项目管理 输入输出 方法工具 汇总
项目整体管理（Project Integration Management）制定项目章程(Develop Project Charter)
输入工具与技术输出合同、项目工作说明书项目选择方法
企业环境因素项目管理方法项目章程
组织过程资产项目管理信息系统
专家判断
制定初步项目范围说明书(Develop Preliminary Project Scope Statement) 输入工具与技术输出
项目章程项目管理方法
项目工作说明书项目管理信息系统项目初步范围说明书
企业环境因素专家判断
组织过程资产
制定项目管理计划(Develop Project Management Plan)
输入工具与技术输出初步项目范围说明书项目管理方法
项目管理各个过程项目管理信息系统项目管理计划
企业环境因素专家判断
组织过程资产
指导与管理项目执行(Direct and Manage Project Execution)
输入工具与技术输出
项目管理计划可交付成果
批准的纠正措施请求的变更
批准的预防措施项目管理方法实施的变更请求
批准的变更请求项目管理信息系统实施的纠正措施
批准的缺陷补救实施的预防措施
确认的缺陷补救实施的缺陷补救
行政收尾程序工作绩效信息
监控项目工作(Monitor and Control Project Work)
输入工具与技术输出项目管理计划项目管理方法推荐的纠正措施
工作绩效信息项目管理信息系统推荐的预防措施
否决的变更请求挣值管理预测
专家判断推荐的缺陷修复
变更申请
整体变更控制(Integrated Change Control)
输入工具与技术输出项目管理计划批准的变更请求
变更请求否决的变更请求
工作绩效信息项目管理方法项目管理计划（更新）
推荐的预防措施项目管理信息系统项目范围说明书（更新）推荐的纠正措施专家判断批准的纠正措施
推荐的缺陷修复批准的预防措施
交付物批准的缺陷补救
确认的缺陷补救
交付物
项目收尾(Close Project)
输入工具与技术输出项目管理计划管理收尾规程
合同文件合同收尾规程
企业环境因素项目管理方法最终的产品、服务和
组织过程资产项目管理信息系统项目成果
工作绩效信息专家判断组织过程资产更新
可交付物
项目范围管理(Project Scope Management)
范围规划(Scope Planning)
输入工具与技术输出企业环境因素
组织过程资产专家判断
项目章程模板、表格或标准范围管理计划
范围说明书（初步）
项目管理计划
范围定义(Scope Definition)
输入工具与技术输出组织过程资产产品分析范围说明书（更新）
项目章程备选方案识别变更申请
范围说明书（初步）专家判断范围管理计划（更新）项目范围变更计划项目干系人分析
批准的变更请求
创建工作分解结构(Create WBS)
输入工具与技术输出组织过程资产范围说明书（更新）
范围说明书WBS模板WBS
项目范围管理计划分解技术WBS字典
批准的变更请求范围基线
范围管理计划（更新）
变更申请
范围确认(Scope Verification)
输入工具与技术输出范围说明书已接受的交付物
WBS字典检查变更申请
项目范围管理计划推荐的纠正措施
交付物
范围控制(Scope Control)
输入工具与技术输出范围说明书范围说明书（更新）
WBS 变更控制系统WBS（更新）
WBS字典偏差分析WBS字典（更新）
项目范围管理计划重新规划变更申请
绩效报告配置管理系统推荐的纠正措施
批准的变更申请组织过程资产（更新）工作绩效信息项目管理计划（更新）
项目进度管理(Project Time Management)
活动定义(Activity Definition)
输入工具与技术输出企业环境因素
组织的过程资产分解项目活动清单
项目范围说明书模板活动清单属性
WBS 滚动式规划里程碑清单
WBS字典专家判断发起的变更
项目管理计划规划组成部分
活动排序(Activity Sequencing)
输入工具与技术输出项目活动清单前导图法（PDM\AON）
活动清单属性箭线图法（ADM\AOA）项目计划网络图
项目范围说明书进度计划网络模板活动清单（更新）
里程碑清单确定依赖关系活动属性（更新）
批准的变更请求提前\滞后请求的变更
活动资源估算(Activity Resource Estimating)
输入工具与技术输出企业环境因素活动资源需求
组织过程资产专家判断法活动属性（更新）
活动清单替换方案确定资源分解结构
活动清单属性公开的估算数据更新的资源日历
资源可用性项目管理软件变更请求
项目管理计划自下而上的估算
活动历时估算(Activity Duration Estimating)
输入工具与技术输出企业环境因素
组织过程资产
项目范围说明书专家判断法
活动清单类比估算法活动历时估算结果
活动清单属性参数估算法活动清单属性（更新）活动资源需求历时的三点估算(PERT)
资源日历预留时间
项目管理计划
制定进度计划(Schedule Development)
输入工具与技术输出组织过程资产进度网络分析
项目范围说明书关键路径法(CPM) 项目进度计划
活动清单进度压缩进度基准
活动清单属性假设情景分析资源需求（更新）
项目进度网络图资源平衡活动属性（更新）
活动资源需求关键链项目日历（更新）
资源日历项目管理软件变更请求
活动持续时间估算所采用的日历项目管理计划（更新）
项目管理计划超前\滞后
进度模型
进度控制(Schedule Control)
输入工具与技术输出项目进度计划进展报告进度模型数据（更新）
进度基准进度变更控制系统进度基准（更新）
绩效报告绩效测量绩效衡量已批准的变更请求项目管理软件变更请求
偏差分析建议的纠正措施
计划比较甘特图组织过程资产
活动清单（更新）
活动属性（更新）
项目管理计划（更新）项目成本管理(Project Cost Management)
成本估算(Cost Estimating)
输入工具与技术输出企业环境因素类比估算法
组织过程资产确定资源费率项目成本估算结果
项目范围说明书自下而上的成本估计相关细节的文件和结果
工作分解结构（WBS）项目管理软件变更请求
WBS字典卖方投标分析成本管理计划
项目管理计划准备金分析
质量成本
成本预算(Cost Budgeting)
输入工具与技术输出项目范围说明书
工作分解结构（WBS）成本总计成本基准计划
WBS字典管理储备项目资金需求
活动成本估算参数模型项目管理计划（更新）
活动成本估算细节支出的合理化原则变更请求
项目进度计划
成本控制(Cost Control)
输入工具与技术输出
成本基准成本变更控制系统成本估算（更新）
项目资金需求绩效测量成本基线（更新）
成本绩效报告预测技术绩效衡量
工作绩效报告项目绩效评估预测完工
批准的变更请求项目管理软件变更请求
项目管理计划偏差管理建议的纠正措施
组织过程资产（更新）、
项目管理计划（更新）项目质量管理(Project Quality Management)
质量规划(Quality Planning)
输入工具与技术输出
项目章程质量管理计划
项目管理计划成本\效益分析质量度量指标
项目范围说明书基准分析质量检查单
组织过程资产实验设计过程改进计划
环境和组织因素质量成本项目管理计划（更新）执行质量保证(Perform Quality Assurance)
输入工具与技术输出
质量管理计划
质量度量标准质量计划工具和技术变更请求
过程改进计划质量审计建议的纠正措施
工作绩效信息过程分析组织过程资产（更新）
变更请求质量控制工具和技术项目管理计划（更新）
质量控制测量基准分析
执行质量控制(Perform Quality Control)
输入工具与技术输出
质量管理计划检查质量控制衡量
质量度量标准统计抽样确认的缺陷补救
质量检查表检查表质量基准（更新）
组织过程资产控制图变更请求
工作绩效信息帕累托图（pareto chart）建议的纠正措施
已批准的变更请求流程图建议的预防措施
产品、服务和结果趋势图建议的缺陷补救
直方图组织过程资产（更新）
散点图项目管理计划（更新）
确认的可交付成果
项目人力资源管理(Project Human Resource Management)
人力资源计划编制(Human Resource Planning)
输入工具与技术输出
组织结构图和职位描述
活动资源估计人力资源管理模板角色和职责
环境和组织因素人际网络项目的组织结构图
组织过程资产组织理论人员配备管理计划
组建项目团队(Acquire Project Team)
输入工具与技术输出
角色和职责
项目的组织结构图事先分派项目人员分配
人员配备管理计划沟通谈判资源日历
环境和组织因素采购人员配备管理计划
组织过程资产虚拟团队资源可用性
项目团队建设(Develop Project Team)
输入工具与技术输出
一般管理技能
项目人员分配培训
人员配备管理计划团队建设活动团队绩效评估
行为规则
同地（集中）办公
认可和奖励
管理项目团队(Management Project Team)
输入工具与技术输出
项目人员分配
角色和职责观察和对话变更请求
项目组织结构图项目绩效评估组织过程资产（更新）
人员配备管理计划冲突管理经验教训总结
绩效评估问题日志人员配备管理计划（更新）
团队绩效评估
组织过程资产
项目沟通管理(Project Communications Management)
沟通计划编制(Communications Planning)
输入工具与技术输出
组织过程资产
项目章程沟通需求分析沟通管理计划
项目管理计划沟通技能
项目范围说明书
信息分发(Information Distribution)
输入工具与技术输出
沟通技能
工作绩效信息信息收集与检索系统组织过程资产
沟通管理计划信息发布方法变更请求
经验教训总结过程
绩效报告(Performance Reporting)
输入工具与技术输出
工作绩效信息绩效报告
项目管理计划信息表示工具项目预测
完工预测绩效信息收集和编辑变更请求
已批准的变更请求状态评审会议项目管理计划（更新）
可交付成果建议的纠正措施
质量控制衡量结果组织过程资产
项目干系人管理(Manage Stakeholders)
输入工具与技术输出
问题解决项目管理计划沟通方法项目沟通计划（更新）
沟通管理计划问题日志组织过程资产（更新）
组织过程资产批准的变更请求
批准的纠正措施项目风险管理(Project Risk Management)
风险管理计划编制(Risk Management Planning)
输入工具与技术输出
项目章程
项目范围说明书
项目管理计划规划会议和分析风险管理计划
组织过程资产
环境和组织因素
风险识别(Risk Identification)
输入工具与技术输出
项目章程文档评审
项目范围说明书信息收集技术风险记录
项目管理计划检查表项目管理计划（更新）
组织过程资产假设分析
环境和组织因素图解技术
定性风险分析(Qualitative Risk Analysis)
输入工具与技术输出
项目管理计划风险概率及影响评估
组织过程资产概率及影响矩阵
工作绩效信息风险数据质量评估风险记录（更新）
项目范围说明书风险种类
风险记录风险紧急度评估
定量风险分析(Quantitative Risk Analysis)
输入工具与技术输出
项目管理计划
组织过程资产数据收集和表示方法风险记录（更新）
风险记录定量风险分析和建模技术
风险管理计划
风险应对计划编制(Risk Response Planning)
输入工具与技术输出
负面风险（威胁）应对策略风险记录（更新）
风险记录正面风险（威胁）应对策略风险管理计划（更新）
风险管理计划同时应对威胁和机会的应对策略与风险相关的合同协议风险监控(Risk Monitoring and Control)
输入工具与技术输出
风险评估
项目管理计划风险审计和评审风险记录（更新）
工作绩效信息差异和趋势分析建议的纠正措施
批准的变更请求绩效评估技术变更申请
预留管理组织过程资产（更新）项目采购管理(Project Procurement Management)
采购计划编制(Plan Purchase and Acquisitions)
输入工具与技术输出
项目章程
项目范围说明书采购管理计划
项目管理计划自制外购分析工作说明书(sow)
工作分解结构专家判断自制\外购决定
WBS字典合同类型项目管理计划（更新）
环境和组织因素
组织过程资产
风险记录
编制合同(Plan Contracting)
输入工具与技术输出采购管理计划采购文档
工作说明书标准表格评估标准
项目管理计划专家判断工作说明书（更新）
自制\外购决定
招标(Request Seller Responses)
输入工具与技术输出
采购文档招标人会议合格卖方清单组织过程资产广告采购文件包
建议书
供方选择(Select Sellers)
输入工具与技术输出
建议书
评估标准
组织过程资产加权系统选择的供方
风险数据库独立估算合同
风险相关的合同协议筛选系统合同管理计划
合格卖方清单合同谈判资源可用性
采购文件包
合同管理(Contract Administration)
输入工具与技术输出
合同变更控制系统
合同买方主持的绩效评审组织过程资产（更新）
绩效报告检查和审计变革请求
已批准的变更请求绩效报告建议的纠正措施
工作绩效信息支付系统合同文件
选择的供方索赔管理
记录管理系统
合同收尾(Contract Closure)
输入工具与技术输出
合同文件过程审计合同文件
合同收尾过程记录管理系统正式验收和收尾
经验教训
绿色表示项目管理九大核心知识体系
黄色表示各个体系下的流程（44个流程）
红色字体表示44个流程下分别对应的输入输出
计算成本时用到的公式
PV(计划工作量花费的计划成本)
AC（实际工作量所花费的实际成本）
EV (挣值)
CV(成本偏差)=EV-AC
其中：CV>0时，成本盈余
CV<0时，成本超支
SV(进度偏差)=EV-PV
其中：SV>0时，进度提前
SV<0时，进度滞后
SPI(进度绩效)=EV/PV
其中：SPI>1时，进度提前
SPI<1时，进度滞后
CPI(成本绩效)=EV/AC
其中：CPI>1时，成本盈余
CPI<1时，成本超支
静态回收期=（累计净现金流量开始出现正值的年份-1）+（上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量）
动态回收期=（累计净现值开始出现正值的年份-1）+（上年累计净现值的绝对值/当年净现值）
折现因子=1/(1+R)n （其中：R是折现率，n是年份)
常用项目管理工具
常用项目管理工具—本人看到的文章，共享 ---来源：不详。 随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。同时，大部分的IT行业项目管理人士正尝试使用项目管理软件对自己的项目进行辅助管理，为了方便大家的使用，现对项目管理作一简要介绍。 目前市场上项目管理软件种类较多，具有代表性的为微软项目管理软件2000，但大多以美国项目管理协会（PMI）的项目管理理论为基础，在使用过程中要注意以下内容： 一、项目管理软件特征 1．预算及成本控制 大部分项目管理软件系统都可以用来获得项目中各项活动、资源的有关情况。人员的工资可以按小时、加班或一次性来计算，也可以具体明确到期支付日；对于原材料，可以确定一次性或持续成本；对各种材料，可以设立相应的会计和预算代码。另外，还可以利用用户自定义公式来运行成本函数。大部分软件程序都应用这一信息来帮助计算项目成本，在项目过程中跟踪费用。项目过程中，随时可以就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析，在计划和汇报工作中都要用到这一信息。大多数软件程序可以随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情况。 2．日程表 日程表程序主要用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时间。可以用这些日程表计算出项目的进度计划。大部分系统软件都对基本工作时间设置一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时间。对于各个单项资源或一组资源，可以修改此日程表。例如：修改上、下班时间，按非工作时间输入公司假期，输入各种换班（白天、夜晚），包括节假日以及数量单位（小时、天、周）。汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常可以根据每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个项目的日程打印成一份全面的，可能有墙壁大的项目日程表。 3．电子邮件 一些项目管理软件程序的共同特征是可以通过电子邮件发送项目信息。这一功能使得用户不必通过打印机或屏幕显示，直接从电子邮件中获得信息。通过电子邮件，项目团队成员可以了解重大变化，比如最新的项目计划或进度计划，可以掌握当前的项目工作情况，也可以发出各种业务表格。 4．图形 对于有大量活动事项的项目工程，人工制出一份甘特图或网络图，或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目管理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表，包括甘特图及网络图。有了基准计划后，任何修改就可以轻易地输入到系统中，图表自动会反映出这些改变。项目管理软件可以将甘特图中的任务连接起来，显示出工作流程。特别是用户可以仅用一个命令就在甘特图和网络图之间来回转换显示。另外，图形和表格通常有以下功能供用户使用： . 进行任务和关系的交互式操作处理。例如，通过图表连接任务，改变优先关系或通过扩展活动持续显示功能来改变活动持续时间。
项目管理 输入输出 方法工具 汇总
项目整体管理（Project Integration Management） 制定项目章程(Develop Project Charter) 输入工具与技术输出合同、项目工作说明书项目选择方法 企业环境因素项目管理方法项目章程 组织过程资产项目管理信息系统 专家判断 制定初步项目范围说明书(Develop Preliminary Project Scope Statement) 输入工具与技术输出 项目章程项目管理方法 项目工作说明书项目管理信息系统项目初步范围说明书 企业环境因素专家判断 组织过程资产 制定项目管理计划(Develop Project Management Plan) 输入工具与技术输出初步项目范围说明书项目管理方法 项目管理各个过程项目管理信息系统项目管理计划 企业环境因素专家判断 组织过程资产 指导与管理项目执行(Direct and Manage Project Execution) 输入工具与技术输出 项目管理计划可交付成果 批准的纠正措施请求的变更 批准的预防措施项目管理方法实施的变更请求 批准的变更请求项目管理信息系统实施的纠正措施 批准的缺陷补救实施的预防措施 确认的缺陷补救实施的缺陷补救 行政收尾程序工作绩效信息
监控项目工作(Monitor and Control Project Work) 输入工具与技术输出项目管理计划项目管理方法推荐的纠正措施 工作绩效信息项目管理信息系统推荐的预防措施 否决的变更请求挣值管理预测 专家判断推荐的缺陷修复 变更申请 整体变更控制(Integrated Change Control) 输入工具与技术输出项目管理计划批准的变更请求 变更请求否决的变更请求 工作绩效信息项目管理方法项目管理计划（更新） 推荐的预防措施项目管理信息系统项目范围说明书（更新）推荐的纠正措施专家判断批准的纠正措施 推荐的缺陷修复批准的预防措施 交付物批准的缺陷补救 确认的缺陷补救 交付物 项目收尾(Close Project) 输入工具与技术输出项目管理计划管理收尾规程 合同文件合同收尾规程 企业环境因素项目管理方法最终的产品、服务和 组织过程资产项目管理信息系统项目成果 工作绩效信息专家判断组织过程资产更新 可交付物
常用的施工进度计划工具
常用的施工进度计划工具 导语： 当今社会，随处可见各种各样的项目，项目对社会、对公司、对他人的含义都是很重要。计划管理就是把各种资源运用于目标，以此实现计划的目标，符合各领域既定的需求。 在很多项目管理中，都会使用到项目管理类软件进行项目管理和甘特图的绘制。为了能有效进行任务安排、进度管理、生成报表，并制作出漂亮、专业的甘特图，Edraw Project不仅提供了实用的甘特图制作功能，还能帮助你进行高效的任务管理。 接下来，小编将为你介绍在Edraw Project项目管理软件中，如何修改甘特图样式。 【修改甘特图主题样式】 首先，打开一张设置好的甘特图。 免费获取甘特图软件：https://www.360docs.net/doc/0f10460933.html,/project/gantt/ 在软件上方的菜单栏中，将菜单切换至“视图”界面，并在右侧主题中选择样式。
将鼠标移动至不同主题上，画布中的甘特图样式就会自动进行切换，鼠标左键单击，即可选中该样式。 【设置列】 打开“视图”菜单栏下的“设置列”，在这里可以自由选择需要显示的列，及其显示的顺序，如下图所示：
【设置完成进度】 方法1：在右侧进度条中，直接进行拖动。如下图所示，当鼠标变成带有左右双向箭头时，可以往左或往右进行拖动，直接调整任务完成进度。 方法2：如果你觉得方法1不够精准，可以在右侧任务面板中，手动输入完成百分比进行设置。
使用Edraw Project，无需学习复杂的软件，你也可以轻松自制外观专业的甘特图。你只需从我们的设计团队创建的精美模板和布局中进行选择，然后通过更改颜色，字体和其他元素来自定义你选择的模板或布局。 获取更多项目管理软件支持与帮助：https://www.360docs.net/doc/0f10460933.html,
项目管理常用工具蒙特卡罗
项目管理常用工具蒙特 卡罗 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
蒙特卡罗 模拟风险因素，评估项目风险 什么是蒙特卡罗 蒙特卡罗（Monte Carlo）得名于摩洛哥的一个着名赌城，它实质上是利用服从某种分布的随机变量来模拟现实系统中可能出现的随机现象。在项目管理中，可以用来模拟计算不确定性很强的项目收益、进度和成本，以及评估不确定因素对项目结果的影响。 蒙特卡罗的作用 计算在众多不确定性因素影响下，项目可能的收益、进度和成本； 分析在众多不确定性因素影响下，达到项目目标的概率； 分析各种不确定性因素对项目的影响程度； 找出关键性的影响因素。 怎么做 1.确定要分析的不确定因素 例：三项项目活动的时间估计T1，T2，T3。 T1 ①T2 ② T3 2.确定目标函数 例：项目活动总时间＝Max(T1,T2,T) 3．找出不确定因素的概率分布 例：三项项目活动的时间T1，T2，T符合β分布。 β分布正态分布泊松分布 项目活动的工期项目活动的成本项目总时间 项目总成本 项目总收益 机器故障问题 产品质量问题 项目运营维护费用 例：设项目活动的最短时间为8天，最长为12天，在8-12的区间内随机产生三个变量，分别模拟三项项目活动的时间。 5.进行大量次数的模拟实验 例：产生随量的过程重复300次（或以上）。 6.计算目标函数值 7.对实验结果进行统计 例：分别统计项目总时间分别落在“项目开始－第8天”、“第9天－第10天”、“第11天－第2天”的频率。 8.对影响项目结果的因素做出敏感性分析 例：分别计算T1，T2，T3落在关键路径上的次数，从而算出三条路径对项目总时间的影响程度。 适用范围：
【项目管理知识】项目中的方法,工具和技术
项目中的方法，工具和技术 关于项目中方法，工具和技术的说明是一个很重要的内容．都是项目管理的重要元素．特举个项目中的例子如下： 项目中的方法 1.项目采用了RUP的相关方法论，以用例分析为驱动，得出相关的软件需求说明书和用例模型；以架构设计为核心，在软件需求基础上进行4+1视图的架构设计，得出相关的分析模型；具体的增量迭代在需求和架构上不迭代，在后续的结队开发中进行迭代。 2.项目借鉴敏捷开发的部分方法论，在结队开发任务中强调设计开发人员的紧密协作和工件的Review和单元测试。强调项目个体技能对项目重要性；强调整个团队价值观对项目成功的重要性。 3.项目借鉴MSF的相关方法论，对项目人员角色和职责进行了明确的划分，保证了角色和职责的明确；在项目过程中采用每日构建流程，保证相关功能的持续集成和问题的及早暴露和发现。 项目采用的工具和技术 1.需求采用Rose出用例模型和业务对象模型，采用DotNet____开发界面原型。采用Word出软件需求说明书。 2.架构和设计采用Rose或XDE出分析模型和设计模型，采用PowerDesigner 出数据库设计，采用DotNet____出相关的原型。 3.编码采用DotNet____完成前台编码。采用PL/SQLDeveloper或Toad完成后台数据库表和存储过程编码。
4.测试采用Nunit进行单元测试，采用LoadRunner进行性能测试。 5.项目方面采用CQ进行需求变更和BUG的管理；采用CC进行项目数据的管理；采用Excel进行测试用例的管理和追踪；采用RP进行需求追踪和需求状态的管理；采用***进行项目任务的管理；采用***进行度量数据的收集后分析；采用**系统管理相关的同行评审。更多信息请访问：项目管理站论坛
常用的项目管理工具与模板
项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：
提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息 □项目范围说明书 描述项目交付结果和工作范围的书面文件 □关键的成功因素 描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识 □工作分解结构（WBS） 是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围 □组织分解结构（OBS） 提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式 □成本/效益分析 提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策 □资源计划 描述执行项目需要资源方面信息的书面文件 □项目进度计划 提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息 □风险管理计划 描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件 □采购计划 描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件
软件开发项目管理中的常见问题和解决方案(精)
软件项目管理常见问题及解决方案资料来源:互联网整理人:class4117 软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业, 软件开发是一项复杂的系统工程, 牵涉到各方面的因素, 在实际工作中, 经常会出现各种各样的问题, 甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。 1 .项目管理在软件开发中的应用的成因 目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式, 虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定, 软件后期的维护、升级出现麻烦, 同时最终也会损害用户的利益。 2. 软件项目管理常见问题及解决方案 (1缺乏项目管理系统培训 在软件企业中, 以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理, 被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面, 而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。 解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的, 有了专业领 域的知识与实践, 再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。 (2项目计划意识问题 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足, 因此制定总体计划时比较随意, 不少事情没有仔细考虑; 阶段计划因工作忙等理由经常拖延, 造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。
解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识, 采用项目计划制定相关知识、技术、 工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3管理意识问题 部分项目经理不能从总体上把握整个项目, 而是埋头于具体的技术工作, 造成 项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。 解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前, 最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习, 并且在实际工作中不断提高自己的管理素质, 丰富项目管理经验, 提高项目管理意识。 (4沟通意识问题 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足, 造成各做各事、 重复 劳动,甚至造成不必要的损失 ; 有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法 及时接收最新的信息。 解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制, 提高沟通意识 ; 采取多种沟通方式, 提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属 ; 对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位, 例如:除发送 邮件外还要电话提醒、回执等, 重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。 (5风险管理意识问题
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀 一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。 （信息方法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理方法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术） 1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。 制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。 合书环组得章程 输入：1合同 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产输出：项目章程 2、编制项目范围说明书（初步）：编制一个初步的项目范围说明书，概要的描 述项目的范围。 在项目的前期要编写一个范围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。 章书环组得初书 输入：1项目章程 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产 输出：项目范围说明书（初步） 3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项 目管理计划。 和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。 章初环组过效预----项管配管和变控 输入：1项目章程 2项目范围说明书（初步）3环境的、组织的因素 4组织过程资产 5其他管理过程的输出 6工作绩效信息 7预测 输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统） 4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目 标。 有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。 项管纠预变缺修----交变纠预变缺效 输入：1项目管理计划 2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防 3确认的缺陷修复 输出： 1可交付成果 2请求的变更 3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复 4工作绩效信息 5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达 到项目计划所定义的项目目标。 在执行的过程中，一定要注意不断的监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制等工作，确保项目正常进行。 项管工效上效报----纠预变缺告 输入： 1项目管理计划 2工作绩效信息 3工作绩效报告 输出： 1推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的变更推荐的缺陷修复2
项目管理常用工具——亲和图-3
亲和图 将意见自然归类 什么是亲和图 亲和图是把大量意见按照他们互相间的亲和性自然归类。它与思维图相似，充分调动人的右脑思维，运用创造性进行感性思考和归纳。 亲和图的作用 打破常规的理性、批判性的逻辑思考； 鼓励创造性地在各种意见间建立联系； 对于长期争论不休的问题，突破点会自然出现； 克服由于大量的选择和意见分歧而引起的“项目瘫痪：。 怎么做 1.用一个完整的句子提出论题 例：“举办一个成功的公司10周年新年联欢会/公司年会”应做哪些准备工作？ 提示： 确保项目组全体成员充分理解论题含义，并一致同意论题的描述方式。
3.将每条意见记在不干胶或卡片上 提示： A 尽量描述事实，避免抽象化； B 使用粗字和大纸。 4.将意见汇总，运用想象和感觉把内容相似的意见归类 A 不说话，将不干胶或卡片移到自己认为合适的地方； B 当一条意见来回移动时，设法悟出他人的联想； C 如果这种移动持续进行，复制一张不干胶或卡片； D 当每个人对归类感到充分满意时，分类会减速或者停止。 提示： 默不作声地分类的是为了避免争论和思维定势，将思考集中在所有意见的内涵和彼此的联系上。5．以头脑风暴的方式为各类别拟定类头卡 A 快速征求和归纳全组对各类中心思想的意见； B 向全组宣布归纳的中心思想，并取得反馈； C 将最后的统一意见记在不干胶或卡片上，放在各类的上方； D 对于复杂问题可以再分类，拟订副类头瞳。 提示： 花费必要的时间做出有根据的类头卡，力求抓住各类中所有意见的本质。任何捷径都会极大地减小最后的亲和图的效力。 6．绘制最后的亲和图 将分好类的卡片展开，并画出卡片之间的联系。 适用范围 亲和图适用于不易解决而又必须解决，而且需要花时间慢慢解决的问题。它不适用于简单的和要求速战速决的问题。 亲和图举例(见下页) 见下页表格
软件开发部规章制度及软件项目管理方法
软件开发部规章制度及软件项目管理方法 第一部分：软件开发部规章制度 一、日常工作制度： 1、关于休假、加班： 严格遵守公司的考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，批准后方可休假，如情况紧急不能提前填写请假申请，要电话请示上级领导，并在休假后补办请假手续。 开发部人员在项目紧张时尽量不提出请假申请。 研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实际由项目组长负责制定，项目组长协调安排工作。项目组长根据进度需要安排的加班，加班费用由项目奖金中支出。公司工作需要硬性安排的加班，加班费有公司支出。相关标准按照国家相关制度执行。 2、开发部员工守则： 遵纪守法，忠于职守，克己奉公。 维护公司声誉，保护公司利益。 服从领导，关心下属，团结互助。 爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 努力学习，提高水平，精通业务。 积极进取，勇于开拓，创新贡献。 3、员工工作日志： ●工作日志制度的目的是形成严格的工作跟踪和积累习惯，要求部门中项目负责人以下 人员按要求每日记录。 ●工作日志是部门员工的工作记录载体，起到部分绩效考核和浮动工资的确定依据的作 用。 ●工作日志包含每日计划和完成情况，每日工作始终时间，每日工作饱和度（5为最高， 1为最低，如为请假，请注明“事假”或“病假”），次周计划，以及问题、意见和建议。 ●工作日志严格要求每日填写，绝不允许在上交前统一填写。填写时注意清空原有内容。 如发现某些栏目多周雷同的情况，将进行警告。 ●每日工作内容如无特殊情况，至少需要写3条以上。叙述工作内容要求尽可能说明清 楚。不允许简单的如“修改错误”的描述。 ●工作日志严格要求在次周上午10:00前提交。不提交工作周报将适当予以惩罚。对于 未提交日志的人员，部门经理保证当周内口头通知。 ●工作日志以Email形式提交给项目负责人和部门经理。部门经理收到后保证第一时间
常用项目管理工具
常用项目管理工具 ---来源：不详。 随着IT行业的进展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目治理水平，赢得市场竞争，专门是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目治理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目治理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。同时，大部分的IT行业项目治理人士正尝试使用项目治理软件对自己的项目进行辅助治理，为了方便大伙儿的使用，现对项目治理作一简要介绍。 目前市场上项目治理软件种类较多，具有代表性的为微软项目治理软件2000，但大多以美国项目治理协会（PMI）的项目治理理论为基础，在使用过程中要注意以下内容： 一、项目治理软件特点 1．预算及成本操纵 大部分项目治理软件系统都能够用来获得项目中各项活动、资源的有关情形。人员的工资能够按小时、加班或一次性来运算，也能够具体明确到期支付日；关于原材料，能够确定一次性或连续成本；对各种材料，能够设立相应的会计和预算代码。另外，还能够利用用户自定义公式来运行成本函数。大部分软件程序都应用这一信息来关心运算项目成本，在项目过程中跟踪费用。项目过程中，随时能够就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析，在打算和汇报工作中都要用到这一信息。大多数软件程序能够随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情形。 2．日程表 日程表程序要紧用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时刻。能够用这些日程表运算出项目的进度打算。大部分系统软件都对差不多工作时刻设置一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时刻。关于各个单项资源或一组资源，能够修改此日程表。例如：修改上、下班时刻，按非工作时刻输入公司假期，输入各种换班（白天、夜晚），包括节假日以及数量单位（小时、天、周）。汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常能够依照每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个项目的日程打印成一份全面的，可能有墙壁大的项目日程表。 3．电子邮件 一些项目治理软件程序的共同特点是能够通过电子邮件发送项目信息。这一功能使得用户不必通过打印机或屏幕显示，直截了当从电子邮件中获得信息。通过电子邮件，项目团队成员能够了解重大变化，比如最新的项目打算或进度打算，能够把握当前的项目工作情形，也能够发出各种业务表格。 4．图形 关于有大量活动事项的项目工程，人工制出一份甘特图或网络图，或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目治理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表，包括甘特图及网络图。有了基准打算后，任何修改就能够轻易地输入到系统中，图表自动会反映出这些改变。项目治理软件能够将甘特图中的任务连接起来，显示出工作流程。专门是用户能够仅用一个命令就在甘特图和网络图之间来回转换显示。另外，图形和表格通常有以下功能供用户使用：. 进行任务和关系的交互式操作处理。例如，通过图表连接任务，改变优先关系或通过扩展活动连续显示功能来改变活动连续时刻。 . 定制格式，例如图形大小、标题、颜色、字型以及文件布局。 . 显示任务或成本的基准对比表。 . 突出关键路径，显示出任何活动的延缓。 . 放大或缩小显示图像。
项目管理之过程输入输出
一、项目整体管理 1、制订项目章程 2、制订项目范围说明书（初步） 3、制订项目管理计划 4、指导和管理项目实施 5、监督和控制项目工作6整体变更控制7、项目收尾 1、制订项目章程-启动 输入工具与技术输出 ?合同：来自客户的采购组织 ?工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。 ?环境的和组织的因素 ?组织过程资产。?项目选择方法 ⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济 模型）⊙数据模型⊙决策模型、 ?项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目章程。 ?项目管理信息系统（PMIS） ?专家判断 项目章程 2、初步项目范围说明书-启动 输入工具与技术输出 ?项目章程 ?工作说明书（SOW）?环境与组织因素 ?组织过程资产?项目管理方法论。 ?项目管理信息系统（PMIS）。 ?专家判断 项目范围说明书（初步） 3、制订项目管理计划-计划 输入工具与技术输出 项目范围说明书（初步）项目管理过程 环境和组织因素 组织过程资产?项目管理方法论。 ?项目管理信息系统（PMIS） ?专家判断 ?项目管理计划 4、指导和管理项目实施-执行 输入工具与技术输出 1、项目管理计划 2、已批准的纠正措施 3、已批准的预防措施 4、已批准的变更申请 5、已批准的缺陷修复 6、确认缺陷修复 7、管理收尾规程?项目管理方法论 ?项目管理信息系统（PMIS） ?可交付物 ?申请的变更 ?已实施的变更申请 ?已实施的纠正措施 ?已实施的预防行动 ?已实施的缺陷修复 ?工作绩效信息 5、监督和控制项目工作.-控制 输入工具与技术输出 ?项目管理计划 ?工作绩效信息 ?被拒绝的变更需求?项目管理方法论 ?项目管理信息系统（PMIS） ?挣值管理 ?专家判断 ?建议的纠正措施 ?建议的预防措施 ?预测 ?建议的缺陷修复
项目管理常用工具——网络图-13
网络图 制订项目时间计划和进度安排 什么是网络图 网络图是制定项目时间进度计划的工具。它以图解法表现项目任务之间的关系，计算项目工作的总时间，并找出关键性任务。 网络图的作用 使每个项目组成员都能看到自己的工作安排和项目的整体计划； 对不切实际的时间安排进行调整； 有助于项目组找到完成计划的有效途径； 有助于把资源集中在关键任务上； 预无发现项目实施的潜在风险，调整项目计划； 提供项目控制的标准和基础。 怎么做 1．组建项目组 项目组成员应包括各项任务的负责人和主要执行人员，样有利于制订出现实的项目计划和计划的贯彻执行。 2．制定工作分解结构（WBS） 具体步骤见工具“工作分解结构”。 例：新产品开发的WBS： 网络图—图1
3． 确定各项任务的行后顺序 提示： A 首先针对每个任务问三个问题： I. 在此任务开始之前，还有哪些任务必须完成？ II. 还有可以与此任务同时进行的吗？ III. 什么任务必须在此任务完成之后才能开始？ B 做一个活动列表。例： 代码 活动 紧前工作 1110 市场与客户分析 无 1120 技术趋势分析 无 1130 技术可行性分析 无 1140 成本收益分析 无 1150 立项评估 1110，1120，1130，1140 1210 制定设计方案 1150 1220 计算机模拟 1210 1230 制作样品 1220 1310 内部测试 1230 1320 B 测试 1230 1330 试运行 1310 1410 市场准备 1150 1420 产品发布 1320，1330，1500 1430 产品推广 1420 1500 相关培训 1230 4． 确定项目的里程碑 里程碑是项目工作中具有标志性的检查控制点，如立项、获得批准、到货、安装完毕、正式开通等。此例的里程碑为： A 定义了技术特色 B 立项 C 出样品 D 准备升级维护 5． 绘制网络图 任务代码 最早开始时间（ES ）EF ） 最迟开始时间（LS ）LF ） 网络图---图2 网络图—图3
项目管理工具与方法中英文版
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目录 TABLE OF CONTENTS 背景Background 了解本指南Understanding This Guide 八模块企业发展阶梯The 8 Module Business Development Ladder 模块一：了解你的企业Module 1: Understanding What Business You Are In 概述Overview ...................................................................................................................................... 主要学习目标Key Learning Objectives .............................................................................................. 工具Tools ............................................................................................................................................. 典型的模块一程序Typical Module 1 Program................................................................................... 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 模块二:了解顾客、市场和产品Module 2: Understanding the Customers，Markets and Products 概述Overview ...................................................................................................................................... 主要学习目标Key Learning Objectives (30) 工具Tools ............................................................................................................................................. 典型模块二程序Typical Module 2 Program....................................................................................... 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 模块三:确定商业模式Module 3: Defining the Business Model 概述Overview ...................................................................................................................................... 主要学习目标Key Learning Objectives .............................................................................................. 工具Tools ............................................................................................................................................. 典型的模块三程序Typical Module 3 Program................................................................................... 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 模块四:员工授权Module 4: Team Empowerment46 对企业业绩进行管理Managing Organisational Performance ............................................................ 主要学习目标Key Learning Objectives .............................................................................................. 工具Tools ............................................................................................................................................. 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 模块五:市场营销战略计划Module 5: Strategic Marketing Plan 概述Overview ...................................................................................................................................... 主要学习目标Key Learning Objectives .............................................................................................. 工具Tools ............................................................................................................................................. 典型的模块五程序Typical Module 5 Program................................................................................... 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 模块六:企业系统化Module 6: Business Independence 114 概述Overview ...................................................................................................................................... 主要学习目标Key Learning Objectives .............................................................................................. 工具Tools ........................................................................................................... 错误!未定义书签。 典型的模块六程序Typical Module 6 Program................................................................................... 需完成的任务Tasks to Be Completed................................................................................................. 模块七:组织结构，知识，环境管理和技术应用战略Module 7: Organisational Structure，Knowledge，Environmental Management and Technology Strategies 概述Overview ...................................................................................................................................... 主要学习目标Key Learning Objectives .............................................................................................. 工具Tools .............................................................................................................................................
项目管理常用工具——力场分析-6
力场分析 分析变化的积极因素和消极因素 什么是力场分析 力场分析通过找出各种有利于解决问题的力量和因素，加强积极因素，排除消极因素，解决问题，达到期望的目标。 力场分析的作用 反映某问题的“正”和“反”两方面，便于比较； 迫使项目小组共同思考如何从各方面做出努力以实现期望的目标； 容易使小组成员对“对照表”的相对优先因素取得一致意见； 易于分析出问题的实际根源和解决办法，为进一步的行动打下基础。 怎么做 1、在活动挂图上写一个大字母“T” A 在T的上面写上计划要分析的问题； B 在T右上方描写出期望的目标。 2、集中想出达到期望目标的内在或外在的推动力，写在T的左边 3、集中想出阻碍达到期望目标的阻碍力，写在T的右边 4、通过头脑风暴或多米诺投票等方法共同找出主要的推动力和阻碍力 例：推出新型手机 力场分析---表1 5.通过头脑风暴或多米诺投票等方法共同找出主要的推动力和阻碍力 下页见图例
例：推出新型手机的推动力和阻碍力排序 力场分析----表2 6.集中力量讨论如何强推动力，减少阻碍力，并取得一致意见。 例：推出新型手机的前3项推动力和前4项阻碍力及相关的方法： 推动力增强方法 1 手机潜在用户正在增长迅速推出新产品，抢占市场 2 R&D部门研发能力较强加强市场预测，增强研发命中率 3有成熟的分销渠道加强新品宣贯，增强对渠道的激励 阻碍力克服方法 市场上手机品种已经很多作好细分市场定位 品牌优势不明显做出产品特色，吸引追新的年轻一族 对市场需求变动前景把握不准加强市场调研 需要大量的广告投入同时在多家地方电视台播出广告 提示： 要改变现有因素而达到预期目标时，有时单从推动积极因素来争取变化反而会适得其反，从排除障碍着手往往更有效，这样做才能真正突破“木桶效应”。一味追求在好上加好地基础上争取变化有时并不管用。 适用范围 力场适用于从正反两方面分析问题，从突破“瓶颈”、排除障碍入手争取改变不利状况。
新产品开发项目管理的方法和工具
新产品开发项目管理的方法和工具 说起产品开发的管理问题，是许多自主产品开发的公司最为头痛的事，在公司内可能不缺乏技术专家，但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才，中国的技术人才知识结构往往是“T”型，即只懂技术，而最有价值的人才的知识结构应为“╥”型，即既懂业务，又懂管理的人才。但在现实的劳动力市场中要找到这样的合适人才是非常困难的。本文的目的就是想通过提供一套实用的项目管理方法和工具，供在实际工作中的产品开发项目经理参考。 在美国一个完整产品的开发周期一般为6-8个月。而在中国企业，就算工作效率较高的民营企业，一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半，恰恰为国际先进企业一倍以上。可以说在中国企业中没有产品开发的项目管理，而只有项目跟踪。我们来分析一下项目管理中的突出问题。 1. 无效的项目计划导致项目执行混乱 这首先要从我们中国人的行为习惯来看，我们往往认为过多的时间花在计划上,那是浪费，如果你总是在讨论计划，公司老板可能也会认为你只说不练，怎么总是没有行动。而项目经理的习惯也是先行动，不行了再改。由于在项目开始阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求，开始时往往对项目的进度过于乐观，因此在项目执行过程中往往想不起当初的项目计划是什么，只能是被动应战，今天缺人就去找人，明天缺器件就去买器件，而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。因此，相当一部分时间处于等待状态，大家经常说忙的忙死，闲的闲死，就是项目无管理的后果。 2. 没有共享其它项目的经验 由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准化，甚至于没有完整的项目成果资料，项目一结束人一走，其他人就很难弄清楚详细的设计资料，尤其是软件，很少有人能弄清楚别人编的软件。由于这种状况，每次开发一个新产品什么都得重新开发，几乎不可能共享其它项目的开发成果，除非是由同一个人来开发。 3. 项目经理没有管理经验 项目经理往往是由掌握产品技术最好的人担任，他们是很好的技术尖子，但往往缺乏基本的管理技巧，也不善于与人沟通，个人优秀但不能使团队变得优秀。因此有些公司尝试让MBA毕业的人来当产品项目经理，使其发挥组织与协调的作用。 如果要罗列问题还可以说很多很多，在此就不多费笔墨，我们还是来讨论一下有效的项目管理方法和工具是什么，主要概括如下： 1. 项目计划的全面性