领导方式4
领导四象限理论
二维领导模式理论1.领导四象限理论领导四象限理论是俄亥俄大学企业局在1945年的一种领导方式模式。
行为科学家斯特格第等人把领导的行为归结为两个方面。
一为主动结构，即以工作为中心；二为体谅结构，即以人际关系为中心。
他们首创用两根轴线的图示法来表示领导行为，画出表示主动结构同体谅这高低体谅结构低高主动结构在第三象限，领导人最关心工作维，对工作高度主动，而忽视对人的关心。
在第二象限，领导人最关心的是领导与部属之间的关系，互相尊重的气氛较浓，而对工作的关心程度略低。
在第一象限，领导人对二者均关心。
在第四象限，领导人对人和对工作都比较漠视。
领导行为的四象限理论可以使得我们能同时兼顾领导行为的两个方面。
具体是哪一种比较好则视具体情况而定。
2．管理方格法美国管理学家布莱克（Robert R。
Blake）和穆顿（Jane Mouton）于1964 年设计了一个巧妙的管理方格图，它醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。
横坐标表示领导对生产的关心程度，纵坐标表示领导对人的关心程度。
自下而上，对人员关心的程度由低而高；自左而右，对生产关心的程度由低而高。
图中共有81个小方格，代表着81种“对生产的关心’和“对人的关心”这两个基本因素以不同的比例相结合的领导方式。
在“9．1”管理方式中，重点放在对工作和作业的要求上，不大注意人的因素，管理人员的权力很大，负责计划、指挥和控制下属的活动，以便实现企业的生产目标。
这可以叫做“任务型管理方式”。
在“1．l”管理方式中，对人和对生产两个因素都很少关心，因而必然导致失败。
这是很少见的一种极端情况。
这可以叫做“贫乏型管理方式”。
在“l．9’管理方式中，强调的是满足人的需要，认为只要职工心情舒畅，生产一定能搞好，而对指挥监督、规章制度等重视不够。
这可以叫做“乡村俱乐部型管理方式”。
在“5．5”管理方式中，承认管理人员在计划、指挥和控制上的职责，但它主要是通过引导、鼓励而不是通过命令来实现的。
领导方式有哪些
领导方式有哪些1、愿景式当一个组织需要有新的方向时，这种方式最为合适。
它的目的是鼓动人们朝着一系列新的共同愿景而前进。
愿景式管理者为团队指明前进目标，而不是到达目标的方式，这让人们能够充分地创新、历炼、承担可能的风险。
2、辅导式这种一对一的方式侧重的是人员的培养，教他们学会怎样提升绩效，并帮助他们把个人目标与组织目标结合起来。
在显示出主动性、希望在专业上进一步提升的员工身上，辅导发挥的作用最大。
但如果被视为一种婆婆妈妈的管理方式，可能会适得其反，并损伤员工的自信心。
3、亲和式这种方式强调团队协作的重要性，并在人与人之间建立一种纽带，形成一个和谐的团体。
当你需要在组织中增进和谐、提高士气并修复沟通或受损的信任关系时，这种方式尤其有用。
但它也有缺点。
过分倚重对团队的表扬，可能会放任低劣的绩效得不到改正，并让员工相信他们是可以碌碌无为的。
4、民主式这种方式充分发挥团队的知识和技能，共同形成目标，并树立一种实现目标的共同意志。
当组织的前进方向不明确、管理者需要利用团队的集体智慧时，这种方式最为有效。
但在危机时刻，紧急事件需要有迅速决策，这种建立共识的方式可能带来灾难性的后果。
5、标杆式根据这种方式，管理者制定出很高的绩效标准，对更好、更快有着一种执着的追求，并要求人人都像自己一样。
但这种方式应当慎用，因为它可能打击士气、让人产生挫败感。
6、命令式这是“军事化”领导方式的典型，或许是用得最多、但奏效机会最少的方式。
由于很少涉及表扬，并不断地采取批评方法，它有可能打压士气和工作满意度。
但在危机情形下需要紧急扭转局势时，这可能是一种有效的办法。
领导方式理论中的基本领导方式
领导方式理论中的基本领导方式
1. 引导型领导：引导型领导是一种以指导、帮助和培养员工为目标的领导方式，它关注员工发展和成长，帮助他们获得技能和知识，从而为公司以及员工自身带来更大的价值。
2. 支持型领导：支持型领导是一种以支持和帮助员工为目标的领导方式，它主要关注员工的心理需求，倾听他们的意见，提供必要的帮助，以确保员工能够高效地完成工作。
3. 激励型领导：激励型领导是一种以激励员工为目标的领导方式，它通过鼓励、奖励和表扬等方式，来激发员工的积极性，促进员工全面发展，提升工作热情和工作效率。
4. 规范型领导：规范型领导是一种以确保员工遵守规章制度为目标的领导方式，它重视员工的职业道德和行为规范，确保员工能够按照规定的规章制度和工作流程进行工作，以确保工作的顺利进行。
浅议领导的四种风格
领导的四种风格观<时代光华管理课程>有感课程中提到的领导的四种风格，即指挥型，教练型、支持型、授权型，让人感触颇深。
的确，这四种领导风格较为全面的涵盖了职业经理人对于下属领导的各种类型，在现实工作中有许多值得借鉴的地方，供思考。
1、指挥型领导风格一种通过指挥使下属完成工作的特点，是很多职业经理人可能采用的。
即通过下达命令或者指示的方式让下属按照你的指令去办事，最后完成指令上的工作目标。
这种风格对应的下属往往缺乏工作经验或总体能力不强，多数为职场新兵。
他们有较强的工作意愿，但缺乏工作能力, 即课程中说到的“高意愿，低能力”，对于这类下属就需要经理人采取下命令，下指令的领导风格。
另外，由于这类下属缺乏很多基础的知识及技能，需通过公司的各种培训来加强。
本人在担任部门经理期间，对于新入公司或能力较弱的员工，多采取指挥型的领导方式，通过布置任务、下指令的方式要求下属完成工作任务，同时不断关注下属的完成情况，时时修正他们工作中的错误，最终将工作做好。
2、教练型领导风格这种领导风格经理给下属的的指挥行为和支持行为都比较强。
个人也认为，作为一个管理者，首先应该是个教练，下属的大部分工作能力实际上是上司在工作当中以教练的方式教给他的。
上司如果不能做一个好教练，下属就成长不起来。
做教练就是通过支持性行为，同时也是指挥性的行为来实施、引导下属的行为。
对这一点，本人感悟颇深。
从自己的经历来看，在培养销售骨干及销售经理的过程中，不经意间也扮演了教练的角色。
与指挥型风格不同，教练型领导更像一位老师，不是简单的安排下属去作一项工作，而是应该告诉下属，为何这样做，甚至在工作中亲力亲为，在实际工作中让下属得到锻炼，也就是课程中所说的在职培训。
在多年的工作经历中，我总喜欢在拜访客户的过程中带上销售员或销售经理，经常就拜访客户过程中的一些问题同他们交流，告诉他们今天拜访客户的初衷是什么，想达到什么样的预期，最后有没有达到等。
四种不同的团队领导方法
四种不同的团队领导方法第一种领导方式——命令式命令式的领导指挥性行为偏强，而支持性行为偏弱，命令式也可称为指挥式。
命令式的领导风格特点如下：从行为上来说，指挥得多，支持得少；总是告诉下属做什么，怎么做。
从决定权来说，决策多半是由领导者自己制定，而下属参与的程度较小。
从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下地布置工作。
从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以领导者监督下属的频率也比较密。
从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。
命令式的领导风格比较适合于团队发展的第一个阶段。
因为处于第一阶段的团队生产力低，需要领导者的指示才能完成工作；而士气高，不需要领导者太多的扶持。
这就是为什么对于想做而不会做的新员工来说，他们需要的是培训，而不是激励。
第一阶段团队的领导得重点要做的工作如下：第一阶段团队的领导得重点要做的工作如下：协助团队成员发现问题。
团队建立初期，团队成员还不具备自己去判断和挖掘问题所在的能力。
从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常能够帮助团队成员解决大量的问题。
设定团队成员的角色，提供明确的职责和目标。
明确指导团队产生行动计划。
控制决策，明确地告诉团队成员你所期望的工作标准，及时跟踪反馈。
第二种领导方式——教练式教练式的领导者是一种双高行为的领导模式，在这种领导模式中指挥性行为和支持性行为是非曲直并重的。
教练式的领导恰好对应的是团队发展的第二个阶段。
因在在该阶段的生产力和士气都处于较低的水平，既需要通过指导来提升生产力，又需要通过支持来提升团队士气。
教练式领导风格的特点如下：从行为上来看，具备双高特点，即高指挥、高支持。
从决策权来看，领导者向团队成员征求意见后再做决定。
从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。
在监督方面，相对于第一阶段的次数要少，但因为第二阶段冲突不断，因此监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。
从解决问题方面来看，领导者仍然是解决问题的主要角色，但也全尊重团队成员的良好建议。
路径目标理论的四种领导方式
路径目标理论的四种领导方式正确的说法是：路径-目标理论，根据路径目标理论，领导者的行为模式可以分为四种[4]：指导型、支持型、参与型、成就导向型。
1、指导型领导：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。
指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。
指导不厌其详，规定不厌其细。
2、支持型领导：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。
3、参与型领导：领导者邀请下属一起参与决策。
参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。
4、成就取向型领导：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。
这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。
除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。
在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。
扩展资料：在诺思豪斯看来，路径目标理论是激励理论的一种，其讨论的是领导者如何激励下属完成指定的目标。
他认为：“简而言之，路径目标理论旨在解释领导者如何选择最适合于下属需求和工作情景的特定行为，来帮助下属不断靠近他们的目标。
通过选择合适的行为风格，领导者提升了下属对成功感与满足感的期望。
”一般来说，领导激励下属可以从两方面入手。
1、结果激励，即在员工完成既定的任务后，给予其一定的报酬。
此种情况下，领导者考虑的是如何增加报酬的数量或种类，通过报酬的丰富化来起到激励的作用。
2、过程激励，即在员工通向既定目标的路径中实施激励的手段。
过程中的激励手段涉及完成任务的方方面面。
比如可以为员工提供轻松的工作环境、对员工的专业技能进行培训等，通过扫清通向目标的路径障碍来起到激励的作用。
4种不同的情境领导方式
有讨论员工顾虑的机会
有机会参与解决问题和制定决策
鼓励
S2教练型
让部属参与设定目标
给予支持、再确定，以及赞扬
倾听
说明为什么的理由
与部属商定工作的成果，并确定用什么方法以评估
提供反馈
D3
有所贡献
对自己很挑剔
试探/无把握
疑惑
怀疑自己能力机会表达其顾虑
员工不同成长阶段的需求
领导方式
领导行为
D1
具有求知欲
满怀希望
兴奋好奇
跃跃欲试
积极乐观
热情洋溢
缺乏技能
缺乏经验
肯定其工作的热情和可转移的技能
动手能力训练
明确的目标、时间计划
给予“做好工作”的标准
行动计划－说明怎样，何时以及跟谁一起做
工作的优先顺序
工作范围、权限和责任
个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的
任务和组织的相关情况
经常得到工作结果的反馈
S1指令型
感谢下属的热忱
说明所期望的成果，目标及时限
说明好的成果是什么样的，用什么方法来评估好坏，
评估的标准是什么
主管制定行动计划
主管决定做什么，怎样做，跟谁做
D2
偶尔闪现能力
完成任务困难
丧失动力
烦恼
气馁、沮丧
困惑
憧憬幻灭
使命感降低
目标明确
经常得到工作反馈
进步时得到赞扬
确信允许出现错误
得到发挥解决问题能力的支持和鼓励
希望客观的评价其能力以建立其自信心
高水准的能力和表现能得到认可和肯定
清除实现目标的障碍
S3支持型
让下属分担找出问题与设定目标的责任
请下属主导行动计划的制定
管理方格理论中代表性的领导方式
管理方格理论中代表性的领导方式管理方格理论作为一种现代管理理论，它把领导方式单独分为四个方面：理性领导，支持型领导，调节综合型领导和综合型领导，让领导方式的优势得到充分的发挥。
首先，理性领导是指建立在公理导向上的领导方式，它以事实说话，以逻辑维护自己的底线，按照正确的规则和准则加以衡量，执行迅速、遵守程序，这一类型的领导能使员工充分得到公正和客观的评价，进而实现有效的激励和管理。
其次，支持型领导充分尊重员工的自我表达，在支持方面激励员工自主创新，不断提升自己的能力和能力，把成熟的员工放到足够的空间里把握自己的命运和发展，这种以指导为主的领导方式能有效激发员工的潜能，让员工始终处于良好的状态下。
第三，调节综合型领导是指领导者以指导和部署为主，重要任务由领导者牵头负责，督促员工完成任务，领导者必须对分派给员工的任务保持监督，要按时协调和调节，确保任务正常进行，在重大问题上给出明确方向。
最后，综合型领导是一种更加多元化的领导方式，它注重任务的快速完成，以全局观点进行评估和管理。
这一类型的领导者除了具备理性和支持型领导的特征外，更强调对细节的完善和把握，能够充分发挥思想、情感和行动的协调作用。
管理方格理论中四种代表性的领导方式各有不同的特征，但它们都是根据实际工作的需要而制定的。
理性领导以指令的形式行使领导权力，能够使任务的完成更加有序。
支持型领导充分发挥员工的潜能，促进员工对工作的自我激励。
调节综合型领导通过部署和监督，能够有效的把握每一项任务，确保任务正常进行。
而综合型领导则在每一次任务中注重快速有效的完成，并能及时做出评估和决策。
管理方格理论中代表性的领导方式，分别有理性领导，支持型领导，调节综合型领导和综合型领导，都可以有效地提升组织效率，促进团队发展。
情境领导力的四种领导模式
情境领导力的四种领导模式情境领导力是一种领导方式，它强调在不同情境下采取不同的领导模式，以适应不同的团队成员和任务要求。
情境领导力的四种领导模式是指任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。
下面将分别介绍这四种领导模式的特点和适用情境。
一、任务导向型领导模式任务导向型领导模式强调任务的完成和目标的实现。
在这种模式下，领导者注重任务的规划、组织和控制，关注工作的效率和成果。
任务导向型领导者通常会设定明确的目标，并对成员的工作进行监督和评估，以确保任务的顺利完成。
这种领导模式适用于任务明确、时间紧迫、要求高效的情境，如项目管理、紧急任务等。
二、关系导向型领导模式关系导向型领导模式注重与团队成员的关系建立和维护。
在这种模式下，领导者关注成员的需求和情感，倾听他们的意见和建议，为他们提供支持和帮助。
关系导向型领导者通常会鼓励团队合作、建立信任，提高团队凝聚力和归属感。
这种领导模式适用于团队成员关系复杂、需要合作和沟通的情境，如团队合作项目、团队冲突处理等。
三、参与导向型领导模式参与导向型领导模式强调团队成员的参与和决策的共同制定。
在这种模式下，领导者鼓励成员发表意见、参与决策，倾听他们的建议和反馈。
参与导向型领导者通常会开展团队会议、讨论和工作坊，促进团队成员的主动参与和合作。
这种领导模式适用于需要集思广益、共同决策的情境，如团队创新、问题解决等。
四、支持导向型领导模式支持导向型领导模式注重个体成长和发展。
在这种模式下，领导者关注成员的学习需求和个人发展，为他们提供培训、指导和反馈。
支持导向型领导者通常会关心成员的工作生活平衡，提供灵活的工作安排和支持资源。
这种领导模式适用于需要个体发展和潜力挖掘的情境，如员工培训、职业规划等。
情境领导力的四种领导模式分别是任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。
每种领导模式都有其独特的特点和适用情境。
领导者应根据不同的情境和团队成员的需求，灵活运用这些领导模式，以达到最佳的领导效果。
这4种领导方式，哪一种风格适合你？
这4种领导方式，哪一种风格适合你？一．第一种领导方式——命令式命令式的领导风格特点：1. 从行为上说，指挥得多，支持得少。
他总是告诉你做什么，怎么做。
2.从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。
3.从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。
4.从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。
5.从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。
二．第二种领导方式——教练式教练式领导风格的特点:1.从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。
2.从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。
3.从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。
4.从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。
但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。
5.从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。
三．第三种领导方式——支持式支持式领导风格的特点:1.从决策权来说，和前两个方式有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡。
2.从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。
3.建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到一个比较高的水平。
四．第四种领导方式——授权式授权式领导风格的特点:1.从行为上来说，是少指挥，少支持。
2.从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在领导身上。
3.从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。
4.从监督上来说，要尽可能少。
5.从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。
通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。
四种典型的领导方式
四种典型的领导方式一、自我领导自我领导是指领导者以他们的行为和态度为榜样，带动下属的行为和态度，用行动来激励下属担负自己的责任。
这种领导方式强调的是领导者自己要先行树立一个榜样，来影响和引导下属。
优点：1、能够激励和引导下属，提高集体的积极性；2、可以培养和营造组织的精神和统一，提升实现目标的能力；3、能够把事情完成得更好、更快。
缺点：1、自我领导者若实施不当，很容易受集体的抵制和反对；2、领导者专断的评价也会对集体提升带来阻碍；3、自我领导者容易陷入自我欣赏和他人贬低的境地。
二、支配型领导支配型领导是指领导者有强烈的主观意识，但毫不犹豫地把自己的意见、判断强加给下属，并期望下属立刻服从其命令。
这种领导方式强调的是领导者具有一定的权利，能够强加自己的意见，而不受到他人干扰。
优点：1、加快决策进程，并提高决策的效率；2、明确的领导权威，使得组织内的指令易于执行；3、能够激发下属的积极性，对组织的发展有正面的影响。
缺点：1、这种领导方式容易被视为“拿权”，从而破坏组织内部氛围；2、这种方式很容易被反对和抵制，影响实现目标；3、领导者会失去机会听取他人的建议或反馈，影响有效的决策。
三、指导型领导指导型领导是指领导者给予下属指示和建议，帮助他们完成任务，但同时也礼让他们自主发挥、自由发展。
这种领导方式强调的是领导者给予尊重和认可，重视下属的发展。
优点：1、有助于培养下属的责任感，并让他们自我成长；2、鼓励下属参与组织的决策，增加组织的凝聚力；3、鼓励下属自己探索和拓宽视野，提高工作效率。
缺点：1、这种方式可能会导致领导者权力淡化，从而影响组织的发展；2、这种方式可能会降低管理的效率，组织可能无法按计划达到目标；3、缺乏监督，下属可能会受到错误的指导，而不能发挥最大潜力。
四、支持型领导支持型领导是指领导者要激励、倾听、支持和培育下属，让他们能够做出有价值和有目标的决定，并获得鼓舞，实现自身的价值，从而实现组织的目标。
四种领导风格
情境领导力——四种领导风格
第一部分：情境领导力概述
支持型(S3)
·偶然回馈
·只给与很少的指导
·对采用的流程与完成工作的方式给予更多
的反馈
·要求多，讲解少
教练型(S2)
·频繁的，但不是持续的联系
·只在布置新的工作任务和存在疑惑时给予
详细的指导
·对采用的流程和取得的结果均给予频繁的
反馈
·要求得多，讲解得也多
授权型（S4）
·只在开始和结束时联系
·不提供详细的指导
·只在结束时针对结果给予反馈
·只要求，不讲解
指导型(S1)
·持续的联系
·非常详细的讲解
·持续的提供反馈
·大部分是讲解，很少要求
向上：支持行为——表示领导提供的细节，说明和要求的多少
·指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式
·指导行为越多时，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定
向右：指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少
·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。
低支持给予员工的自由度和责任都较少。
简述布兰查德四种领导风格
简述布兰查德四种领导风格
布兰查德（Kurt Lewin）是著名的社会心理学家，他提出了关于领导风格的理论，即布兰查德的四种领导风格。
这四种领导风格是：权威型、民主型、自由型和激励型。
首先是权威型领导风格。
权威型领导者通常是以强烈的控制力和决策能力为特点，他们会直接告诉员工该如何做事，并期望员工按照他们的指示行事。
这种领导风格适用于紧急情况下需要迅速做出决策的情况，或者在员工缺乏经验和知识的情况下。
其次是民主型领导风格。
民主型领导者更倾向于与员工进行沟通和合作，他们鼓励员工参与决策过程，提供意见和建议，并尊重员工的意见和贡献。
这种领导风格可以激发员工的创造力和自主性，促进团队的合作和凝聚力。
第三种是自由型领导风格。
自由型领导者给予员工更大的自主权和决策权，他们相信员工的能力和专业知识，并相信他们能够自我激励和管理。
这种领导风格适用于对员工有很高信任度的组织，以及需要发展员工自主性和领导能力的情况。
最后一种是激励型领导风格。
激励型领导者注重激励和奖励员工，以激发他们的积极性和动力。
这种领导风格适用于需要激励员工表现的
工作环境，通过正向激励和奖励来增强员工的动力和工作效果。
虽然布兰查德提出了这四种领导风格，但并不是每一种领导风格都适用于所有的情况和组织。
领导者应该根据具体的情况和团队的需求来选择合适的领导风格，以达到最佳的团队绩效和工作效果。
四种领导风格举例
四种领导风格举例
1. 命令型领导：就是上级把自己的想法、意见、要求直接发布给下级，并要求下级立刻服从完成任务。
例如：部门老板亲自出马参与团队项目，下发了详细的任务书，并要求团队在有限时间内完成任务。
2. 支持型领导：就是上级鼓励下级去探索、激发他们的创造力，给予必要的支持，帮助他们完成任务，保护他们免受压力。
例如：老板给予团队充分的自主性，并为团队提供丰富的资源，以帮助他们完成任务。
3. 能力型领导：就是上级采取协作式的领导方式，把自己的能力和经验传授给下级，教会他们如何运用自己的能力完成任务。
例如：老板给予团队成员职业能力培训，以提高他们的能力，更好地完成任务。
4. 说服型领导：就是上级在讲述自己的想法、意见、要求时，采取说服的方式，让下级自行接受并完成任务。
例如：老板通过精彩的演讲，勾起团队的积极性，使他们自行接受任务，勇于去完成。
利克特的四种领导方式
利克特的四种领导方式稿子一嗨，亲爱的小伙伴们！今天咱们来聊聊利克特的四种领导方式，可有意思啦！第一种方式呢，叫做专制权威式。
这种领导呀，就像一个严格的大家长，啥都得他说了算，别人基本没啥发言权。
他觉得自己最牛，最懂，其他人都得乖乖听他的。
虽然看起来很有威严，但是团队里的小伙伴们可能会有点压抑，不太能发挥自己的想法和才能。
再来说说第二种，开明权威式。
这种领导就好一些啦，他也有权威，不过会听听大家的意见。
偶尔呢，还能给小伙伴们一些小的决策权。
就像一个有点严厉但也能通融的老师，能让大家感觉到被尊重了一点点。
第三种是协商式。
哇哦，这种领导就像一个亲切的朋友啦。
好多事情都会和大家商量着来，一起做决定。
大家的积极性一下子就被调动起来了，感觉自己的想法能被重视，干活都更带劲了呢！一种是群体参与式。
这简直太棒啦！领导就像团队里的一员，和大家平等相处，共同决策。
每个人都能充分发挥自己的优势，团队的凝聚力超强，干啥都顺风顺水的。
你们说，要是能遇到后面两种领导，工作得多开心呀！反正我是这么想的，你们呢？稿子二嘿，朋友们！今天咱们来扯扯利克特的四种领导方式。
先说专制权威式的领导哈，这种领导可霸道啦，他在那指手画脚，别人只能跟着他的指挥棒转。
就好像他是将军，其他人都是小兵，只能服从命令，不能有自己的想法。
这种方式有时候可能效率高，但是团队氛围可能不太好哦。
接着是开明权威式的，比前面那种稍微好点。
这个领导呢，会给你一点表达意见的机会，但最终决定权还是在他手里。
就像你跟家长提建议，他们会听一听，但做不做还得他们说了算。
再讲讲协商式的领导。
哇塞，这种就好多啦！他会主动找你商量事情，听听你的想法，然后一起决定怎么做。
感觉自己被重视了，是不是？是群体参与式的，这简直是梦想中的领导方式。
大家一起讨论，一起决定，不分上下级，每个人的声音都能被听到。
在这样的团队里工作，那不得每天都开开心心的呀！。
四种领导方式的特征
四种领导方式的特征领导方式那可是多种多样，就像菜有酸甜苦辣各种口味一样。
咱就来聊聊这其中的四种，可有意思啦！有一种领导就像那温暖的春风，轻轻柔柔地吹着。
他们特别会关心人，对下属那叫一个体贴入微啊！下属有点啥困难，他们第一个冲上去帮忙，就跟自己的事儿一样上心。
这种领导呀，就像家里的老大哥老大姐，让人觉得特别亲近。
他们从来不会板着脸孔训人，而是和颜悦色地跟你讲道理。
员工们在这样的领导手下干活，那心情，就跟春天里晒太阳一样暖洋洋的，能不乐意好好干吗？你说要是你有个这样的领导，你会不会每天都开开心心地去上班呀？还有一种领导呢，那简直就是战场上的将军，雷厉风行！他们做事果断，绝不拖泥带水。
有任务下来，马上就分配得清清楚楚，每个人该干啥一目了然。
他们要求严格，标准超高，就像在打造一件艺术品似的。
在他们手下干活，你可得打起十二分的精神，稍不注意可能就被批评啦！但也正因为这样，跟着他们能学到好多真本事呢！就像那铁匠打铁，千锤百炼才能出好钢呀！你想想，经过这样的领导锤炼，你以后还不得厉害得不行呀？再说说第三种领导，那就是个智慧的谋士。
他们特别擅长出谋划策，脑子那叫一个灵活。
遇到问题了，他们总能想出各种奇妙的点子来解决。
跟着这样的领导，就好像有了一个随身的军师，啥难题都不怕。
他们会引导你去思考，去创新，让你感觉自己的脑子都变得更灵光了呢！这不就像给你打开了一扇智慧的大门，让你看到了更多的精彩世界吗？最后一种领导呢，像是个沉稳的船长。
他们总是稳稳地掌着舵，无论遇到多大的风浪都不慌不忙。
他们很有远见，能看到未来的方向。
在他们手下干活，你会觉得特别有安全感。
他们会带着大家朝着目标坚定地前进，一步一个脚印。
就像航海一样，虽然路途遥远，但只要跟着船长，就一定能到达彼岸。
这样的领导，是不是让你特别放心呀？你看，这四种领导方式各有各的特点，各有各的魅力。
原创不易，请尊重原创，谢谢!。
四种领导方式
四种领导方式四种领导方式是指令型、指导型、教练型、授权型以一个职场人的工作经历为例。
当他刚毕业进入工作环境时，管理者应该以指令型领导他。
因为大部分职场小白都不具备具体的工作经验和能力，但是工作意愿和积极性特别高，而且愿意服从管理者发出的指令。
与成熟型员工不同，刚毕业的大学生会把指令视为工作机会，然后很好地执行。
如果我们用教练型风格对待这些职场小白，大家可以设想一下，当我们针对某项具体工作询问他们的意见时，或者询问他们有哪些具体的落地措施时，恐怕很难得到明确的答案，因为他们根本没有理解和解答该领域问题的能力。
此时我们需要做的就是给出直接的指令和指导，把“如何做”的细节教给他们，培养他们不断成长。
当然，从公司的角度来说，这个教导的过程其实也是考验员工、筛选员工的过程。
随着管理者教导和执行指令的数量持续积累，员工的能力开始增强，经验逐渐丰富，他们会对工作和一些具体的事件产生一些自己的看法。
此时，管理者就应该转换领导情境，从指令型进入教练型，比如给他们安排一次直接面对客户的任务。
在与客户见面之前，我们要询问员工的意见，比如，见这个客户你有什么想法和打算，我们应该注意什么，具体应该怎么谈，等等。
需要强调的是，询问员工只是帮助管理者建立一个对客户方、对自己方更全面的认知，而非直接放权让员工自己操作。
也就是说，现阶段员工因为能力和经验等问题，还不足以独立完成一项任务。
管理者在获得相关信息并做综合考量后，仍需给员工下达具体的行动指令和指导。
如此讨论交互的过程就是一个教与练的过程。
在教练型阶段，因为能够直接接触关键信息，加之管理者“问询式”的培养，员工的工作能力会得到突飞猛进的成长。
但能力只是一名优秀员工的一部分，企业渴望的是全面的、能够独当一面的人才，所以除了能力，员工的意愿也是重点考察、培养的因素。
因此，面对具备能力却不够自信，不敢独立做决定的员工，管理者就应当进入支持型的领导情境，只进行简单的信息询问，不过多干预具体的操作，适当地放权给这些员工，培养他们独立做决定、完成一个项目的自信和意愿。
【仕途?艺术】领导方式的切换
【仕途•艺术】领导方式的切换
（So：这是市县领导参阅的687文章。
）
领导要讲求艺术，其中对领导方式的选择就有很大的学问。
首先，领导方式分成如下四类：
1、专权式：又称命令式。
顾名思义，这种领导方式主管集大权于一身，凡事均要过问，下属必需言听计从，不得异议。
2、咨询式：主管先咨询下属意见，但只作为参考，仍由主管发出指示。
3、协商式：又称参与式。
采用这种领导方式的主管凡事均与下属商量，希望集思广益，在取得共识后开始全力以赴开展工作。
4、放权式：又称成就导向式。
即由主管提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属发挥所长，完成任务。
以上四种领导方式看似简单，但在运用中颇需花几分心思，针对不同的下属，考虑不同的情景，采取不同的领导方式：
领导方式下属成熟度工作客观条件
专权式成熟度非常低☆ 时间紧迫；
☆ 工作复杂，涉及面广；
☆ 工作一旦失败后果非常严重；
☆ 组织不提倡协商或放权；
☆ 员工只求做好本职工作，
☆少做则少错，不做不错
咨询式成熟度低☆ 时间要求不很紧迫；
☆工作涉及面不太广；
协商式成熟度高☆ 时间充裕；
☆ 工作失败，后果不严重。
放权式成熟度非常高☆ 时间非常充裕；
☆ 员工参与性强，
☆愿意接受挑战性工作。
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2、领导权力的类型 （1）、职权和领导权力 领导影响力主要来源于两个方面：职权和权威。 职权和领导产生影响力之本。在领导活动的全过 程中，其构成要素有五个，领导者、被领导者、 职权、客观环境和领导的行为，其中起决定性作 用的是职权。 具体来说，职权涉及合法权、奖赏权和惩罚权三 种。
（2）、非职权和领导权力 职权是实际影响和指挥他人或集体的一种力量， 往往是通过强制手段而产生影响作用的。如果滥 用职权，即使有权也无“威”。所以说，有职权 的领导未必有权威。 一般而言，领导的权威主要来自于领导者的个人 素质。只有领导权威与其地位、才智、能力相称， 领导者个人的德、能、智、资、绩与领导的职权 有效结合起来，才能有力提高领导权威。 具体来说，与组织的职位无关的非职权权力主要 有专长权、个人魅力、背景权和感情权等。
三、 领导风格 在管理（影响）人的过程中，领导者对权力运用 方式称为领导风格 西方学者对领导风格作了大量研究，进行了各种 各样的分类，产生了多种理论。如：领导连续统 一理论、管理方格论、权变理论。
1、领导连续统一理论 美国学者坦南鲍姆和施密特在1958年提出了领导 美国学者坦南鲍姆和施密特在1958年提出了领导 连续统一体模型，他们指出，领导风格并不是只 有独裁和民主两中极端方式，而是在这两种极端 之间，以领导者为中心还是以部属为中心的程度 不同而存在着一系列领导方式。这些方式有相应 的对部属的授权程度和决策方式。
图示的七种领导风格，没有哪一种总是正确的或错误的，也 没有哪一种总是最好的或最坏的。在不同的领导者、下属和 情景之中，有不同的最适合的领导风格。坦南鲍姆和施密特 坦南鲍姆和施密特 认为，一个成功的领导者是能够针对不同环境采取恰当措施 的人。
2、管理方格论 布莱克和莫顿在1964年提出了管理方格图，他们 布莱克和莫顿在1964年提出了管理方格图，他们 用一张9 用一张9×9的方格图，每个方格表示一种管理风 格，纵坐标表示对人的关心程度。
对 人 的 关 心
1
1.1贫乏型管理 以最小的努力完成必 须做的工作，以维持 组织成员的身份 1 对生产的关心
9.1任务型管理 由于工作条件的安排达 到高效率的运作，使人 的因素影响降到最低 9
根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关 心”程度的组合，可以将管理分为5 心”程度的组合，可以将管理分为5种类型：
沟通 没有人与人之间的沟通就不可能实行领导。 实践证明，要使双向沟通达到效果，领导者做到 认真倾听和正确表达是至关重要的。 认真倾听：领导者为了更多更全面地从部属处获 得信息和感受，他必须学会倾听。要做到倾听， 需要领导者具有能从他人的角度思考问题的能力。 正确表达：包含两方面内容，一是领导者必须清 楚地把自己的意思表达出来，从而使别人真正理 会你的意思；二是领导者要注重表达效果，要设 法让别人接受自己的想法。
9
1.9乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀备 至，创造了一种友好 的组织氛围和工作基 调
9.9团队型管理 工作的完成来自于员 工的奉献，由于组织 目标的“共同利益关 系”而形成了相互的 依赖，创造了信任和 尊重的关系 5.5中庸之道型管理 通过保持必须完成的 工作和维持令人满意 的士气之间的平衡， 使组织的绩效有实现 的可能
构造组织核心能力，保持竞争优势 组织的核心能力是企业重要的无形资源，是企业 长期竞争优势的源泉，它在企业的成长与发展过 程中发挥关键的作用。 在市场竞争日趋激烈的今天，领导的具体内容中 重要一项就是应涵盖企业核心能力的形成、运用、 巩固和创新。
进行管理创新，提高效率 管理创新是指一种新的更有效的资源整合范式， 这种范式既可以是新的有效的资源整合以达到组 织目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具 体资源整合及目标制定等方面的细节管理。管理 创新就是通过有限资源的优化配置提高整体效率。 领导者往往由于其所处的特殊地位，会对管理创 新产生重大的影响，或在管理创新过程中扮演重 要的角色。
塑造组织文பைடு நூலகம் 组织文化不是写出来的，它是在组织发展过程中， 在组织领导与全体员工长期工作中积累和培植起 来的，领导的一项具体内容就是通过塑造组织文 化，凸显文化的导向功能、约束功能、凝聚功能、 激励功能和辐射功能。
制定战略规划，推进组织长远发展 领导的另一项具体内容就是要依据组织的资源状 况，组织的实际情况以及与理论假设的吻合度， 确立组织现在到未来发展的定位、能力或者资源 目标的趋向，制定好战略规划，推进组织的长远 发展。
环境的有利程度 上下关系 任务结构 职位权力 环境类型 有效的领导风格
最有利---------------------------------------------------------------------最不利 最有利---------------------------------------------------------------------最不利 好 明确 强 1 弱 2 任务导向型 强 3 不明确 弱 4 强 5 明确 弱 6 强 7 差 不明确 弱 8 任务导 向型
《管理学原理》
第四讲: 第四讲:领导方式
复旦大学管理学院 芮明杰教授
目录
一、 领导与权力 二 、领导的内容 三 、领导风格
一、 领导与权力 1、领导的职能作用 领导的职能与作用更主要反映在对环境的应变和 引导组织内的变革中。 巴纳德认为，对应于组织的各项要素，经理人员 的职能可以归结为三个方面：维持信息交流、促 使个人提供必要的努力、提出和制定目标。
指导 领导者对组织目标进行了设计，对日常工作作出 了决策，通过沟通把相关政策和决策传递给下属， 为使下属在实践中执行好组织的决策，领导者的 指导工作显的格外重要。组织中最常见的一种正 式指导方式就是命令。 为使领导工作有效，领导者下的命令应该符合三 个基本条件，完整、清晰、可执行。
浇灌 浇灌就是领导者创造出一种下属自动合作的情感 反应。领导者必须以自己的行动日复一日、年复 一年地浇灌下属的情感，培养他们的自动合作精 神。 为使浇灌有效，在浇灌过程中遵循一些守则：注 重友谊和信任、力求公平与一贯、强调积极面、 支持下属、让下属参与决策、及时与下属沟通信 息
奖惩 组织惩罚的目标是为了改进人们未来的行为，无 论对被惩罚者，还是组织中其他人。在采取惩罚 行动时应注意以下方面：及时惩罚、人们应该预 先知道要求他们做什么和不应该做什么、所有惩 罚必须前后一致。 奖励是对组织秩序的一种维护，是调动下属积极 性，以保证组织目标得以顺利实现的重要手段。
2、领导的具体内容 领导的具体内容包括塑造组织文化，提升组织凝 聚力；制定战略规划，推进组织长远发展；构造 组织核心能力，保持竞争优势；进行管理创新， 提高效率；促进组织学习，率领员工达成组织目 标。
布莱克和莫顿还提出，那种管理风格最有效，要 看实际工作，最有效的管理风格并非一成不变， 而要依情况而定。
3、权变理论 领导者个体的基本领导风格是影响领导成功的关 键因素之一，为了领导成功，而对领导现象进行 研究，从而产生了权变理论。权变理论定义了领 导的两个维度：任务行为和关系行为。 以这两个维度，权变理论推出了费德勒模型、赫 塞和布兰查德模型、情境领导模型、路径塞和布兰查德模型、情境领导模型、路径-目标理 论和领导者论和领导者-参与模型。
以领导者为中心 领导者的职权运用
以下属为中心
下属的自由度 领导者专 断地作出 决策并宣 布执行就 可 领导者作 出决策， 但要说服 部属予以 执行 领导者作 出决策， 并根据下 属的问题 进行解决 领导者提 出试验性 的决策， 并根据下 属意见进 行修改 领导者提 领导者规 领导者允 出问题， 定问题的 许下属在 征求意见， 范围，在 职权范围 最后再作 范围之内， 内自由行 出决策 领导者与 动 下属共同 决策
（3）、领导和管理的区别 领导是管理的一方面，属于管理活动的范畴，但 是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组 织、控制等。 领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导 者。领导从根本上说是一种影响力，是一种追随 关系。 领导者既存在于组织中，也存在于一定群体中； 既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中。 管理者是组织中有一定职位并负有责任的人，存 在于正式组织中。
维持信息交流 组织中存在大量的信息流如，命令的传达，执行 效果的反馈，上下级的沟通等，这些信息交流只 有通过人的中介才能实现。 建立和维持信息交流体系的问题始终是把经理人 员和管理职位这两个方面结合起来的重要问题， 也是领导职能的中心问题。
促使个人提供必要的努力 这项职能主要有两类：一是促使人们同组织建立 协作关系；二是在人们同组织建立协作关系之后， 使之提供服务。 提出和制定目标 与下属一起制定共同的目标, 与下属一起制定共同的目标,以及下属自己的个 人目标, 人目标,以目标引导自己的行为。
1.1型：贫乏型管理。领导者对工作和人都极不关心，多一事不如少 1.1型：贫乏型管理。领导者对工作和人都极不关心，多一事不如少 一事，只维持自己职位所必需的最低限度的工作。 9.1型：任务式（专权式）管理。领导者对工作极为关心，但忽略对 9.1型：任务式（专权式）管理。领导者对工作极为关心，但忽略对 人的关心，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。 1.9型：乡村俱乐部型管理。领导者对人极为关心，重视同下属的关 1.9型：乡村俱乐部型管理。领导者对人极为关心，重视同下属的关 系，强调部属与自己的感情，而忽略工作的效果。 5.5型：中庸之道型管理。领导者既对工作关心，也对人关心，但强 5.5型：中庸之道型管理。领导者既对工作关心，也对人关心，但强 调适可而止，缺乏强烈的进取心，乐意维持现状。 9.9型：团队型（理想型）管理。领导者对工作和对人都极为关系， 9.9型：团队型（理想型）管理。领导者对工作和对人都极为关系， 既重视组织的各项工作，又能通过沟通与激励，使部下自觉自愿齐心 协力。
不可滥用权力：领导者一旦滥用权力，不但会阻 碍组织目标的实现，还会导致人际关系恶化，组 织凝聚力下降，最终会导致领导者权力丧失。领 导者使用权力应遵循下列原则，不炫耀自己的权 力，客观一致的使用权力，牢记使用权力的目的 是为了建立所期望的行为模式