罗宾斯《管理学》第九版
第一章管理与组织导论
一、谁是管理者
管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。
管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
二、什么是管理
管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。
效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
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效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。
三、管理者做什么
1、管理职能（亨利.法尔约）。
2、管理角色（亨利.明茨伯格）。
3、管理技能（罗伯特.卡茨）。
技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。
人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。
概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
四、什么是组织
组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。
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组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。
现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章管理的昨天和今天
一、！
二、管理的历史背景
两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。
工业革命，机械力代替了人力。
三、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》）
四、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
五、;
六、权变理论
权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。
七、当前的趋势和问题
全球化、道德、劳动力多元化、创业精神（对机会的追求、创新、增长）、在电子领域中进行管理、知识管理和学习型组织、质量管理（TQM）
质量管理受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。
第三章组织文化与环境
一、组织文化（organizational culture）是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和故事的方式，它影响了组织成员的行为方式。
1、组织文化是怎么样形成的
\
创始人通过描述组织应当是什么样子的方式来创建早期文化、高层管理者对组织文化的影响、员工通过社会化过程来适应组织文化、影响甄选标准。
2、员工如何学习组织文化
故事：组织的故事以过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。
仪式：公司仪式是一组重复性的活动，由这些活动表述和灌溉公司的价值观：什么目标是最重要的什么人重如泰山什么人轻如鸿毛
有形信条：给员工传递这样的信息：谁是重要的人、高层管理人员要求平等的程度、以及怎么样的行为是符合要求的、恰当的。
语言：随着时间的推移，组织常常会设计出独一无二的术语来描述其设备、关键人物、供应商、顾客等。
4、文化对管理者的影响
5、；
6、当前管理者面临的组织文化问题
创建道德的文化；
创建创新的文化：特点：挑战与参与、自由、信任和开发、计划时间、幽默、冲突解决、讨论、冒险。
创建回应顾客的文化：员工本身的类型、低正规化、授权的广泛使用、良好的倾听技能、
角色清晰、员工尽职尽责以满足顾客的需要。
精神境界和组织文化：意义明确的目标、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、容忍
员工表达自己。
二、环境
外部环境（external environment）是指能够对组织效绩造成潜在影响的外部力量和机构。包括具体环境和一般环境。
；
具体环境包括对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。包括顾客、供应商、竞争者、公众压力集团。
一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。
环境的不确定性由两个维度决定：环境的变化程度和复杂程度。
组织的利益相关群体：顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会、雇员。
第四章全球环境中的管理者
一、全球观
民族中心论、多国中心论、全球中心论。
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二、全球化经营
不同类型的全球组织：跨国公司、多国公司、全球公司、跨国或无边界组织。
组织走向全球化：全球外购；进口和出口、许可证经营、特许经营；战略同盟、合资企业、外国子公司。
霍夫斯泰德评估民族文化的框架：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避、生活的质量与数量、长期与短期导向性。
GLOBE团队评估民族文化的框架：决断型、未来导向、性别差异、不确定性规避、权力差距、个人主义与集体主义、圈内集体主义、效绩导向、人行导向。
第五章社会责任与管理道德
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第六章制定决策
一、决策制定的过程
识别决策问题、确认决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果。
二、作为决策者的管理者
2、制定决策：理性、有限理性和直觉
直觉是什么：基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意思的心理过程、基于价值观或道德的决策。
3、问题和决策类型
4、决策制定条件
三种条件：确定性、风险性、不确定性。
7、决策制定风格
命令型风格：具有较低的模糊承受能力，他们思考问题的方式是理性的，他们讲究效率和逻辑性。命令型决策制定简洁快速，关注短期结果，制定决策方面的效率和速度通常导致他们只考虑少量的信息和评估少数的方案。
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分析型风格：具有较高的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考虑更多的选择。分析型决策者是以谨慎为特征的，具有适应和处理某些特殊情况的能力。概念型风格：趋向于具有广泛的看法和愿意考虑更多的选择，他们关注决策的长期结果，
非常愿意寻求解决问题的创造性方案。
行为行风格：与他人相处融洽，他们关注周围人的成就并愿意接受其他人的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。
8、决策制定的偏见和错误
自负偏见、即时满足偏见、锚定效应、选择性认知偏见、证实偏见、框架效应、有效性偏见、典型性偏见、随机性偏见、沉没成本错误、自利性偏见、后见偏见。
三、当今世界决策制定
理解文化差异、掌握退出时机、使用有效的决策制定过程（具有逻辑性和连贯性、承认主观的和客观的想法，并把直觉和分析结合起来、要求具备解决特定困境所必需的大量信息、促进并指导了相关信息和观点的收集、简单，明确，可靠，易于使用，灵活。）
高度可靠性组织的特点：不会被胜利冲昏头脑、听从一线专家的意见、可以应对突发性事件，并提供解决方案、对复杂性的利用、不但进行预测，还会预测它们能力的极限。
;
第七章计划的基础
一、为什么制定计划
1、计划的目的：给出了管理者和非管理者努力的方向、通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性、阐明管理者所采取行动的结果、减少活动的重复和浪费、设定目标和标准用于控制。
二、管理者如何制定计划
目标分为财务目标和战略目标或真实目标和陈述目标。
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四、设立目标和开发计划
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2、设立目标的方法
传统的目标设立方法：首先设立组织最高层目标，然后将其分解为每个组织层次的子目标。这种传统的观点是假定最高管理者清楚什么是最佳的目标方式，因为他们具有更广阔的视野。缺点是，如果最高层管理者规定的目标过于宽泛，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。
目标管理（MBO）四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、效绩反馈。
目标管理方法要求相对稳定的外部条件；雇员过分关注自己的目标，而不考虑工作单位其他人的目标，这可能对提高生产效率产生负面影响。
2、目标设立的步骤：
1、审视组织的使命；
2、评估可获得的资源；
3、[
4、在制定目标的同时考虑相关的因素；
5、写下你的目标
6、评估结果以判断目标是否到达。
3、开发计划
三种权变因素影响计划工作：组织的层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间。
4、计划的方法
传统的方法：计划完全由组织最高层的管理者在正式的计划部门的辅助下制定。
另一种方法：吸收更多的组织成员参与计划过程。
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六、计划工作当前面临的问题
1、对计划工作的批评：计划可能造成刚性、动态环境是难以计划的、正是计划不可能代
替直觉和创造性、计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上、正式的计划会强化成功，但也会因此失败、仅有计划是不够的。
2、动态环境下的计划工作：管理者应当开发的计划及具体又灵活、将组织结构扁平化。
第八章战略管理
一、战略管理的重要性
1、什么是战略管理
战略管理（strategic management）就是管理者为制定组织战略而做的工作。
-
组织战略（strategies）是决定组织长期效绩的决策和行动。
3、为什么战略管理那么重要
它能影响业绩、所有组织都面临着不断变化的形势、能够协调组织的的活动、涉及管理者制定的许多决策。
二、战略管理过程
1、确定组织当前的使命（顾客、市场、对生存成长和盈利的关注、哲学、对公众形象的关注、产品和服务、技术、定位、对雇员的关注）、目标和战略
2、外部分析：机会和威胁
3、内部分析：资源、能力、核心竞争力。优势和劣势
内外结合的分析方法SWOT分析
4、~
5、构造战略：公司层战略、业务层战略、职能层战略
6、实施战略
7、评估结果。
三、组织战略的类型
1、公司层战略：增长型战略（集中化、纵向一体化、横向一体化和多元化）、稳定型战略、更新型战略（紧缩型战略、扭转型战略）。
公司业务组合分析：现金牛（低增长，高市场份额）。可以产生大量现金，但是未来增长潜能有限。
明星（高增长，高市场份额）。快速增长中，并且占有主导市场份额，
对现金流的贡献主要取决于投入的资源。
问号（高增长，低市场份额）。处于有吸引力的市场中，但只有较小的
市场份额。
！
瘦狗（低增长的市场份额）。不产生也不消耗大量现金，但也提高不了
效绩。
BCG矩阵的含义：管理者应该尽可能多的从现金牛业务上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用现金牛业务上获得的大量现金，投入于明星业务和问号业务，因为这些业务有增长潜力；随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变为现金牛业务。最难做出决策的是问号业务，通过仔细分析，其中一些将被出售，有些业务可能转换为明星业务；瘦狗业务将被出售或清算。
2、业务层战略（或竞争性战略）
竞争战略（迈克尔.波特）：五因素评估产业吸引力：1、新加入者的威胁；2、替代威胁；3、购买者的议价能力；
4、供应商的议价能力；
5、现有竞争者。管理者应该选择的战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。
五、当今环境下的战略管理
1、战略灵活性
2、…
3、组织战略的新方向：电子商务战略、顾客服务战略、创新战略（创新努力的重点、创
新时机）
第九章计划工作的工具和技术
一、评估环境的技术
1、环境扫描：竞争对手情报、全球扫描
2、预测：定性预测、定量预测
管理者如何使预测更有效：1、环境基本稳定时预测最有效；
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2、尽量用简单的预测方法；
3、考虑更多的人参与这个预测过程；
4、将预测结果与不变的趋势相比较；
5、运用动态预测方法；
6、不要假定你能识别趋势的转折点；
7、预测是一种管理技能。
3、标杆比较。
二、分配资源的技术
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1、预算：现金预算、收入预算、费用预算、利润预算。
改进预算的建议：合作与交流；保持灵活性；是目标驱动预算；在整个组织范围内协调预算；应用预算软件；预算只是一种工具；利润来自机智的管理，而不是用预算框住了它们。
4、排程：甘特图、负荷图、PERT网络分析
PERT网络分析：事件、活动、松弛时间、关键路径。
开发PERT网络的步骤：1、识别完成项目的每一项必须从事的活动；
2、决定事件完成的顺序；
3、描绘活动开始到结束的流程图，确定每项活动及其与其他活动
的关系；
4、计算每项活动完成的时间T=(To+4Tm+Tp)/6；
;
5、利用每项活动的时间估计的网络图，决定每项活动及整个项目
开始和结束日期的进度计划。
4、盈亏平衡分析
5、线性规划
三、当前的计划技术
1、项目管理
项目管理（project management）是项目活动赶时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动。
过程：定义目标——确定活动和资源——排序——估计活动时间——决定项目完成日期——与目标比较——决定附加资源要求
3、…
4、脚本计划
脚本（scene）是对未来是怎么样的一种一贯的观点。
第十章组织的结构与设计
一、组织结构的定义
组织设计的六个要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。
1、工作专门化
2、部门化：职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化。
3、指挥链：职权、职责、统一指挥。
4、管理跨度
！
决定管理跨度的因素：1、管理者和下属的技能和能力；2、完成工作的特性；3、下属任务
的相似性；4、任务工作的复杂性；5、下属工作地点的相近性；6、
使用标准程序的程度；7、组织管理信息系统的先进程度；8、组织
文化的凝聚力；9、管理者偏好的管理风格。
5、集权与分权
6、正规化。
二、组织设计决策
1、机械式组织与有机式组织
5、权变因素：组织的战略、规模、技术、环境的不确定性。
三、常见的组织设计
1、传统的组织设计：简单结构、职能结构、事业部型结构。
2、现代组织设计：团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织。
3、当今组织设计的挑战：维持员工之间的关系、创建学习型组织、全球结构问题的管理。(
第十一章管理沟通与信息技术
一、理解沟通
沟通（communication）是指意义的传递和理解。
1、沟通的功能：控制、激励、情绪表达和信息。
二、人际沟通过程
1、沟通过程的七个要素：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反馈。
：
2、评价人际沟通的方法：1、反馈能力；2、复杂性能力；
3、潜在宽度；
4、私密性；
5、
编码容易度；6、解码容易度；7、时空限制；8、费用；9、人情
味；10、正规度；11、信息可得性；12、信息消费点。
3、人际间有效沟通的障碍：过滤、情绪、信息超载、防卫、语言、民族文化。
4、克服人际间有效沟通的障碍：运用反馈、简化用语、积极倾听（不要多说、共情、目光
接触、评价性的点头以及恰当的面部表情、提问、避免分心的举
动或手势、复述、避免中途打断说话者）、控制情绪、注意非语
言提示。
三、组织中的沟通：正式沟通与非正式沟通
1、沟通的流向：下行沟通、上行沟通、斜向沟通、横向沟通。
2、组织沟通的网络：链式、轮式、全通道式、小道消息。
第十二章人力资源管理
…
一、人力资源管理过程
人力资源规划、招聘（解聘）、甄选、确定和选聘有能力的员工、上岗培训、培训、使员工不断更新技能和知识、效绩管理、报酬与福利、职业发展、保持高效级水平的能干和杰出的员工。
二、人力资源规划：评估目前的人力资源、满足未来的人力资源需求。
三、甄选：效度和信度、手段（应试者申请分析表、笔试和效绩模拟测试、面谈、履历调查、体检）
四、员工培训：在职培训、职位轮换、导师制、实验演习、工作手册、课堂讲座。
五、员工效绩管理：书面描述法、关键事法、评分法、行为定位法、多人比较法、目标管
理法、360度反馈法。
六、薪酬与福利：员工的工龄和表现、工作类别、业务类型、工会、劳动密集型还是资本
密集型、管理理念、地理位置、企业盈利性、企业规模。
%
第十三章变革与创新管理
一、变革的力量：外部力量（市场力量、法律法规、技术、劳动力市场的波动、经济变化）、
内部力量（组织战略的重新制定、劳动力队伍的变化、新设备的引进、
员工的态度）。
二、组织变革管理
1、变革的类型：结构（工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、职务
再设计、整体的结构设计）、技术（工作过程、方法和设备）、人员（态
度、期望、认知和行为-个人和群体）。
2、变革的阻力：不确定性、习惯、担心个人损失、顾虑变革不符合组织利益。
3、减少阻力技术：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、挑选接受变革的
员工、强制。
三、变革中的新问题
1、组织文化变革
-
组织文化变革最可能在具有以下全部或大部分的情形下发生：
1、大规模危机出现；
2、领导职位易人；
3、组织新而小；
4、文化力弱。
管理者可以通过以下方法来提高变革的可能性：
1、把注意力集中在使组织做好变革的准备上；
2、理解他们自己在过程中的职责；
3、增加员工个人职责。
|
有变革能力组织的特点：将现在和将来联系起来；
使学习成为一种生活方式；
积极支持和鼓励日常的改进和变革；
保证多样化的团队；
鼓励不同意见；
保护突破；
整合技术
建立和深化信任。
…
四、激发创新
第十四章行为的基础
一、为什么要了解个体行为
1、组织行为学的目的：解释、预测、和影响行为。
六个重要的行为：员工生产率、缺勤率、离职率、组织公民行为、工作满意度和工作场
所不当行为。
四种心理要素：雇员态度、人格、知觉和学习。
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二、态度（认知成分、情感成分、行为成分）
三种最重要的态度：工作满意度、工作参与和组织承若。
1、态度一致性：当态度与行为之间不一致时个体就会采取行动（改变态度、改变行为、找
合理化理由）使之一致。
2、认知失调
减少失调的愿望由三个因素决定：1、造成失调因素的重要程度；2、个体相信自己对这些
因素的影响程度；3、失调涉及的奖赏。
三、人格
1、迈尔斯-布瑞格斯类型指标
1、社交倾向（外向型E或内向型I）；
2、资料收集（领悟型S或直觉型N）；
3、决策偏
好（情感型F或思维型T）；4、决策风格（感知型P或判断型J）。
"
2、五大人格模型
1、外倾性。个体喜爱交际、善于言谈、武断自信。
2、随和性。个体随和、与人合作、值得信赖。
3、责任意识。个体富有责任感、可靠、始终如一、成就取向。
4、情绪稳定性。个体和平、积极、安全、或紧张、焦虑、失望、不安全。
5、经验的开放性。个体富于幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性。
3、其他有关人格特质的见解
控制点（内控型、外控型）、马基雅维利主义（高马基雅维利主义讲求现实，对人保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护）、自尊、自我监控、冒险性。
^
4、情绪和情绪智力
六种基本情绪：愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。
情绪智力的五个维度：1、自我意识：体会自我情感的能力；
2、自我管理：管理自己情绪和冲动的能力；
3、自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力；
4、感同身受：体会他人情感的能力；
5、社会技能：处理他人情绪的能力。
5、对管理者的意义（霍兰德的理论）
`
1、个体之间存在人格差异；
2、工作具有不同类型；
3、当工作环境与人格相匹配时，个体会产生更高的工作满意度和更少的离职可能性。
四、知觉
1、影响知觉的因素：知觉者、目标、情境。
2、归因理论（attribution theory）解释：由于我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同（内因或外因）。
判断的三种因素：区别性、一致性、一贯性。
基本归因错误：低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响。
自我服务偏见：把自己的成功归因于内部因素的影响，而把自己的失败归因于外部因素的影响。
$
五、学习
1、操作性条件反射：行为是结果的函数。强化物强化了行为，并增加了该行为重复的可能性。
2、社会学习：他人对个体的影响取决于：1、注意过程；
2、保持过程；
3、动力复制过程；
4、强化过程。
3、行为塑造：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。
"
第十五章理解群体与团队
一、理解群体
1、什么是群体：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。
2、群体发展阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解散阶段。
二、解释工作群体行为
涉及的变量：群体成员的能力、群体规模大小、群体内部冲突的水平、成员遵从群体规范的内在压力。
1、作用于群体的外部环境
2、群体成员资源：群体成员的知识、个人能力、技能和人格特质、人际交往技能。
！
3、群体结构：成员角色、规范、遵从、地位、系统、群体规模、群体内聚力和正式领导。
4、群体运行过程：成员之间进行信息交流、群体决策、权力运作、冲突处理的沟通方式。群体决策的优势：1、提供更全面和更完整的信息和知识；
2、产生更多样化的备选方案；
3、增加解决方案的可接受性；
4、增强合理性。
群体决策的劣势：1、花费时间；
2、少数人控制局面；
：
3、遵从压力；
4、责任不明。
5、冲突管理
三种冲突：任务冲突、关系冲突、过程冲突。
五种冲突管理备选方案：回避（自我肯定性低，合作性低）通过逃避或屈服对方从而解决冲突；
迁就（自我肯定性低，合作性高）把他人放在自己之上从而解决冲突；
强制（自我肯定性高，合作性低）把自己放在他人之上从而解决冲突；
协作（自我肯定性高，合作性高）寻求各方均有利的办法来解决冲突。
#
三、是群体转变为高效的团队
1、四种常见的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、虚拟团队、跨职能团队。
2、开发高效团队
高效团队的特点：清晰的目标、相关的技能、相互的信任、统一的承诺、良好的沟通、谈判的技能、恰当的领导、内部和外部的支持。
第十六章激励员工
一、早期的动机理论
…
1、马斯洛的需要层次理论：1、生理需要；
2、安全需要；
3、社交需要；
4、尊重需要；
5、自我实现需要。
2、麦格雷戈的理论
X理论：代表了一种消极的人生观，认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，逃避责任，必须被严格监控。
Y理论：代表了一种积极的人生观，认为工人可以自我指导，主动寻求工作责任。
；
3、赫茨伯格双因素理论
二、当代动机理论
1、三种需要理论（戴维.麦克利兰）：成就需要、权力需要、归属需要。
2、目标设置理论：具体的目标会提高工作效绩，困难的目标一旦被人们接受将会比容易的目标导致更高的工作效绩。
目标设置理论告诉我们：为了达到目标而工作是工作动机的主要原因之一；
(
具有中等挑战性的目标将激发成就动机；
个体参与目标设置工作能提高目标可接受性；
在过程中进行自我反馈；
影响目标设置的权变因素：目标承诺：个体不会降低目标（目标公开、个体内控、目标是自我设定的）；
自我效能：个体对自己能否完成任务的信念；
民族文化：目标设置受到文化影响。
3、强化理论
4、具有激励作用的工作设计：工作扩大化、工作丰富化、工作特征模型、工作反馈。
4、公平理论（斯达西.亚当斯）
当人们感到不公平时的做法：1、去接自己或他人的付出或所得；
2、采取行动使他人的付出或所得发生改变；
3、采取行动改变自己的付出或所得；
4、选择其他参照对象进行比较；
5、离职。
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