电厂对标实施方案-(10777)

电厂对标管理实施方案

对标管理工作是运营转型的再次启动和进一步贯彻深

化，按照公司对标要求，为全面提升热电厂各项经营管理水

平，制定热电厂对标工作实施方案。

一指导思想

热电厂坚持以科学发展观为主题，以运营转型为载体，

以“创电网一流发电厂”为奋斗目标，从安全环保、生产运

行管理、设备管理、干部员工队伍建设四大方面，与先进企

业对标，分析寻找自身差距，制定和落实“创电网一流发电

厂”的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高电厂各

项管理。

二目标

根据 *****公司安排，为确保“热电厂2014 年管理创效

500万”，热电厂提出“创电网一流发电厂”的奋斗目标，

并提出了“四个一流”：

A、一流的安全环保。

安全管理最终奋斗目标实现全员化。具体指标：

2014年无轻伤以上事件，污染物排放达标100%

2014年安全二级企业标准（电监会）评价得分≥90%；

2015年安全二级企业标准（电监会）评价得分≥95%；

B、一流的生产运行管理。

主要体现生产运行成本指标为供电标煤耗、机组运转率。

2014 年供电标煤耗达到375g/Kwh，运转周期达到120 天；2015 年供电标煤耗达到372g/Kwh，运转周期达到150 天；2016 年供电标煤耗达到369g/Kwh，运转周期达到180 天；*完成以上目标，在 2014 年目标基础上，力争节约供电标

煤 1g/Kwh，管理创效228 万元。机组运转周期在2014 年目标基础上，延长 2 天管理创效160 万元。

以上是一类大指标，以下是二类指标：

2014-2016年运行各项生产参数指标：排烟温度、飞灰含碳

量、底渣可燃物、烟气含氧量、主蒸汽压力、主蒸汽温度、

再热蒸汽温度、冷态启动用油、真空、给水温度、补水率、

高加投入率、一次风机耗电率、二次风机耗电率、引风机耗

电率、给水泵耗电率、凝结水泵耗电率、循环水泵耗电率、

输煤系统耗电率等运行指标接近或达到全国一流。（详见后

指标体系）

C、一流的现场设备管理。

做到现场管理目标，全覆盖无死角。

2014年生产现场管理6S 标准达标率＞ 96%

2015年生产现场管理6S 标准达标率＞ 97%

2016年生产现场管理6S 标准达标率＞ 98%

* 通过精细化管理，消除浪费创效100 万元。

D、一流的干部、员工队伍建设。

2014 年底实现以下目标：

1、 1 个专业培训教室

2、 1 个专业资料室（专业书籍+专业报刊）

3、培养 5 名后备干部、 5 名专业工程师、22 名操作能手

4、精简运行队伍（2014 年减 8 人， 2015 年减 7 人）

最终通过 2-3 年的持续努力，使热电厂的各项生产运行管

理水平得到全面大幅度提升，指标接近或达到国内电力行

业一流水平，多数指标稳定保持在行业中上游水平，达到“创

电网一流发电厂”的目标。（所谓“接近”或“中上游水平”主要是针对电厂东锅第 1 代锅炉部分参数目标要求根据自身情况量

身而定）

三总体原则

1对标管理工作是标准化管理、精细化生产的深入推进，是

深入开展运营转型工作的有效载体，要充分运用运营转型的

工具、方法来推动对标管理工作。通过 PDCA循环，动态对标，

持续改善。

2 树立实事求是的科学观。根据循环流化床锅炉以及135MW 机组的最新发展状况和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，动态选定阶段性指标。既不随意选择低标

准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。针对东方

锅炉厂第一代循环流化床锅炉设计效率低的特殊原因，可以

外部对标的与外部对标，不能与外部对标的与内部最佳实践

值进行对标，动态调整目标不断提高。汽机、电气及辅助设

备按照同区域、同类型、同容量的三同原则选择对应的机组

进行对标。

3以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高。建立完善

对标管理的指标体系、标杆体系、组织体系、责任体系和考

核体系，坚持“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”，系统提升热电厂综合管理水平。

4建立对标管理工作长效机制，不断完善管理标准，总结对

标管理经验，注重正向激励机制，将对标管理纳入岗位、薪

酬的考核机制。

5对标是一个不断完善和丰富的过程。对标内容按照从点到

面，从易到难，以循序渐进的方式逐步推广，争取2014 年底实现全面对标。方案中初步确定部分重点标杆按计划实

施，将进一步从多方面完善对标体系。

四组织体系和责任体系

1组织体系

1.1 对标管理领导小组

1.1.1组长：

1.1.2副组长：

1.1.3成员：

1.2对标管理办公室

对标管理领导小组下设办对标管理办公室，具体负责对

标管理的日常工作。

1.2.1主任：

1.2.2副主任：

1.2.3成员

1.3.1执行小组

1.3.1.2发电车间执行小组：组长

1.3.1.3检修车间执行小组：组长

1.3.1.4化学车间执行小组：组长

1.3.1.5燃料车间执行小组：组长

2责任体系

2.1对标管理领导小组的职责

2.1.1负责对标管理的组织领导工作，提出对标管理目标。

2.1.2安排、部署对标管理的相关工作。

2.1.3每月听取对标管理办公室对对标管理实施情况汇报，指导对标管理工作，组织对标项目小组就对标管理中的难点进行重点突破。

2.2对标管理办公室的主要职责

2.2.1生产技术科、经营科、安环科是对标体系的二级责任部门，负责对标管理的日常工作。

2.2.2根据电厂年度对标管理的要求，负责指标管理和对指标进行分解，负责对标过程控制和动态管理。

2.2.3每月负责对标完成情况整理、分析和逐级上报工作。

2.2.4负责组织开展技术攻关，积极引进新技术、新方法，不断提高管理水平和管理效率。

2.2.5完成对标管理工作领导小组交办的各项任务。

2.2.6每月对各生产车间对标工作的开展情况进行检查。每月召开对标分析会，对月度指标完成情况进行分析、总结。

2.2.7负责对标管理过程控制，不断降低煤、水、电、油等资源的消耗水平, 对检修费用、消耗性材料等费用实施控制，并对各车间对标情况进行汇总、对比、考评。

2.2.8负责收集整理对标管理过程中卓有成效的管理理念、措施、方法，并推广应用。通过最佳实践的推广，放大指标对标管理效果。

2.2.9每月听取各车间（科室）对标工作开展情况的汇报，并进行检查、指导。检查对标工作计划落实整改情况，指标完成情况，数据真实可靠性。

2.3各执行小组职责

2.3.1负责对车间所属指标控制值的细化和分解，负责确定指标控制值，制定具体落实措施，确保指标计划值完成。

2.3.2负责每月对本车间对标完成情况进行整理、分析和逐级上报工作，报对标管理办公室备案。

2.3.3负责对本车间指标出现异常情况时及时进行跟踪、分析、处理工作。

2.3.4每周组织本车间总结交流对标管理工作经验。

2.3.5负责对标管理过程控制，不断降低煤、水、电、油等资源的消耗水平,对检修费用、消耗性材料等费用实施控制，进行总结，报对标管理办公室备案。

2.3.6对所属值、班组的对标工作开展情况每月进行一次综合检查，并在车间月度工作会议上进行全面总结

五指标体系

1安全指标

序

指标名称单位目前值标杆值目标值

号2014 年 2015 年 2016 年1电力安全标准化二%8599909599级

2污染物排放合格率%100100100100100 3人员伤害人00000

2生产运行管理

序

行业目标值指标名称单位目前值平均标杆值

号2014 年 2015 年 2016 年

值

1供电标煤耗g/kWh378372369375372369 2机组长周期运行天73.2111300120150180

序

指标名称单位目前值标杆值目标值

号2014 年 2015 年 2016 年1厂用电率%7.597.57.27.17.0

2修理费元/ 万

26.825.825.82524.5 Kwh

3材料费元/ 万

34333332.532 Kwh

4制水酸耗Kg/t 2.68 2.45 2.58 2.5 2.45 5制水碱耗Kg/t 3.4 3.2 3.3 3.25 3.2

序

行业目标值指标名称单位目前值平均标杆值

号2014 年 2015 年 2016 年

值

1排烟温度℃140134131137136135

2飞灰含碳量% 6.23 4.62 36 5.55

3底渣可燃物% 3.1 2.70 2.33 2.9 2.8

4烟气含氧量% 3.1 3.53 3333

6主蒸汽温度℃536.6536.2540538539540 7再热蒸汽温度℃533.5531.9540537538540 8冷态启动用油t/ 次814.8777.67.47

9真空Kpa91.892.895939495 10给水温度℃241232243242243243 11补水率% 1.32 1.970.8 1.3 1.21 12高加投入率%10099.86100100100100 13一次风机耗电率% 1.17 1.631.09 1.15 1.12 1.09 14二次风机耗电率%0.660.520.40.60.50.45 15引风机耗电率%0.970.950.650.90.850.8 16给水泵耗电率% 2.33 2.192.07 2.28 2.25 2.2 17凝结水泵耗电率%0.220.210.190.210.20.19 18循环水泵耗电率%0.790.730.780.780.760.74 19输煤系统耗电率%0.130.120.10.120.110.1

3设备指标

序

指标名称单位目前值潘三标杆值目标值

号2014 年 2015 年 2016 年1动密封泄漏率‰＜ 2＜2＜ 2＜2＜ 2 2静密封泄漏率‰＜0.5＜0.4＜0.4＜ 0.3＜0.3 3现场 6S 管理%9098969798 4人才培养目标

序

指标名称目标

号

1专业培训教室2014 年建 1 个专业培训培训教室

2专业资料室2014 年建 1 个专业资料室

3人才储备12014年后备干部 5 名、专业工程师 5 名、操作能手 22

名

4精简队伍2014年减 5 人，2015年减 7人

注1：人才储备岗位变动时，及时补充

六实施措施

1、安全环保

1.1落实安全生产责任制，加强安全监督管理

1.1.1做到每一个点每一个面的具体工作都有专门负责人。

各级主管领导及安全专责人员要有目的有重点到现场检查

落实，真正做到“走动式”管理。

1.1.2加强危险源的辨识工作，根据新变化进行修改和增补，对重大危险源进行辨识和评价后，将对每一项重大危险源制

定出一套严格的安全管理制度。

1.1.3 强化反事故措施的落实情况的监控，及时通报有关反

事故措施并提出具体要求，对发生不安全情况后制定的反措

落实情况要逐项跟踪检查，定期有重点的对反事故措施落实

情况进行检查，对因反事故措施落实不够而出现的事故加大

考核力度。

1.2逐步完善安全性评价工作，形成制度，注重实效。

安全性评价是对并网运行电厂的基本要求，也是我们发

电厂超前抓安全的有效手段。完善安全性评价工作程序，在

电厂内部每月组织一次全面安全性评价工作。电厂的安全评

价主要包括三方面内容 1、生产设备 2、劳动安全 3、作业环境和安全管理系统。

1.3建立一个相对完整的培训机制，把培训工作做到实处。

1.3.1加强安规的教育培训，制定培训制度和每月培训计

划。对车间班组进行每月不定期安规抽考。加强对安全员培

训是明年培训工作的重点，采取多种形式加强对各级安全员

的培训。组织全厂范围内安全员知识和技能培训，对培训后

的效果做好跟踪，及时掌握人员知识信息，了解个人防护及

培训需求，及时调整思路与方法，切实把培训工作落到实处。

1.3.2把员工学习安全操作规程作为工作的必须条件来抓，

落实安全培训责任，激励员工学习安全操作规程。特种作业

人员做到全部持证上岗，无证人员严禁从事特种作业工作，

要有针对性的对特种作业人员进行培训及管理。

1.4加强基础管理和现场管理

1.4.1全面规范安全基础管理工作。针对近几年公司及安全

监督管理部门安全检查发现的问题，通过实施安全生产标准化，堵塞重大危险源、两票三制、安措反措、技术监控、外

包工程及外用工、现场安全设施标准化等基础性工作中容易

反复出现的漏洞。

1.4.2 强化现场安全管理。加强各级安全管理人员安全意识

及责任心，抓好安全基础管理和日常管理工作，在安全管理

上要树立“谁主管，谁负责”的原则。在安全管理的处罚力

度要加大，要用“铁面孔，铁手腕，铁心肠”去管理安全，

杜绝误操作和人为事故的发生。

1.4.3加强人身和设备事故报告、调查、处理管理。实行事

故问责制，严肃安全问责，对各车间发生事故，严格按照“四不放过”进行处理。

1.4.4加强消防管理工作。加强各车间责任范围内的消防设

备设施的管理，严格按照一月一查制度执行，做好管理台帐，保障消防设施完好可用。检查管理职责，明确重点防火部位

的防火责任人，防止出现重点防火部位的火灾事故，造成重

大财产损失。

1.4.5事故应急救援管理工作更加规范。加强应急管理记录

工作的管理，使预案的编制，演练的组织，演练的评审记录

更加完善。加强对应急管理的组织领导工作，完善应急体系

和机制的建设；全面做好全厂应急预案的编制和完善，提高

预案的针对性、有效性和可操作性；加强应急预案演练，保

证应急预案的演练能够有效提高员工的应急处理能力。

1.4.6在环保工作中，安环科监督重点是确保环保工作横向

到边、纵向到底，不留盲区。做好监督和环保建档工作。环

保工作的目标是电厂各项环保指标要满足国家有关排放标

准，实现达标排放。

2、生产运行管理。

2.1 目标状况。

2.1.1关键指标。

对中国电力联合会2012 年 150MW级别循环流化床竞赛中

第 1 名** 及第 2 名** 和 ** 进行考察。下表为现状及目标。

目标项目单位平均

201420152016

供电煤耗 g/Kwh 369370 372377 375

372369

备注：平均值来自中电联统计的43 台 135MW机组， 21 厂家数据。

目标项目单位标杆

201420152016综合厂用电率%7.597.57.207.107.00

制水酸耗Kg/t 2.68 2.45 2.58 2.50 2.45制水碱耗Kg/t 3.40 3.2 3.3 3.25 3.20 2.1.2检修维护费用。

考察电厂费用如下表：

项目单位目标检修费用元 / 万 Kwh38.119.120.520材料费用元 / 万 Kwh44.323.72322费用合计元 / 万 Kwh82.442.843.542 2.1.3运行参数。

序号指标名称单位目前值

行业

标杆值

目标值

平均值2014 年 2015 年 2016 年

1排烟温度℃140134131137136135 2飞灰含碳量% 6.23 4.6236 5.55 3底渣可燃物% 3.1 2.70 2.33 2.9 2.8 4烟气含氧量% 3.1 3.533333 5主蒸汽压力MPa 11.6212.2413.212.612.813.2 6主蒸汽温度℃536.6536.2540538539540 7再热蒸汽温度℃533.5531.9540537538540 8冷态启动用油t/ 次814.877.67.47 9真空Kpa91.892.894.5939495 10给水温度℃241232243242243243 11补水率% 1.32 1.970.8 1.3 1.21 12高加投入率%10099.9100100100100 13一次风机耗电率% 1.17 1.63 1.09 1.15 1.12 1.09 14二次风机耗电率%0.660.520.40.60.50.45 15引风机耗电率%0.970.950.650.90.850.8 16给水泵耗电率% 2.33 2.19 2.07 2.28 2.25 2.2 17凝结水泵耗电率%0.220.210.190.210.20.19 18循环水泵耗电率%0.790.730.780.780.760.74 19输煤系统耗电率%0.130.120.10.120.110.1

2.2 管理内容。

2.2.1细化小指标管理，全面提升各项指标。

在运行指标管理上，继续深化指标竞赛制度。将指标竞

赛项目向深层次进行扩展，将各项过程指标纳入竞赛项目。

进一步提高运行人员对标挖潜的积极性，科学调整，精细操

作，控制参数“压线运行”。

2.2.2推广耗差管理，量化各项指标。

推广耗差管理，实现生产过程信息管理，指导调整运行

方式，使机组保持在高水平、高质量的运行状态。通过对照

耗差分析表，找出问题，制定措施，落实责任，持续改进，

实现节能降耗闭环管理，不断提升机组经济运行水平。

2.2.3加强技术改造，保持技术领先。

通过对生产设备不断技术挖潜改造和采用新技术 , 淘汰落后设备 , 积极推动设备更新 , 促进设备水平的提升。目前可以实施的改造措施如下表：

序号措施内容效果

1余热回收装置降低排烟温度，提高锅炉效率

2循泵、凝泵变频器改造降低厂用电量

3阀门更换减少蒸汽泄漏，降低补水率

4凝汽器更换不锈钢管提高真空度，降低供电煤耗

5空压机余热利用提供生活热水，减少蒸汽消耗

＊通过技术改造力争创效１００万元。

2.3 推广能源管理模块，量化指标体系。

在电厂推广能源管理模块，明确各车间责任，建立一套

标准化能源管理体系。围绕能源目标层层分解，将目标与绩

效管理相结合，责任落实到全员全岗位。

2.4 科学管理设备，提高机组运行周期。

目标项目单位平均标杆

2014 2015 2016运行周期天73111300120150180科学管理设备，从结果控制转变为过程控制。紧抓生产

设备管控的重点，加强锅炉防磨管理和设备改造，最大限度

减少锅炉“四管”泄漏造成的非计划停机。注重设备基础数

据的统计分析工作，剖析设备管理薄弱环节。规范化管理检

修全过程，强化过程管理，注重修前准备、修中实施和修后

验收各项关键环节的工作落实。

注重发挥各级技术人员的作用，规范技术管理路线，为

机组的长周期运行提供技术支持。着力分析影响机组长周期

运行的关键问题，制定改善措施。

明确设备管理责任，落实设备维护管理责任制。将设备

管理明确到责任人，进一步强化管理理念，提高设备主人的

工作责任心，实现从被动消缺向主动维护转变。完善设备可

靠性管理制度，通过激励政策，充分调动职工加强设备可靠

性管理的积极性和主动性。

2.5开展修旧利废，降低维修成本。

提升增收节支意识，树立“节支等同增收，修旧就是

创效”的观念。采取有力举措，实行“有奖有罚、奖罚明确”的修旧利废激励政策。对过限、破损、报废的设备和废旧器

材等进行回收，对损坏的零部件组装修复，节约维修成本。

3、设备管理

****目标值

序号指标名称单位

201420152016

1动密封泄漏率‰＜2＜2＜2＜2＜2

2静密封泄漏率‰＜0.5＜0.4＜0.4＜0.3＜0.3

36S管理%9098969798 3.1 紧抓“无泄漏工厂”工作，杜绝跑冒滴漏现象

明确任务，落实责任，使人人头上有指标, 个个肩上有压力。层层落实责任，分解任务，做到无泄漏工作事事有人

管，样样无遗漏。按时保质保量完成泄漏治理任务，使无泄

漏工作循环有效运行。

紧抓职工思想工作, 树立“节约一分钱、一滴水、一滴油、一度电”勤俭节约的美德, 坚决杜绝“家大业大, 浪费点没啥”铺张浪费的思想。通过无泄漏工厂的创建，使动静密

封一般泄漏点均小于20、严重泄漏点为0，无泄漏管理水平达到行业领先水平。

3.2加强点检润滑管理，提高辅助设备可靠性

以专业诊断和精密诊断作为设备管理重心，积极开展设备

状态监测、技术监督、设备状态综合分析、设备检修策略评

估和设备维修评估。对发现问题及时进行归纳汇总，结合状

态检测数据，逐一进行原因分析。

加强设备的维护、保养、润滑、卫生等基础管理, 做好设备的润滑、冷却、跑冒滴漏治理工作。推广全员生产维护, 以预防为主 , 最大限度减少泄漏现象的发生。

3.3推广6S管理，改善生产现场面貌

提高认识，把推广 6S 管理作为规范文明办公、生产现场管理的重要手段。以 ** 的现场管理为标杆，从清理岗位卫生、

治理现场环境、维护保养设备等细微处入手 , 培养员工的意识行

为 , 养成良好的管理习惯 , 打造“制度健全、行为规范、设备完好、工艺优化、信息畅通、物流有序、环境整洁”的生产经营环境。提出一平、二净、三见、四无、五不漏的现

场管理标准。（“一平”：地面平整；“二净”：门窗玻璃净，墙壁地面净；“三见”：轴见光、沟见底、设备见本色；“四无”：无垃圾、无杂草、无废料、无闲散设备；“五不漏”：不漏水、电、气（汽）、油、原料。）

4、干部员工队伍。

4.1关于人才队伍建设目标。

4.1.1加快管理人才队伍建设。

培养造就一支具有市场开拓精神、管理创新能力，视野

开阔、知识丰富、业务娴熟、能力突出的经营管理人才队伍。

从 2014 年上半年开始，重点选拔、培养 5 名科级后备干部。厂部 1 名，四个车间各 1 名。

4.1.2加快技术人才队伍建设。

大力提升科技人才的专业能力，加强一线青年科技人才

队伍建设，建设一支素质结构优良，善于创新创造，勇于攻

坚克难，能够推动科技进步的创新型科技人才队伍。从 2014年上半年开始，重点选拔、培养 5 名后备工程师。厂部 1 名，四个车间各 1 名。

4.1.3加快操作人才队伍建设。

以提升职业素质和职业技能为核心, 以高技能人才发展

为重点 , 培育造就一支结构合理、数量充足、技艺精湛的高技

能人才队伍。从 2014 年上半年开始，重点选拔各岗位操作技

能人员 22 名，予以重点培养。发电车间每值每台机组

机炉电专业各 1 人共计 12 人，化学车间每班 1 人共计 4 人，检修车间各专业 1 人共计 5 人，燃料车间 1 人。

4.1.4建立人才的选拔、考核、退出、补充机制。

要建立后备人才选拔的制度，按制度选人，对于选拔出

来的后备人才，要公示；对于已经选拔出来的管理、技术、

操作后备人才，要按计划培养，定期考核；对于考核不合格

的，要退出现有的后备人才队伍并公示；因现有培养以对象

退出而出现空缺的，要及时补充并公示。

4.1.5建立科学化的考核机制，提高专业水平。

将绩效考核和人才建设有机结合，搭建绩效管理、技能竞赛、合理化建议、技术创新等一系列员工才能展示平台，将个人业绩和职业通道、评先选优双挂钩，通过竞聘上岗、末位淘汰等激励措施，激发员工积极向上的竞争意识，推动员工综合素质全面提升。

4.2关于人才培养基地建设。

建设厂级技术、操作人员培训基地，通过完善硬件设施和运行机制，真正把基地建设成为人才的摇篮。

4.2.1完善硬件设施。

设立专门培训教室，形成固定的课堂培训场所，定期举行技术大讲堂。设立专门图书资料室，根据各自专业不同，由选择性地购买一些专业书籍，订购一些报刊杂志和培训光碟，使技术人员掌握先进的科学知识和前沿行业动态。

4.2.2人才培养方式。

电厂成立由总工负责的培训组织机构，明确工作职责，制定人才培养计划，通过课程培训、在岗实践、导师制、轮岗制、外部学习等方式，对职工进行培训。制定人才培养考核机制，以书面作答、当面问答、现场操作、技术考试、技术大比武等形式，检验培训效果。将培训成绩与个人职业通道相结合，提高员工学习积极性。

4.3关于人才培养实施计划。

人才培养过程中，要高度重视师资队伍、课程体系和运行体系建设，保证人才培养取得实效。

4.3.1加强师资队伍建设。

一抓内训师，在各级管理岗位和一线岗位选拔经验丰富、业务过硬、特长明显的优秀干部和员工担任内训师。在内训师的选拔上，不论职位和学历的高低，主要注重实践能力。

二抓外训师，与兄弟企业、各大高校和研究院所建立良好的合作关系，定期邀请兄弟企业的优秀人才、高校教授和院所专家进厂授课，扩大人才知识面。

三抓传帮带，在基层班组开展师带徒活动，各岗位主值（技术员）与基层操作人员签订师徒合同，将徒弟的成绩与师傅的业绩相挂钩。通过基层技术人员传帮带作用，提高基层操作人员的业务水平。在基层操作人员中，施行一人多岗制，培养全能值班员。通过全能值班员的推广，精简运行队伍。

4.3.2加强课程体系建设。

根据企业文化、专业知识、专业技能、管理技能、运营转型等五个专业模块，制定年度、季度学习课程，列出时间表，对不同层级、不同岗位的人员侧重于不同的专业模块。培训课程要因人而制，一线员工、技术人员和专业性较强的岗位员工侧重于专业知识和专业技能，管理人员侧重于管理技能、运营转型、企业文化。

七工作安排。

对标管理活动分三个阶段、五个步骤。三个阶段是启动

部署、全面推进和改进提高；五个步骤是现状分析、选定标

杆、制定方案、组织实施和改进提高。

1启动部署阶段

1.1现状分析。

深入细致地对热电厂的现状和本行业发展现状进行深

入调查和分析，围绕对标重点查找自身存在的差距和薄弱环

节，确定开展对标管理的关键指标，初步建立起适合热电厂

的对标指标体系及对标数据库。

1.2选定标杆。

根据实际情况，选定标杆对象，明确对标指标及目标值。一是根据对标关键指标，按照由少到多，由主及次，逐步推

进的动态管理标杆的原则，并确定对标指标的目标值；二是

在没有行业标准的情况下，选择 2013 年度的实际值，以最佳实践值或平均值拟定对标指标。

2 全面推进阶段。

2014 年 3 月开始全面推进阶段，本阶段的主要工作是设

计方案及组织实施。

2.1设计方案。

设计方案要细化各个工作环节，要有指导性、指标量化、可操作性和可考核性。明确追赶、超越的路线图和时间表。

2.2组织实施。

电厂对标管理规定

Q XXXXXXX 电厂企业标准 Q/WXDC2XXXXX-2011A 生产对标管理规定 2011年8月15日发布 2011年XX月XX日实施 XXXXXXX发电厂发布

前言本规定是为加强威信公司第一发电厂生产对标体系的管理，根据《火电厂对标管理》，结合威信公司第一发电厂的具体情况编写的。本规定自发布之日实施。本规定由威信公司第一发电厂生产技术部提出、归口并解释本规定主要起草人：蒋敬文审核人：韩继军批准人：本规定于2011年8月15日首次发布。

生产对标管理规定 1. 范围本规定适用于威信公司第一发电厂(以下简称我厂)生产指标对标体系的管理、检查与考核。 2. 规范性引用文件《火电厂对标管理》 3. 术语与分类 3.1 对标管理：又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面说取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。 3.2 归口管理部门：本规定所指的归口部门是生产技术部。 3.3 协助管理部门：本规定所指的协助管理部门是我厂其他各生产部门。 4. 管理职能 4.1 组织机构 4.1.1 生产指标对标管理领导小组 4.1.1.1 组长：生产副厂长 4.1.1.2 成员：生技部部长；设备管理部部长；运行管理部部长。 4.1.2 生产指标对标管理领导小组下设办对标管理办公室，挂靠生产技术部，具体负责生产指标对标管理的日常工作。 4.1.2.1 主任：生技部部长 4.1.2.2 副主任：设备管理部部长；运行管理部部长 4.1.2.3 成员：生技部节能专工；运行管理部锅炉、汽机、电气、化学脱硫专工；设备管理部汽机、锅炉、电气、热控主管。

集团公司对标管理工作实施方案

篇一：集团公司对标管理工作实施方案（6448字）陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目标，特制定集团公司对标管理工作实施方案。一、现状分析集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标（参见附件二）进行对比分析。（一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析

依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。 1、与国际煤炭工业综合类指标对比（参见附件三）与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。 2、与国内煤炭工业综合类指标对比（参见附件四）与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于优秀值水平；总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、

某电厂全面对标工作实施方案

某电厂全面对标工作实施方案 ** 电厂全面对标工作实施方案为贯彻落实省国资委《关于省属企业开展对标工作的指导意见》，推动全面对标工作的开展和实施，提升企业经营管理水平，增强市场竞争能力，加快向国际流企业迈进的步伐，结合公司实际，特制定本实施方案。、指导思想坚持以科学发展观为指导，以转变经济发展方式为主线，围绕做优做强企业，大力开展对标管理活动，引进国内、国际同行业先进管理理念、管理机制和先进做法，构建多层次、全方位的对标管理体系，建立对标管理长效机制，全面提升企业生产、经营管理水平，增强公司核心竞争能力。、实施对标工作的目标通过规范且连续地将自身发展和生产经营管理过程中的标志性指标及管理实践与标杆企业进行比较分析，寻找、确认、跟踪、学习并超越标杆企业从而不断提升公司生产、经营管理水平，增强公司的核心竞争力。三、实施对标工作的主要原则 1、全面开展同行业对标的原则公司各部门均要开展对标工作。在对标内容上，既要比经营业绩、技术经济等经营数量指标，又要比管理方法、管理手段和管理流程，将指标体系全面覆盖公司各项管理工作。在对标过程中，要以指标为龙头，从指标差距入手，以制度建设为切入点，以流程优化、标准提升、持续改进为途径，找准指标差距和管理差距，通过技术改进，管理方式、方法的更新，推动各项指标水平的提高。 2、三个超越”原则

公司各部门在对标工作中要始终坚持“三个超越”的原则，即要与自身历史最好水平对比，创造出更好的业绩,超越自己;要与省内国内同行企业对比，超越同行，保持和扩大领先优势; 与国际同行业先进水平对比，向国际一流企业迈进。 3、动态比较的原则公司的对标工作要采用动态比较方式。公司各部门要根据对标体系内容定期开展对比分析，并及时跟踪省内、国内、国外同行业优秀企业的先进指标，不断优化更新对标企业和对标指标，紧紧围绕高标准的新标杆，找准差距和不足，制定措施，落实改进，确保各项指标不断创优。 4、持续改进的原则对标工作是一个不断确立更高目标并实现超越的过程，是一个持续渐进、循序上升的过程。公司各部门要建立常态运行机制，坚持常抓不懈。同时，对标工作要实现闭环管理，及时评估指标在同行业中所处的位置，开展差异性分析，评估本单位改进措施和手段的有效性，不断确定新的标杆，不断评估差异、不断检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性，实现持续改进，循环提高。 5、务实有效原则开展对标管理要切实体现企业内在需要，与企业所处行业特点、企业发展阶段特征相适应，把对标工作有机地融入到日常管理工作当中，把整改提高见效作为对标工作的着力点，在积极探索、总结经验的基础上，循序渐进地深化对标工作，确保对标工作取得实效。四、对标体系的主要内容公司实施全面对标，以“火力发电企业对标指标体系”为参考，结合先进发电企业的关键业绩指标和粤电集团经营业绩考核指标为依据建立对标指标体系。主要

发电厂对标管理

发电厂对标管理第一章对标管理概述第一节基本原理一、对标管理定义对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。自20 世纪80 年代以来，在发达国家的企业管理活动及管理文献中越来越多地出现对标管理这种管理方法，对标管理已成为西方发达国家最重要的管理方式之一。简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。对标管理基本构成可以概括为两部分：最佳实践和度量标准。最佳实践是指行业中的领先企业在经营管理中所推行的最有效的措施和方法；度量标准则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间及资产计量指标等。对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索，要求在经营管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住最佳水平，把企业发展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，使企业能够打破以往的思维和经营模式，认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，增添了企业实现目标的信心。二、对标管理原理对标管理之所以能引起各大企业的重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效，为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标及追求不断改进的思路，是发现新目标及寻求实现目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。这种巨大的绩效改善第1 页是通过以下机理实现的： (1) 对标管理是企业绩效评估的工具。对标管理是一种辨识最好的企业实践并进行学习的过程；通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。 (2) 对标管理是企业持续改进的工具。对标管理可以帮助企业节省大量开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。对标管理是一种代价较低的改善方式，由于以卓越的企业作为借鉴，沿着前人成功的脚步，企业可以省去独自摸索、反复试错必须付出的代价，直接汲取最有价值的核心理念，降低了学习的风险与成本，是事半功倍的好方法。相对于另辟蹊径，对标管理成功的机会要大得多。 (3) 对标管理是企业提高绩效的工具。对标管理通过设定可达到目标来改进和提高企业的经营绩效，目标有明确含义，有实现的途径，增加了企业实现最佳绩效的信心，可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续发展。 (4) 对标管理是企业战略制定的工具。企业通过战略对标管理可以发现和实施适合本企业的最佳战略，从而在战略竞争中超越竞争者。 (5) 对标管理是企业增进学习的工具。企业可以通过对标管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型企业，并树立基准，帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。 (6) 对标管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中在寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类对标企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，能够更好地满足最终用户的需要，从而发现新的成长机会。 (7) 对标管理是衡量企业工作好坏的工具。对标管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的对标管理可以相互结合，形成对标知识网络，相互体验对标管理的方法及成功和失败的经验教训，达到对工作的高度满意，进而产生巨大成就感。 (8) 对标管理是企业实行全面质量管理的工具。对标管理是任何全面质量管理活动的主要内容，企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，必然要遵循对标管理的概念和方法。三、对标管理主要流程对标管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化自身的竞争优势；对标管理是一项系统的、持续性的评估过程，首先决定出某些企业功能领域(例如生产、行销、财务、服务……)的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定的领域内表现卓有成效的其他企业，比较本身与这些标杆企业之间的绩效差距，并通过分析转换作业流程的做法来达到改善绩效、缩短差距、巩固地位的目的。对标管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。在市场经

公司对标实施方案

公司对标管理工作实施方案为深入落实市委、市政府《关于在工业企业开展对标行动的实施意见》，公司决定在全公司围广泛深入开展对标创新行动，通过对标行动的开展，进一步强化企业管理，创新管理模式，规管理行为，优化管理流程，提高管理效能，实现企业管理“部最优、行业高端、国领先”的奋斗目标，认真贯彻落实对标争先的精神，结合公司基本建设实际，特制定本方案。 1、指导思想坚持以科学发展观为指导，以提升公司管理水平为目标，以加快发展和转变经济发展方式为主线，以经营管理、项目建设、科技创新、安全生产、人力资源和节能环保等指标为重点，以创建学习型企业为载体，以安全质量标准化、精细化管理为手段，瞄准同行业同类型的优秀企业和公司部先进单位开展对标管理，切实提高企业的技术、产品质量和经营，增强企业可持续发展能力。 2、活动目标在原基础上拓展深化对标活动，主要经营管理指标进入对标体系管理，形成日常性工作系统。力争在年底前有初步成效、有自身特点、有示价值的典型系统，使对标管理成为公司持续的固化的管理方法。通过2 —3年的努力，各项指标水平得到全面的大幅度提升，

有少数指标接近或达到先进水平，有部分指标在国领先，多数指标稳定在中上游水平，从而缩小与一流单位的差距，进而形成比较优势。 3、2014年对标指标计划及负责部门划分（1）吨产品节能降耗达到：煤118公斤/吨；电180千瓦时/吨；水2.5吨/吨。负责部门技术部、生产部、机电部、财务部。（2）提升经营管理，负责部门销售部、财务部、办公室。 4、组织机构为确保对标管理活动的顺利开展，公司成立对标管理活动领导小组和对标管理活动办公室。对标管理领导小组办公室设在办公室，具体负责对标管理工作的协调指导和督促落实以及对标管理的日常工作。（1）对标管理领导小组组长：副组长：成员：公司各部门、各车间主要负责人职责：一、负责全面领导公司对标管理的领导工作，提出公司对标管理目标，向上级公司报告本公司对标管理落实情况。二、负责指导建立和完善对标管理指标体系。三、负责指导对标管理方案和实施细则的制订。

对标工作实施方案最新

****对标工作实施方案为贯彻落实分公司《关于全面开展对标工作的通知》的文件精神，强化****管理创新，提升物资管理水平和创效能力，在****开展全方位对标活动。对标活动依据分公司对标原则，重点围绕中心费用、仓储成本、库存配送质量、安全等指标，结合中心工作实际进行。具体对标工作实施方案如下。一、对标工作机构 1、成立对标工作领导小组组长：副组长：（主抓对标工作）成员： 2、成立对标工作办公室：办公室主任：办公室成员：对标工作办公室牵头负责对标工作具体事项。二、对标方法 1、根据中心生产工艺流程和工作特点，将全面对标与重点对标相结合，在全面对标的基础上，重点选择反映中心管理水平和工作状况的主要指标实施对标。 2、标杆选择不低于2013年以来中心最好水平。 3、各科室、班组根据自身工作实际和需要，依照分公司要求和中心对标方案，制定本科、班组对标方案。三、对标内容㈠、重点对标指标。总费用、安全环保、质量，选定对标指标

标组织相关科室进行分析，查找原因，制定整改措施。㈢、****每季度进行对标结果总结，并按计划经营部要求上报对标材料。㈣、考核 1、各科未及时制定和上报对标方案，扣单位负责人3分。 2、各科未及时上报相关对标数据资料和月对标总结的，扣单位负责人3分。 3、对标数据要准确，不得有明显错误，发现弄虚作假，扣单位负责人5分。 4、未完成对标指标，又无正当理由，扣单位绩效3分。五、其它本方案自下发之日起执行。 ***** 2014年3月27日【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待你的好评和关注，我们将会做得更好】

公司对标活动实施方案

公司对标活动实施方案 1 2020年4月19日

***********有限公司对标行动工作方案为全面贯彻省委七届五次全会、全省经济工作会议和市委八届六次全会精神，深入落实市委、市政府《关于在工业企业开展对标行动的实施意见》，进一步提高公司的经济运行质量，增强发展后劲，不断提高公司核心技术水平和综合竞争力，特制定本方案。一、目的意义开展对标行动是经过选树标杆、比较分析、制定措施，从而实现超越创新的一种持续改进的现代化管理方式，是创造性的转变发展方式，对提升公司管理水平，提高综合竞争实力具有十分重要的意义。二、指导思想和基本原则（一）指导思想坚持以科学发展观统领全局，以促进公司产品结构调整，不断提高产品品牌效应和经济效益，以增强公司综合实力为主线，推动公司持续健康快速发展为主要任务。经过对标行动的开展，广泛吸取先进企业的管理经验，拓宽干部员工的思维模式，不断增强企业的自主创新能力，推动公司的快速发展；不断完善全面预算管理，细化管理，促进公司经济效益的提高。（二）基本原则创新原则。将技术创新和管理创新作为主要内容，实现创新增效；逐步推进，赶超并重的原则。根据自身情况选择同行业先进企业为标杆，制定分阶段分层次目标，达到巩固阶段目标后，再向下一目标推

进，逐步达到行业领先水平；以各部门为主体原则。公司所属各单位是对标行动的实施主体，根据本部门的工作特点，在对标企业中选择有针对性的指标，认真查找与标杆之间的差距，制定有效的改进措施，促进整体水平的提高；全员参与原则。充分调动全体员工参与对标行动的积极性和主动性，将对标指标层层分解，群策群力，确保对标目标的实现。三、建立对标行动组织体系（一）成立公司对标行动领导小组组长：*** 副组长：***、***、***、*** 成员：***、***、***、*** 公司对标行动领导小组办公室设在企管部，负责对标行动的协调、指导和督促，对对标行动进行总结考核。（二）各部门成立以部门负责人为组长的对标行动工作小组，负责本单位对标行动的组织开展，要做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位。四、对标内容对标行动在公司范围内进行，在全面预算标杆管理的基础上，选取限制企业发展的瓶颈作为突破口，以同行业先进企业为标杆，制定5年赶超目标。（一）公司对标内容 1、工艺技术 3 2020年4月19日

集团公司对标管理工作实施方案

（6448字）篇一：集团公司对标管理工作实施方案陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导年 20XX意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《《集团公司各部门对标管理工作安排》与对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助强的愿景目标，特制定集团公500推集团公司实现跨入世界司对标管理工作实施方案。一、现状分析集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标（参见附件二）进行对比分析。（一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析．依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤

炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。 1、与国际煤炭工业综合类指标对比（参见附件三）与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。 2、与国内煤炭工业综合类指标对比（参见附件四）与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于资产负债率、资产现金回收率、总资产周转率、优秀值水平；现金流动负债比率、期间费用占主营业务收入比重等5个指

对标活动实施方案对标工作方案

诸城市碧龙春茶业有限公司寻标对标提标行动工作方案为全面贯彻市委开展“作风建设年”活动，进一步提高公司的经济运行质量，增强发展后劲，不断提高公司核心技术水平和综合竞争力，特制定本方案。一、目的意义开展寻标对标提标行动是通过选树标杆、比较分析、制定措施，从而实现超越创新的一种持续改进的现代化管理方式，是创造性的转变发展方式，对提升公司管理水平，提高综合竞争实力具有十分重要的意义。二、指导思想和基本原则（一）指导思想坚持以科学发展观统领全局，以促进公司产品结构调整，不断提高产品品牌效应和经济效益，以增强公司综合实力为主线，推动公司持续健康快速发展为主要任务。通过寻标对标提标行动的开展，广泛吸取先进企业的管理经验，拓宽干部员工的思维模式，不断增强企业的自主创新能力，推动公司的快速发展；不断完善全面预算管理，细化管理，促进公司经济效益的提高。（二）基本原则创新原则。将技术创新和管理创新作为主要内容，实现创新增效；逐步推进，赶超并重的原则。根据自身情况选择同行业先进企业为标杆，制定分阶段分层次目标，达到巩固阶段目标后，再向下一目标推进，逐步达到行业领先水平；以各部门为主体原则。公司所属各单位是对标行动的实施主体，根据本部门的工作特点，在对标企业中选择有针对性的指标，认真查找与标杆

之间的差距，制定有效的改进措施，促进整体水平的提高；全员参与原则。充分调动全体员工参与对标行动的积极性和主动性，将对标指标层层分解，群策群力，确保对标目标的实现。三、建立对标行动组织体系（一）成立公司对标行动领导小组组长：贾桂英副组长：刘琳、卢士清成员：张芳、冯庆杰、高洁公司对标行动领导小组办公室设在企管部，负责对标行动的协调、指导和督促，对对标行动进行总结考核。（二）各部门成立以部门负责人为组长的对标行动工作小组，负责本单位对标行动的组织开展，要做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位。四、对标内容寻标对标提标行动在公司范围内进行，在全面预算标杆管理的基础上，选取限制企业发展的瓶颈作为突破口，以同行业先进企业为标杆，制定5年赶超目标。（一）公司对标内容 1、工艺技术（1）严格按照各项操作规程操作率：100%； 2、新产品（1）当年新产品开发数量：≥2项；（2）新产品销售收入所占比重：≥20%。 3、综合效益

企业能效对标活动实施方案

车间能效对标活动实施方案为提高公司管理水平，降低生产成本，充分挖掘企业潜力，不断增强企业竞争力，特制定本实施方案。一、开展能效对标的重要性能效对标是企业为提高能效水平，与国际国内同行业先进企业能效指标进行对比分析，确定各项指标的标杆，通过能效管理和采取相应技术措施，达到标杆值或更高能效水平的实践活动，对挖掘潜力、降低成本，增强竞争力具有十分重要的意义。二、主要目标通过开展能效对标活动，使单位产品能耗、各工序能耗有所下降，能耗水平达到同行业国际或国内领先水平。三、适用范围 1、集团下属已投产子公司的生产车间。 2、新投产子公司的车间试产期（一般为三个月）参与排名，不参加考核。四、对标主要内容能效对标活动以车间为单位考核，主要对生料工序、熟料工序、制成工序及余热发电工序等指标进行对标，每月进行分析，考评。 1、生料工序对标生料工序主要以吨生料电耗为对标项目，单位为度每吨生料（kWh/t）。 1）考核范围从石灰石破碎到生料均化库顶为止，包括石灰石矿山预破碎及废气风机；生料工序对标统计边界见下图。

2）考核主体考虑到各子公司生料工序在设备、工艺、物料及出磨细度控制等方面的差异性，通过修正的方式进行对标考评（各考核主体修正系数详见表一）。生料工序修正系数表表一说明： 1、设备系数：集团内各子公司生料磨主要为立磨和管磨，考虑到不同磨型电耗的差异性，确定立磨系数为1.0，管磨系数为0.85。 2、工艺差别系数：考虑破碎机皮带输送设计的差异性，确定无长皮带输送的为1.0，通过长皮带输送的，按皮带机装机功率折算； 3、易磨性系数：浙江红狮本地石灰石易磨性为1.0，外地石灰石易磨性系数为1.1； 4、细度控制系数参照0.08mm方孔筛筛余≤16%进行适当修正,细度每增加1%，系数增加0.01,细度合格率≥80%,每降低5%,系数增加0.01； 5、评定综合系数由以上各修正系数相乘得到。 6、以上系数经各子公司生产主管开会讨论确定。 3）计算方法生料电耗=（破碎电量+粉磨电量+废气风机电量+输送设备电量）÷生料产量×评定综合系数生料产量以月底盘存数为准，生料消耗量按熟料产量折算成生料计算。其中生料折率=（1―当月实物煤耗×进厂加权煤灰份）÷【（100-生料烧失

电厂车间对标管理工作总结

*********电厂车间对标管理工作总结按照集团公司及我公司生产对标管理工作目标的要求，*********车间认真组织员工深入学习上级有关对标管理的文件精神，充分认识开展对标管理的重要意义，把生产对标管理真正落实到位，努力地把企业的目标转化为全体员工的具体行为。作为基层班组，认真落实对标管理工作的总体部署要求尤为重要。我们在工作中坚持以人为本，以安全稳定为基础，以经济效益为中心，把切实抓好生产运营和对标分析作为工作突破点，紧紧围绕问题抓落实，稳步推进，使设备的安全、可靠、经济运行水平明显提高，圆满完成了*********车间各项生产经济指标目标任务。具体工作如下：一、建立组织机构，明确职责分工，制定实施方案 *********车间成立了以班组长及五大员为核心的生产对标工作小组，负责生产对标管理工作的组织和协调，把对标工作化整为零，积极贯彻落实公司对标管理部门及发电部有关对标管理的要求。定期组织分析，并结合上级考核对标管理工作的进展情况，及时处理工作中存在的问题；并定期向部门及公司汇报生产对标管理工作开展情况，按照上级部门的意见和建议，不断推进对标管理工作深入开展。班组各专业均有相应的生产对标管理实施措施，每月定期开展生产管理指标的对标分析工作，重点安排布置下月生产管理指标的整改，保证对标工作的顺利开展。各岗位人员每班坚持到生产现场巡回检查，查看运行各项经济指标,若不正常地偏离下达的标准,及时查明

原因,调整运行方式,以达到最佳经济运行效果。班组人员及时交流工作情况，加强专业之间的联系及配合，在工作中不断推进指标的修正，大家极为关注指标的横纵向差距，不断调整，做好******分析及工作细节上的整改，使生产对标管理工作过程实现可控、在控、能控。二、对照标准，分析查找指标差距，落实整改措施针对对标指标体系，将影响指标的过程因素逐级分解到生产流程的各个节点和运行机组的各项小指标上，将责任逐级落实到班组和岗位，实现了层层有指标，人人有目标。班组高度重视指标及设备可靠性分析，对照标准，查找差异，努力挖掘内部潜力。重点抓了设备巡视和操作工作的标准化、规范化，在确保设备安全运行前提下，优化生产流程和运行方式，在完善《机组经济运行方案》的基础上，指导运行人员实时调整，有效地提高了机组运行经济性。组织人员针对影响能耗的主要问题进行技术攻关，对发电油耗、真空度、汽温汽压、飞灰可燃物等各项小指标实行严格管理和考核，有效减少了生产过程中的跑、冒、滴、漏现象。 1、降低发电油耗将发电油耗指标分解为消缺耗油、稳燃耗油、启停耗油和检修耗油几个小指标，分别加以分析，逐项整改。锅炉正常运行时，加强燃烧调整，让班组监班人员明确何种情况下禁止投油助燃，且投油稳燃必须请示得到批准。锅炉发生稳燃用油，加强投入油枪数量和用油量的监督和确认，尽可能地降低了稳燃用油的消耗。加强与设备维护人员的联系，设备缺陷及时处理，提高设备消缺

集团公司对标管理工作实施方案介绍

集团公司对标管理工作实施方案介绍陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省 * 《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目标，特制定集团公司对标管理工作实施方案。一、现状分析集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取 * 发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标进行对比分析。（一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析依据 * * 发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。

1、与国际煤炭工业综合类指标对比与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。 2、与国内煤炭工业综合类指标对比与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于优秀值水平；总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、期间费用占主营业务收入比重等5个指标处于较差值水平。 3、与国内大型煤炭企业综合类指标对比及详细分析与国内大型煤炭企业综合类指标对比，集团综合类指标（不良资产比率与或有负债比率没有数据）中有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接

全面对标工作实施实施方案

全面对标工作实施方案

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全面对标工作实施方案为贯彻落实集团公司《关于全面深入开展对标工作的通知》的精神，推进全面对标工作的开展和实施，提高企业管理水平和综合竞争实力，加快向国际一流企业迈进的步伐，结合公司实际，特制定本实施方案。一、指导思想按集团公司“三个超越”的要求，为保持和扩大公司在国内企业中的领先优势，实现集团公司在国内企业中率先进入世界企业500强的目标，通过全面开展行业对标，更新目标，引进国内、国际同行业先进管理理念、管理机制和先进做法，全面提升企业技术、经营管理水平，增强公司核心竞争能力。二、实施对标工作的目标按照“三高”的要求全面开展对标工作，进一步提升公司及其所管理企业安全生产、经营管理水平，使对标工作成为促进公司提高管理能力、创新管理方法的有效手段，并形成不断改进和完善公司管理的良性循环，增强公司的核心竞争力。三、实施对标工作的主要原则 1、全面开展同行业对标的原则

公司本部和分公司均要开展对标工作。在对标内容上，既要比经营业绩、技术经济等经营数量指标，又要比管理方法、管理手段和管理流程，将指标体系全面覆盖公司各项管理工作。在对标过程中，要以指标为龙头，从指标差距入手，以制度建设为切入点，以流程优化、标准提升、持续改进为途径，找准指标差距和管理差距，通过技术改进，管理方式、方法的更新，推动各项指标水平的提高。 2、“三个超越”原则公司本部、分公司在对标工作中要始终坚持“三个超越”的原则，即要与自身历史最好水平对比，创造出更好的业绩；要与国内同行企业对比，保持和扩大领先优势；与国际先进水平对比，加快向国际一流企业迈进的步伐。 3、动态比较的原则公司的对标工作要采用动态比较方式。公司本部、分公司要根据对标体系内容定期开展对比分析，并及时跟踪国内、国外同行业的优秀企业的先进指标，选择和调整对比指标的标杆，紧紧围绕高标准的新标杆，找准差距和不足，制定措施，落实现改进，确保各项指标不断创优。 4、持续改进的原则对标工作是一个不断确立更高目标并实现超越的过程，是一个持续渐进、循序上升的过程。公司本部、分公司要建立常态运行机制，坚持常抓不懈。同时，对标工作要实现闭

公司对标管理方案

陕西凤县四方金矿有限责任公司对标管理工作实施方案(试行) 对标管理是现代企业中应用较为广泛的重要管理方法，企业要生存并获得核心竞争能力，就有必要全面实施对标管理。按照集团公司《对标管理工作实施指导意见》（陕色集团办发〔2012〕13号）精神，公司决定在内部全面实行对标管理工作。结合公司经营管理实际，制定公司《对标管理工作实施方案》，确保对标管理工作顺利进行，并取得成效。一、对标管理工作意义对标管理就是企业在不断寻找和研究同行一流企业的标杆实践中，以最先进的基准目标与本企业进行比较、分析、判断，促使企业将一些最优化的标杆目标不断的应用于整个改进和实践活动中，从而进入赶超一流企业、创造优秀业绩的良性循环过程。二、指导思想对标管理工作要以科学发展观为指导，以市场经济为基础，以科学管理和技术革新为支撑，以提升企业经济运行质量和降本增效为重点，全面实践标杆企业的优秀方法和经验，达到提高企业经济运行质量、生产效率和增强企业核心竞争力的目的。三、工作原则 1、时效性原则按照集团公司对标管理工作原则，在对标管理内容上要实现安全、

质量、任务及材料消耗与行业先进的对标，要认识到自身与行业先进企业的差距，需要两个选厂和相关部门从提高管理水平、加快设备改造、优化工艺流程、降低能源消耗、控制安全环保指标等方面入手，对标范围要逐步覆盖公司不同层面，通过对标管理的创新和改进，全面提升公司管理实效和经营效率。 2、先进性原则对标管理工作要通过构建指标体系、确定要素指标、制定改进措施、考评对标成果等过程，对提高经济运行质量和降本增效起到有效的推进作用。在选定标杆企业时，要合理定位，坚持高标准，指标体系和要素指标的确定要充分体现先进水平，选定的标杆企业必须是黄金矿山企业中处于领先水平的企业，具有较好的经营业绩和企业文化，对标杆企业的指标体系和要素要进行分析整理，形成具有公司自身特色的系统化指标体系。 3、持续性原则对标管理工作要具备强大的学习能力和创新能力，要把对标管理工作做为企业管理的一项长效机制，要持续推进，不断挖掘潜力。对标管理是一个持续、稳定的创新和优化过程，在不断循环提升的实践过程中形成和保持企业的竞争优势。四、对标管理指标体系根据黄金矿山企业的特点，公司分别向一选厂、二选厂、生产技术部、财务审计部和安全环保部征集了对标管理要素指标33项，初步确定

电厂对标管理工作报告

埠村煤矿矸石热电厂热电厂对标管理工作报告根据能源集团公司2013年关于对标管理工作的文件指示精神，为加快转变发展方式，提高经济运行质量，增强企业发展的内生动力，全面提升热电厂的管理水平，进而推动自身可持续发展能力和综合竞争能力的不断提高，结合热电厂实际，编制对标管理工作报告如下：一、企业简介埠村煤矿矸石热电厂位于章丘市中南部，绣源河南岸，枣徐路东侧，埠村街道办事处埠西村以北。厂区占地215亩，绿化面积一万余平米。现有职工205人，其中专业技术人员23人，注册安全工程师13人。管理机构有：厂班子三人，下设综合办公室、安全生产部、治保部三个职能部室。有锅炉车间、汽机车间、电气车间、输煤车间、化水车间五个专业车间，三值三运行，企业性质为自备、综合利用电厂，隶属于山东能源淄博矿业集团有限责任公司埠村煤矿。电厂分三期工程建设、一期工程#1、#2机组是煤炭工业部以煤规函字【1995】第65号文批准建设的煤矸石综合利用项目，装机容量为两台6MW汽轮发电机组配两台35t/h循环流化床锅炉，1997年1 0月通过竣工验收并网发电；二期工程3#机组是山东省经贸委以鲁经贸【2000] 480号文批准建设的，装机容量为12MW汽轮发电机组配一台75t／h循环流化床锅炉，2001年7月通过竣工验收并网发电。此三台机组先后被省经信委和国家发改委认定为煤矸石综合利用发电机组；三期扩建工程#4机组是山东省经贸委以鲁经贸投备( 0301581)批准建设的，2007年5月竣工并网发电，装机容量为一台25MW机组，合计装机总容量49MW。对于发电厂来说，实施对标管理可以继承和发扬国内优秀发电厂优良的管

全面对标工作实施方案

企业对标学习计划

企业对标学习计划篇一：公司对标管理方案陕西凤县四方金矿有限责任公司对标管理工作实施方案(试行) 对标管理是现代企业中应用较为广泛的重要管理方法，企业要生存并获得核心竞争能力，就有必要全面实施对标管理。按照集团公司《对标管理工作实施指导意见》（陕色集团办发〔XX〕13号）精神，公司决定在内部全面实行对标管理工作。结合公司经营管理实际，制定公司《对标管理工作实施方案》，确保对标管理工作顺利进行，并取得成效。一、对标管理工作意义对标管理就是企业在不断寻找和研究同行一流企业的标杆实践中，以最先进的基准目标与本企业进行比较、分析、判断，促使企业将一些最优化的标杆目标不断的应用于整个改进和实践活动中，从而进入赶超一流企业、创造优秀业绩的良性循环过程。二、指导思想对标管理工作要以科学发展观为指导，以市场经济为基础，以科学管理和技术革新为支撑，以提升企业经济运行质量和降本增效为重点，全面实践标杆企业的优秀方法和经验，达到提高企业经济运行质量、生产效率和增强企业核心竞争力的目的。

三、工作原则 1、时效性原则按照集团公司对标管理工作原则，在对标管理内容上要实现安全、质量、任务及材料消耗与行业先进的对标，要认识到自身与行业先进企业的差距，需要两个选厂和相关部门从提高管理水平、加快设备改造、优化工艺流程、降低能源消耗、控制安全环保指标等方面入手，对标范围要逐步覆盖公司不同层面，通过对标管理的创新和改进，全面提升公司管理实效和经营效率。 2、先进性原则对标管理工作要通过构建指标体系、确定要素指标、制定改进措施、考评对标成果等过程，对提高经济运行质量和降本增效起到有效的推进作用。在选定标杆企业时，要合理定位，坚持高标准，指标体系和要素指标的确定要充分体现先进水平，选定的标杆企业必须是黄金矿山企业中处于领先水平的企业，具有较好的经营业绩和企业文化，对标杆企业的指标体系和要素要进行分析整理，形成具有公司自身特色的系统化指标体系。 3、持续性原则对标管理工作要具备强大的学习能力和创新能力，要把对标管理工作做为企业管理的一项长效机制，要持续推进，

电厂对标实施方案

电厂对标管理实施方案对标管理工作是运营转型的再次启动和进一步贯彻深化，按照公司对标要求，为全面提升热电厂各项经营管理水平，制定热电厂对标工作实施方案。一指导思想热电厂坚持以科学发展观为主题，以运营转型为载体，以“创电网一流发电厂”为奋斗目标，从安全环保、生产运行管理、设备管理、干部员工队伍建设四大方面，与先进企业对标，分析寻找自身差距，制定和落实“创电网一流发电厂”的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高电厂各项管理。二目标根据*****公司安排，为确保“热电厂2014年管理创效500万”，热电厂提出“创电网一流发电厂”的奋斗目标，并提出了“四个一流”： A、一流的安全环保。安全管理最终奋斗目标实现全员化。具体指标： 2014年无轻伤以上事件，污染物排放达标100% 2014年安全二级企业标准（电监会）评价得分≥90%；2015年安全二级企业标准（电监会）评价得分≥95%； B、一流的生产运行管理。

主要体现生产运行成本指标为供电标煤耗、机组运转率。2014年供电标煤耗达到375g/Kwh，运转周期达到120天；2015年供电标煤耗达到372g/Kwh，运转周期达到150天；2016年供电标煤耗达到369g/Kwh，运转周期达到180天；* 完成以上目标，在2014年目标基础上，力争节约供电标煤1g/Kwh，管理创效228万元。机组运转周期在2014年目标基础上，延长2天管理创效160万元。以上是一类大指标，以下是二类指标： 2014-2016年运行各项生产参数指标：排烟温度、飞灰含碳量、底渣可燃物、烟气含氧量、主蒸汽压力、主蒸汽温度、再热蒸汽温度、冷态启动用油、真空、给水温度、补水率、高加投入率、一次风机耗电率、二次风机耗电率、引风机耗电率、给水泵耗电率、凝结水泵耗电率、循环水泵耗电率、输煤系统耗电率等运行指标接近或达到全国一流。（详见后指标体系） C、一流的现场设备管理。做到现场管理目标，全覆盖无死角。 2014年生产现场管理6S标准达标率＞96% 2015年生产现场管理6S标准达标率＞97% 2016年生产现场管理6S标准达标率＞98% * 通过精细化管理，消除浪费创效100万元。 D、一流的干部、员工队伍建设。