阶段之后,为了减少执行方面的错误,再一次借鉴了美国夏洛特市的经验。并且,从一开始特别重视在系统开发人员和公务员之间建立共识,做好了长期建设的准备。这种循序渐进、吸取众长的引进方法有利于将契合自身的实际情况和保持平衡计分卡的科学性有效结合起来。

5.指标的设置要更加人性化,力求真实反映国情民意及地区之间的差异。在公共部门设置指标的主体一般是公共部门自身或外聘的咨询专家,这种方法往往会带来较强的主观色彩。如上文所述,富川市主要采取市民满意度调查的方式设置指标,当政策评价研究会和专家的观点与市民的需求相互矛盾时,果断地采用了市民认为最合适的指标。而且,在指标的设置上,更加注重对绩效指标测量结果的政府责任,而不是只考虑测量数据获取的难易程度。另外,还要考虑地区之间的差异,充分挖掘适合于本地区的、相对合理的指标,不能照搬照抄、简单套用。这种富有人性化和责任意识的方法,有利于正确反映国情民意,提高政府绩效管理的有效性。由此看来,我国政府在指标的设置上,要尽量结合以政府为主导的自上而下的方法和以公民的需求为出发点的自下而上的方法,以保障公民通过参与政府绩效管理活动,维护自身权益,推进社会均衡发展。

6.实施完整的变革管理程序。在大多数情况下,安于现状是公共部门固有的惯性。为了探索符合现状和自身能力的最佳绩效体系,富川市积极推进了各项准备工作。尤其是,在引进新的绩效管理工具之际,如何克服公务员的抵触情绪,引起了政府的高度关注。对此,富川市实施了以下三个变革管理程序:一是实施公务员教育、听证会

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和研讨会,并且通过组建和运营政策评价研究会,加深对绩效管理制度的认识,提高研究会成员的参与热情。二是为了促使引进工作正常推进,借鉴了国内外先进的案例。三是鼓励以课、团队为单位绘制战略地图,引导与组织的创新过程相关的土壤的形成;并且通过以团队为单位的讨论,对富川市愿景2015 进行了具体的任务分解;另外,在平衡计分卡的信息化系统的开发和对政策的市民满意度方面,进行了一系列探索。

7.要谨慎处理公民参与评价的程度。政府绩效评价的推进,应按照基础性阶段过渡性阶段成熟阶段的发展规律逐步推进。在基础性阶段,政府绩效评价主要表现为系统内部、部门内部评价,以达到规范行政行为、提高行政效能的目的;在过渡性阶段,政府绩效评价逐步表现为内部评价与外部公众评价并重的特征;在成熟阶段,政府绩效评价主要表现为外部公众评价的特征。[5]对西方发达国家来说,绩效评价中的公民参与属于相对成熟的问题。但对我国而言,政府绩效评价尚处于探索阶段,公民参与尚在发展变化过程中。[6]近年来,我国政府绩效评价中的公民参与取得了明显的进展,但总体上尚处于有限参与阶段 ,这除了体制因素之外,与政府绩效管理体系的完善度以及公民的参政意识和能力有较大关联。在这种情况下,采用公民参与评价的方法,要在参与的范围、权重的设置以及结果的应用上格外慎重。

尽管富川市平衡计分卡被称为韩国地方政府构建平衡计分卡系统的标杆,但仍然存在一些值得商榷的问题和不足:一是富川市平衡计分卡系统只能说是处于运营的初期,客观上暂时看不到所谓成功的可靠证据。要得到成功运营的评价,首先要得到外部专家和市民的认可,目前来看还不是急于评价的阶段。二是富川市平衡计分卡绩效管理体系缺少设定目标值的依据。设定目标值的依据不明确,就会出现避实就虚或盲目攀比的现象,这两种情况都是不可取的,因此,必须明确说明设定目标值的根据和实现的可能性。

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责任编辑李英武

The P erfor manceM anage m ent P ractice

of Local G overn m ents in K orea and Its Enlighten m ent for China

Evidence fro m the I mple m entation of Balanced Scorecard Syste m in Bucheon C ity

FANG Zhen-bang,JIN Zhu-cheng

(Schoo l o f Publi c A d m i nistrati on,R en m i n U n i versity o f China,Be iji ng100872,Ch i na)

A bs tract:In recen t years,S outh Korea has ga i ned re m arkab l e ach i eve m en ts i n i m provi ng t h e perf or m ance of local govern m en ts by us i ng

B al an ced Scorecard(BSC).Buch eon

C ity is t he benchm ark i ng organ i zati on of i m p le m en ti ng BSC i n Korea,and t h ei r exp eriences are val uab le en li ghten m ents for the Ch i n ese l ocaliz ati on of BSC i n the foll ow i ng w ays:to specify the ob j ecti ve of i m p le m enti ng BSC;to i m prove the ci v il servan ts'und er stand i ng level of t h e BSC s yste m;t o pay atten tion t o trai n i ng i n ternal experts;not to b e eager f or s u ccess i n develop i ng a ne w perf or m ancem anage m ent syste m;t o set t h e i nd icat ors caref u ll y as to refl ect t h e f unda m en tal reali ti es of the coun try and t h e d i versity ofd ifferen t areas;to take co m p l ete procedu re of changem an age m en t;to be pruden t i n deali ng w it h the l evel of ci v il eval uation parti ci pati on.

K ey W ords:Korea;l ocal gover nm en t;Bucheon C ity;perfor m an ce m anage m ent;B al an ced Scorecard;Ch i nese localiz ati on;en li ghtenm ent

方振邦金洙成:韩国地方政府绩效管理实践及其对中国的启示以富川市构建平衡计分卡系统为例

如何做好平衡计分卡的绩效考核

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。如何做好平衡计分卡的绩效考核课程描述：平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。解决方案：他山之石，可以攻玉。虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控；

4.绩效考核结果的反馈与应用。依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以

与时俱进开创政府绩效管理研究工作新局面

与时俱进开创政府绩效管理研究工作新局面随着我国体制改革的不断深化，政府绩效评估作为行政管理制度的重要创新，越来越受到重视。认真研究、制订全面科学的政府绩效评估体系，构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是在政府行政管理中贯彻落实科学发展观的需要。在新的形势下，研究会的成立可以说正逢其时，必将大有可为。一、充分认识绩效管理及其研究的重要意义政府绩效管理，作为政府管理的重要创新，对于提高政府绩效、改进政府工作、建立行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制，都具有重要的作用。实施政府绩效管理是全面贯彻落实科学发展观，树立正确政绩观的重要手段。科学发展观是统领我国经济社会发展全局的重大战略思想和指导方针。推动政府绩效管理工作，有利于形成各级政府正确的政绩导向，有利于形成科学合理的“指挥棒”，引导各级政府重新思考什么是政绩，为谁创造政绩，如何实现政绩，引导各级政府真正将工作重心实现同中央的战略部署相一致，实现以人为本，全面、协调、可持续发展。实施政府绩效管理是提高政府执行力，推进行政管理体制改革的重要途径。近几年来，通过行政审批制度改革，政务公开等措施，行政体制改革取得了很大的成效，但与社会主义市场经济体制要求还有很大的距离；各自为政，地方保护，有令不行，有禁不止等现象还存在，开展政府绩效管理，有利于形成对各级政府的激励约束机制，保障政令畅通，有利于优化和整合行政资源，提高政府能力。实施政府绩效管理是提高政府公信力，建设人民满意政府，构建和谐社会的重要方式。政府的宗旨是为人民服务，实施绩效管理，有利于促进政府从管制型政府向服务型政府转变，从官员本位政府向民众本位政府转变。通过开展绩效管理，吸收人民群众的有效参与，可以监督各级政府，增强他们的责任意识、服务意识、法治意识。

平衡计分卡与绩效管理

平衡计分卡与绩效管理平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。传统绩效管理以财务为主，忽视非财务指标的作用，不能准确评估企业价值，没有和企业的长期战略结合，在管理选择上也存在误区。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。中国企业绩效管理系统建设存在的弊端（1）把业绩考核当成绩效管理目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。所谓绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相联系，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程；绩效管理不等于绩效考核。（2）缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司能否健康发展往往需要拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核（一）基本思想平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。（二）特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。（三）运用前提通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件：前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业

我国政府绩效管理研究的回顾与反思_周志忍

s专栏我国政府绩效管理研究的回顾与反思周志忍* =摘要>论文围绕三个方面对15年来我国政府绩效管理研究的发展历程及其重要成果做了系统描述:新研究领域的开拓、发展阶段与特征;绩效管理基本理论的研究;我国绩效管理与评估实践的研究。在此基础上,从研究思路和方法的角度,对绩效管理研究的未来努力方向提出了几点看法和建议。 =关键词>绩效管理绩效评估研究思路 =中图分类号>D630=文献标识码>A =文章编号>1674-2486(2009)01-0034-24 在纪念改革开放30周年之际,国内学界掀起了回顾、反思和展望学科发展的热潮。政府绩效管理是一个新的研究领域,但业已走过了15年的研究历程。温家宝总理2008年3月在十一届人大一次会议上作的政府工作报告中提出推行/政府绩效管理制度0,标志着绩效管理研究得到了肯定并产生了积极影响,同时也赋予了研究者更大的责任。因此,对我国政府绩效管理研究进行系统的回顾与反思,具有重要的理论和实践意义。本文围绕三个方面对十多年来我国政府绩效管理研究的发展历程及其重要成果做了系统综述:新研究领域的开拓、发展阶段与特征;绩效管理基本理论的研究;我国绩效管理与评估实践的研究。在此基础上,从研究思路和方法的角度,对绩效管理研究的未来努力方向提出几点看法和建议。 *周志忍,北京大学政府管理学院、政治发展与政府管理研究所,教授。感谢匿名评审人的意见! 基金项目:教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目/中国地方政府绩效评价体系与管理机制研究0(编号05J ZDH0019)。

我国政府绩效管理研究的回顾与反思s 一、新研究领域的开拓、发展阶段与特征自20世纪80年代初行政管理学恢复重建以来,行政效率和效能一直是学科研究的重要主题,提升行政效能的相关技术如目标管理、绩效考评等也受到普遍关注。但现代意义上的政府绩效管理研究,可以说起始于90年代中期,迄今为止大致经历了三个发展阶段(蓝志勇、胡税根,2007)。 (一)第一阶段(1994-1999):初步探索阶段有关研究是从绩效评估开始的。20世纪90年代初期,我国学界已经使用了/绩效评估0的概念,但对它的理解等同于雇员个人的绩效考评(卢文超、梁小秋,1993;周礼智,1991)。1994年,中国行政管理学会左然编译了英国学者大卫#伯宁翰的5英国地方政府中运用绩效评估尺度的观察6和约翰#鲍恩的5评估中央政府的工作绩效6两篇短文,标志着以组织为对象的政府绩效评估进入了我国学者的视野(大卫#伯宁翰,1994;约翰#鲍恩,1994)。1995年,周志忍在5新视野6上发表了5公共组织绩效评估:英国的实践及其对我们的启示6一文,对英国政府绩效评估的实施背景及其特征、绩效指标设计、评估的三大E内容框架、绩效评估在管理中的作用等作了概括性介绍,同时概括了我国评估活动存在的主要缺陷,提出:借鉴英国和其他国家的先进经验,探讨建立适合我国情况的组织绩效评估理论框架、方法论体系及操作程序,从而使绩效评估规范化、系统化、制度化、科学化,已经成为我国学者管理现代化的迫切要求。(周志忍,1995) 这一时期,国内的相关研究从绩效评估扩展到了绩效管理。1998年,在5中国政府形象战略6一书中,周志忍依据国际相关研究文献,从三种意义上对政府/绩效管理0做了界定:作为一个系统工

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析摘要:绩效管理是人力资源管理的核心部分，是企业战略管理的一个重要构成要素。在介绍平衡计分卡的概念和优势的基础上，分析企业平衡计分卡绩效管理与企业战略的因果关系分析，进而提出基于平衡计分卡的战略性绩效管理的内容和特征，指出平衡计分卡绩效管理系统的构建内容。关键词：绩效管理；平衡计分卡；指标;指标体系 1平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特s卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫P诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说：平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1平衡计分卡的内容 (1)财务方面。出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善

做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立正确的客户观，做到真正了解客户，不断满足客户的需要，使企业的产品能够适应市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。 ⑷学习创新与成长性。学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提高其技术水平，其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，既包括硬件也包括软件，一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息，对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。

绩效管理理论研究综述

本科生学年论文1 题目：绩效管理理论研究综述院（系）经济与管理系专业班级11级信息管理与信息系统学生姓名胡婷婷指导教师（职称）麻凤梅（讲师）提交时间二〇一三年七月

绩效管理理论研究综述胡婷婷（安康学院经济与管理系，陕西安康，72500）摘要：在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到管理人员的重视。本文对国内、国外绩效管理理论的发展和现状进行了研究,从中可以看出，绩效管理理论经历了由单一的评估制度，逐步向系统性、综合性的方向发展的过程，最后形成了一套完整的绩效管理理论体系。关键词：绩效；绩效管理；文献综述

Performance management theory research were summarized Hu Tingting (Department of Economics and Management, Ankang University Ankang, Shaanxi, 72500) Abstract:In the economic and competitive environment, performance management theory is becoming more and more brought to the attention of the management. In this paper, the development and status quo of domestic and foreign performance management were summarized. From which it can be seen that performance management theory has experienced by single evaluation system, and gradually developed to the direction of systematic, comprehensive process, finally formed a complete set of performance management theory system. Key words: performance; performance management theory; review

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析

1 平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说:“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩,完全改变了传统企业绩效评价方式,并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1 平衡计分卡的内容 (1)财务方面。出于以下两方面的考虑,平衡计分卡保留了财务方面的指标:财务目标能够集中体现企业的最终目标,即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率,财务指标能够综合地体现企业的经营业绩,财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献;财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程,是企业改善经营业绩的重点,客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程:创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中,客户对于企业来说是至关重要的,企业应树立正确的客户观,做到真正了解客户,不断满足客户的需要,使企业的产品能够适应市场需要,顺利实现产品的价值,只有这样企业才能在复杂多变的经营环境

中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候,企业的经营都离不开以下基本要素:雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容,它们是企业生存和发展的基础条件。（一般，核心员工都具有自我学习成长的需求，平衡计分卡学习创新与成长这一考核指标跟核心员工的素质相吻合，有利于提高核心员工满意度）一般来说,学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态,核心是激发雇员的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统,既包括硬件也包括软件,一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息,对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度,其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境,并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2 平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。

平衡计分卡知识(完整版)平衡计分卡与绩效管理经典案例解析

一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”(Balanced Score Card)于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿(David Norton)首度提出,其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题,但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合,才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统,更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。(一)平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。 (二)平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。(三)平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实

平衡计分卡在零售行业绩效管理中的应用

平衡计分卡（BSC）在零售行业绩效管理中的应用1绩效管理概述 1.1绩效管理概念所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 1.2绩效管理背景对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。而现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。即便是和企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。 1.3绩效管理流程根据网上资料查询，我们将绩效管理的流程总结为以下几个环节。 1、制订考核计划。包括：明确考核的目的和对象；选择考核内容和方法；确定考核时间。

政府绩效管理研究综述

政府绩效管理研究综述摘要：政府绩效改革是西方国家在新公共管理思潮影响下风靡起来的一项管理改革举措，旨在提高政府机构的效率和公信力。近年来，西方国家公共管理的理论界对政府的绩效结构，绩效管理等进行了较为深入的研究。为政府绩效的改革运动提供了有价值的借鉴。本文将综述西方理论界在近几年的相关研究，为我国政府绩效改革提供参考。关键字：政府绩效绩效测量绩效管理 1政府绩效管理的内涵绩效原来是管理学家德鲁克用来表示企业成本收益的经济学概念，而后被广泛应用。政府绩效内涵的表达是多种多样，中国行政管理学会课题组在《政府部门绩效评估研究报告》中指出，政府绩效也称为“政府生产力”、“国家生产力”、“政府业绩”等，不仅指字面解读出来的政府成绩和效益，而且包括政府提供公共服务和进行社会管理的表现，以及政府在行使其职能过程中的表现。美国国家绩效评估小组认为，绩效管理就是利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划并且报告成功符合目标管理过程。总之，政府绩效就是政府的行为结果以及行动过程的表现，一般包括绩效评估、绩效衡量和绩效追踪三个阶段，也就是政府部门根据其价值选择确定治理工具和行为选择，并对行为结果按既定标准进行衡量并促使其做出有利于实现组织目标的改变的整个过程。 2国外学者对绩效管理的研究国外的政府绩效一般认为是从上个世纪七八十年代的新公共管理运动开始的。由于政府绩效本来就是从西方发展起来的，而且其制度和社会基础较好，因此国外的政府绩效管理理论研究自然也完备的多。首先，是基础性研究。以美国史蒂文·科恩和威廉·埃米克为代表，其在《新有效公共管理者》中对政府推行绩效管理的原因、目标组织结构、工作关系等进行了阐述。其次，是目标管理。帕特里夏·基利等著的《公共部门目标管理》指出，标杆管理效果显著，确定最佳而不是最好的标杆。标杆管理需提前进行组织准备并选择适当的标杆管理程序，防止“排异性”反应，最后对标杆管理的细节问题实践的基础上做了适当性研究。再次。是预算管理排的。珍妮特·M·凯丽的《地方政府绩效预算》将绩效管理转化为绩效预算，只有将政府绩效管理指标与绩效预算结合起来，才能真正地达到绩效管理的预期目标。最后，实践经验型研究。阿·哈拉契米在《政府业绩与质量测量》中选择性地介绍了荷兰、美国等西方国家的实践经验。总体上，国外的研究呈现这样重视过程、程序、注意具体问题和案例以及积

绩效管理与平衡计分卡

绩效管理与平衡计分卡前言二十一世纪是一个全新的时代，在新经济时代，企业内各部门功能交错，企业与顾客及供应商的联系更加紧密；顾客区隔明显，需求日益多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，更新换代加速；生产由大批量生产转向多品种小批量生产，由于信息技术和通讯技术的不断创新，国际化竞争大大加剧；此外，知识型员工、人才精英的不断涌入，凡此种种都大大增加了管理的难度。“不能衡量就不能管理”，传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。在新的环境下，企业如何建立绩效管理体系，如何通过绩效管理把组织和人员的行为引向企业的战略目标以避免在未来的竞争潮流下成为被淘汰的企业，这成为摆在企业管理者面前的一个艰巨的任务。针对新的环境下的绩效管理问题，美国哈佛大学著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业绩效管理的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的绩效管理工具，它把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来，为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统，平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业实现战略。达成发展目标。对于平衡计分卡，有很多种看法，有人说平衡记分卡是绩效考核工具，有人则认为它是一种人力资源管理工具，更多的人则把它理解为一种战略管理工具，最后还有人把上述几种观点综合起来，视之为一种综合管理工具。而根据笔者的理解及工作需要，笔者决定把平衡计分卡视为一种绩效管理工具，因为绩效管理指的是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样的一个过程。它使公司能够为持续创造价值做出可预见的贡献。绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业目标的达成，而企业目标其实又是与长期的企业愿景、经营策略及竞争优势一致的，平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成可量化的企业部门、员工的绩效指标，以帮助

扬州市江都区政府绩效管理研究

扬州市江都区政府绩效管理研究随着我国经济社会发展,政府绩效管理问题越来越受到社会各界关注,实施科学的政府绩效管理成为各级政府当前的重要战略任务。“郡县治、天下安”,县一级政府作为基层行政组织,在建设更高水平小康社会中发挥着基础性作用。如何更科学地评价县级政府的绩效,成为具有现实意义的课题。近年来,扬州市江都区正处于实施“苏中崛起”计划的关键时期,政府绩效管理取得了阶段性成效,但同时也暴露出一些问题。因此如何强化政府绩效管理,实现经济社会又好又快发展,是摆在扬州市江都区政府面前的一项现实课题。本文运用实证研究法、比较研究法、文献研究法等方法,借鉴国内外先进的政府绩效管理经验,以扬州市江都区政府绩效管理的实践为研究对象,在理论与实践相结合的基础上,按发现问题——分析问题——解决问题的逻辑思路,总结归纳政府绩效管理的路径,系统分析英、美发达国家政府绩效管理的实践和可供借鉴的经验,探讨我国区、县级地方政府在绩效管理过程中存在的主要问题及其产生的原因,并通过对扬州市江都区政府绩效管理工作的研究,提出政府绩效管理的思路,进行有关论证分析,进而探讨我国县级地方政府加强政府绩效管理,提高行政效能的改进措施。扬州市江都区政府绩效管理的问题主要表现在三方面：一是政府绩效管理规章制度尚未完善；二是政府绩效管理的价值取向存在偏差；三是政府绩效评估的体系不健全。其原因主要有：行政体制性因素制约、政府行政组织自身不完善、绩效管理成本高、绩效管理工作群众参与度不高等。扬州市江都区政府绩效管理的对策建议：转变理念,坚持以人为本,落实科学发展观,树立以公共价值认同为导向的价值观；建章立制,推行电子政务,引入第三方评估等。

平衡计分卡与绩效管理制度实例

平衡计分卡与绩效管理制度范例(1) —、总则 1 ?平衡计分卡与绩效管理目的： (1)保证公司层层落实到公司各个层面，使公司所有员工行为与公司战略方向一致； (2 )客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值 (3 )帮助部门建立一个有效的沟通平台 (4 )促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 2.关键名词定义 (1 )平衡计分卡：是落实我公司战略，并对战略实施进行监控并对实施绩效评价的管理工具； (2 )绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。 (3 )关键绩效指标：关键业绩指标与目标是指对公司发展战略具有重要驱动力的指标，它来自于战略目标分解、经营策略的转化与职位对战略目标驱动力的识别。指标是绩效计划、指导

与评估的方向,而目标则是指标的具体数值或要求； (4 )评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量(工作效果、工作认可度、文档的规范性……)、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的QA测试差错减少5%。二、绩效管理实施 1?适用对象：本制度的适用对象为公司全体员工，但不包括以下人员： (1 )销售人员(适用销售人员的绩效考核办法) (2 )因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工 (3 )试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工三、绩效计划与考核频率 (1 )公司层面及高层管理者绩效计划与考核每年进行一次； (2 )部门层面、中层干部绩效计划与考核每半年进行一次； (3 )员工绩效计划与考核季度进行一次。 (4 )如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向管理中心汇报，并提前通知下属员工。

【完整版】公共管理学课程论文：政府绩效管理研究综述

论文编号：中国农业大学现代远程教育课程论文（设计）课程名称：05 公共管理学论文题目：政府绩效管理研究综述学生姓名专业层次批次学号学习中心年月中国农业大学网络教育学院制

政府绩效管理研究综述摘要：随着我国改革开放的力度不断加大，以及政府行政改革实践的不断深入，英美等西方发达国家的一些行政改革经验开始引起国内政府部门以及行政学界的关注。学术界对我国政府绩效管理进行了大量的研究，纷纷提出了自己的观点。关键词：政府绩效管理综述自20世纪80年代以来，我国已经开始关注政府的行政效率问题，对政府绩效管理的研究大致可以分为两个阶段。第一个阶段是在20世纪80年代到90年代中期,第二阶段是20世纪90年代中期到现在。在这两个阶段的发展过程中，国内许多学者纷纷提出了自己的观点，具体如下： 1.对国外绩效管理实践和理论成果的介绍来自各个领域的学者从各种不同的研究视角出发，观察和思考西方蓬勃发展的公共部门绩效评价和管理运动，将其成功的绩效管理理念和实践介绍到我国。如周志忍、王庆兵和卓越对英国公共部门绩效评价和实践的研究；吴志华、刘靖华和宋世明对美国公共部门绩效管理实践的研究；薛凯对新西兰公共部门绩效管理实践的介绍和分析等。1999年初，中国行政管理学会与有关部门成立联合课题组，对公共部门绩效评价的国际实践特点及其特点和发展趋势进行了专题研究，将我国各地在绩效评价方面的探索归纳为目标责任制、社会服务承诺制、效能监督和效能建设四种形式，并对其进行了详细的介绍和比较分析。 2.对地方政府绩效管理性质和内容的研究武玉英从探索法、逻辑推理、历史与逻辑相结合的方法三个角度，将行政效率的研究分为内部效率、整合效率和外部效率三个阶段。彭国甫对行政效率、行政效能和行政效益的内涵及其相互关系作了系统分析，并对行政效益与经济效益、社会效益、行政速度的关系进行了比较深入的分析。张今声在《政府与行政效能》一书中，认为政府绩效管理的内容主要包括政府业绩、政府行政效率、政府效能和政府行政成本四个方面。20世纪90年代中期以来，对行政效率的研究进入了观念整合和转型阶段。吴权伟认为，一是行政活动效率“公共性”的价值内涵凸显，二是研究主体和客体的

平衡计分卡与企业战略绩效管理

平衡计分卡与企业战略绩效管理课程背景：许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。著名绩效管理咨询专家、领导力教练程守爱女士授课，程女士将以她多年的企业管理和咨询培训的丰富经验、以及教练式的培训方式与您一起分析企业常见问题，分享战略管理和绩效管理的最新知识、理念、工具，解决企业难题。培训目标：了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系了解战略管理的概念及战略管理的流程掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法了解企业关键流程及流程改进的方法掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案课程大纲：一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务 3．战略管理者的构成及角色 4. 企业战略分析的方法

如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系

如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系一、平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题平衡计分卡与绩效管理的运作体系指平衡计分卡与绩效管理流程、管理制度和表单的设计，包括战略管理流程和绩效管理流程两大模块。设计平衡计分卡绩效管理流程制度，需要对整个公司战略规划的程序、战略监控的程序进行相应的描述，比如战略执行会议如何召开，平衡计分卡的报告系统如何编制等等。平衡计分卡与绩效管理运作系统需要注意八个方面的问题。 1. 建立完善的战略绩效管理体系完善的战略绩效管理体系需要从组织与员工两个方面进行建设。 F组织层面的战略绩效管理流程一个成熟完备的组织层面的战略绩效管理应该包括六个流程：第一，每年6月30日前完成战略环境的分析和扫描。第二，每年7-8月完成公司战略地图的开发。第三，每年8-9月完成部门战略图开发。第四，每年10月份以后完成组织层面绩效指标下达。第五，每年的11月份以后完成员工层面绩效指标的下达。第六，每年的12月份之前要完成BSC与绩效管理的流程制度的修订和发布。员工个体层面的绩效管理员工个体层面的绩效管理分为四个步骤：第一，定目标。设定月度或者年度的周期目标或全年目标。在规定时间内保证任务高质量完成。第二，跟踪指导。查看员工的工作计划和进程，实施必要的指导。第三，考核。定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。第四，薪酬激励。通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。要点提示员工个体层面的绩效管理步骤:

①定目标； ②跟踪指导; ③考核； ④薪酬激励。 2. 设立组织架构推动平衡计分卡的发展平衡计分卡的推动工作依赖组织架构给予保障，完善的组织构架包括三个层面的内容： r建立完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会人员结构。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会应该包括：公司高层、员工代表和一些常规工作人员。职责和权利。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会的职责和权力包括四个方面：第一，公司战略地图和部门战略地图的最后审核。第二，设定公司中层以上干部年度、季度、月度的绩效目标。第三，处理中层以上干部的绩效考核的申诉。第四，组织或者是委托战略管理部门、人力资源部门进行绩效数据的稽查。 F合理分配战略管理部门和人力资源管理部门的职能战略地图开发和绩效管理是战略管理部门的职能，员工个体绩效由人力资源部门管理。平衡计分卡的发展应当由战略部门参与甚至是主导，而不仅仅是人力资源部门的任务，多数时候，也需要两部门高度协同和配合。 F战略管理渗透到每个员工的日常工作中战略管理不仅仅是企业高层的事情，也是员工每天的必修课。各个部门经理要在整个公司平衡计分卡的大的体系构建之下，有效地运用管理方法和工具，主动把自身部门职能和公司战略嫁接起来，完成目标，可以从两方面入手：第一，部门的管理者要学会给下属定目标。第二，展开绩效面谈，对下属员工的绩效进行动态指导和反馈，同时提报下属员工的考核结果和薪酬的建议。 3. 规范数据处理传递的流程公司的每个部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。考核生产车间主任需要搜集关键岗位的认知资格达标率，指标的数据是人力资源部门提供的。考核人力资源部门或其中某个岗位需要用劳动生产率这个指标，指标中的主营业务收入需要财务部门提供。所以人力资源部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。