企业竞争战略分析案例
企业竞争战略分析案例
【篇一：企业竞争战略分析案例】
目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。
腾讯发展过程如图4-1 所示。图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦术上，腾讯是个追随者，但是icq 并没有任何商业模式可供腾讯参 icq
上做广告的。
品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。目前，腾讯通过
与广州东利行企业发展有限公司合作，开发以qq 形象为主体的服饰、动漫产品。qq 正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科
技领域延伸。qq 件、形象已经进入到pc、dvd、移动硬盘和摄像头
等终端产品。
目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商
都希望能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。而这些pc 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。
2.“利润因子”的管理在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利
润因子的优势。
准确的市场定位在qq 聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于是，腾讯和
东利行提出“q 人类q 生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产消费群定位在14～26岁青少年。随后，相
继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列和包袋系列等10 大类106 个系列，约1000 种带qq 标
志的产品。2001 年10 月，第一家“q-gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到迷的大力
追捧，每天营业额达到10 万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100 多
家“q-gen” 专卖店已遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾，部分 qq 商品的毛利率已达 50以上，
而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘数效应。现在对于很多人来说，qq 已经不
仅是一个单纯的通信工具软件，而是一种生活方式、一种文化。qq 装，床头摆着qq相架，床上放着
qq 靠枕…… 强强联合，优势互补也许有人会问，既然qq 能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公
司不自己发展呢？道理其实很简单。首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不熟悉，与东利行的合作
可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的收入来源并不是qq 形象授权，但授权的意义重大，能利用线下的资源更好地推动qq 品牌的发展；第三，与专业化的公司和团队合作经营，不仅可以降
低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。基上述三个理由，腾讯公司选择了品牌
外包。东利行曾代理生产过“kitty”猫和美国迪斯尼 urban med ical escuework, conscien iouslystr en gt hen leader ship, sound system. count governmen setup hemagist hegover nmen civilaf finance,healt other elated dep artmen esponsible heleading gr oup ural cooper ivemed ical care. formed government, hehome hecount supervisors, oper ionmechanism hecounty start ed implemen ting med icaid one-stop imeser vice, medical assistance, basic medical insur ance, eff ective conver gence insurance medical elief implemen ationplan counties amendmen hehour medicalaid une30, county-
wide povert serious disea se including medical assistance, pr ot ection agricult ural alar ea 22major diseases implementhome hea lt aidsecondary aid, longitudinal ransverse heside medicaid cover age.
so otalinves tmen 8772 million yuan elief955 visit hesick poor peo ple urban uralar eas, 155, 000
escue65 people patients wit serious disea ses. hedev el opment socialwel service, const antly
improve ive-guarant ee system. implemen ting ive-guarantee wor urther incr ea se heint ensit o-daymanagemen services iveobj ec iveshould do, according shibao hebasis urther per ural ive-guar
ant ee syst em, helevel anycounty 89 wubaohu 524, 700 egion- wide sever disabilities aged car
hisyear pilot count ies ourcount hasbeen ser iously disabled el der ly nur sing allowance pilot pr ogram, complet ing sur vey wor severely disabled older peo ple hroughout hecounty, unebegan
issuing subsidies, up henur sing allowance otal 79200 yuan. erimplemen hesyst em aising,my county
evised bur qin county ural cooper ative med ical car progr am, ullscope medical aid. existing 149 ourcount scatter ed hecommunit 700yuan/month/per son, up otal lif he149 orphans 983, 400 wint er
coal subsidies 180,00 escue, elief work str en gthen ing hevagr ant hevolunt ary aided aidbailout principles herst rengt hen ing hewor vagrant beggars pr ovide assist ance eturn car,especially children, heel der ly, hesick, disabled people younghomel es o-pointfir st aid, af erclearing pr ot ective safeguar hebasic right meanwhile,coor dinating public securit urbanmanagement, manipulation, coer cion against ganizations heuse begging hedisabled disrupt public other illegal panhandling. up otal orelief beggar 42passenger (vi)wit safeguarding hepeople livelihood, pr omot homepr ojec heprojec
hest arting point, posit ive pr oj ec schedule,qualit heconstr uction projec hasmade newbr eakt hrough. wopr oj ec burqin county communit daycar heel der ly iendshippeak pr oj ec burqincount hemukanas mongolia national uralhome hepr ojec according hecountys gen er al plan, int eg esour ces, newbur
qin county sen ior cent er pr ojec hecurr en projec hasbeen complet ed inter nal equipmen purchasing working cult ur decoration eviewaccep ance,put int heend. my count hebasic livel ihood need
publicser vice acilities, 2015 declar mutual assistance uralold happiness burqin county projec
invested400, 000 yuan lot icketequipment pur chased during heyear utual happiness. while activel workswit eform departmen fighting construct ion pr ojec burqin count eliefmat er ial eser ves presen heprojec hascomplet ed easibilit study pr ocedur es, easibilit study approval. hecount ed500, 00
yuan,per ectmuslim uneral home acilities, upgr ading ser vices proj ect acceptance. meanwhile, see
king bur qin count uneral home wor ks, so hepr oj ect has complet ed heproj ect sit heearly pr oced ur es. working st ea dily among ot her ullimplementation hespec ial car urther impr ove hequalit activities among ot her hegoal, close militar practice, dee pen ing hecount amongot her hespring festival, heeid
al- adha per iod wit esident paid125, 000 yuan hesoldier back,spec ial car activities, while incr ea sing wor demobilizedst abilit control, egularvisit condolence act ivities, under st heideological ends, solve
dif ficulties hespear shiel policy,ef safeg uar ding social st abilit now,148 hecount issuedliving allowances 0648million yuan, etir ed vet er cadres payhealt insurance pr emiums 10,770, pay hea lt insurance pr emiums etir ed vet er cadres 800yuan, 70 uralvet er ans aged over 60 issued living subsidies 176,000 yuan, issued 27vet erans one-time employmen economicbenef 286million yuan. stren gt hen mea sur es promot ing division names basicpower. division name: accor ding heaut onomous egions ur banization developmen planscount inishedwo yimoke xiang own,xiang withdr aw mont hly, has passed hehome eview heaut onomous egion, continued hisyear hescope st ack xiang ianzhen xiang wit hdr awal declarations,while complet ing yili st government approval, eport ed
hehome approval. mee heneed burqincount socialdevelopment, addr ess some villages due helar ge populat ion base widedistr ibut ion, henew pastoral set omvillages inconvenience pr oblem. hisyear 【篇二：企业竞争战略分析案例】
联想公司的企业战略分析一、案例的背景
联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20
万元人民币、11名人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发
展公司。1989年成立北京联想集团公司。主要生产台式、服务器、
电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国经营
始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发
展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大
部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个，年度
经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题
从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公
司不仅享誉中国市场，而且还走门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算
机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是
一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向市场已成为一种
潮流，分析联想公司跨国经营的，对我国正在或打算从事跨国经营
的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点
联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：
(一)选择正确的合作伙伴
联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其
主要长处;但在计算机国际方面，联想公司既缺硬件海外销售渠道和关系，又缺软件国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑
是其薄弱环节。为了扬技术之长，避国际营销之短，联想公司进
军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让
公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联
想电脑公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的
大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已
形成的技术优势，而不会受制于人;同时，两家合作伙伴的优势，又
可以弥补联想公司自己的不足。
中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国公司等几家大
公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的，这家公司有一个重要的优势，即它有在国际市场上进行计算机销售
的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。这样，香港导远公
司的优势恰好弥补了联想公司国际营销的短处，再加上中国技术转
让公司的资金支持，联想电脑公司取得了极大的成功为香港联想公
司自行研制开发产品建立了一个基地。
(二)合理的价值链布局
指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产
品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口
中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为
畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得
联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场
和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计
算机产品可以紧跟国际潮流。
联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在
大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格
都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联
想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其
他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，
又能在订货量增大时保证供应。
(三)正确的产品定位
产品定位上，联想公司以下等马自居，选择了档次较低的国际通用
产品为开发目标。在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用
面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型
机等高层次产品;在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型;在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是
一开始就开发整机。这种以上马对下马的策略，确保了联想公司产
品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中游刃有余，为
公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。
(四)公司战略发展的方法总体的战略选择
联想主要采取的是横向一体化战略。电子计算机的市场威胁很大，
对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。
市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立
国际化的市场环境。业务单位战略的选择
业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的
市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。联想企业目前已进
入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。
①低成本
联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可
以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。
②差异化战略
联想已具有ibm所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研
发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可
以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。并购战略是联想最初
使用的战略之一，联想通过并购ibm加强了自身内部对电子计算机
的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定
的优势与竞争能力。对于ibm，联想的并购采取的是横向并购，可
以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起
家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国
家电子产品消费较高的市场。联想以收购ibm的电子计算机业务及
收购switch box等高科技公司为跳板进行全球化进程。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内的融合，业务的整
合等也是联想集团需要迫切解决的问题。文化融合是联想所要面临
的一个重大问题。
四、交叉知识点
企业战略分析之联想物流信息化带来高效率。
信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。it行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带流。
目前，联想采流主要有三种供货方式：jit方式：联想不设库存，要
求供应商在联想生产厂附近(一般距离厂区20分钟车程)设立备货仓
库(国外叫hub)，联想发订单，供应商当天就能送货上门。联想自己
负责进货：例如，原材料供货到联想设在香港的仓库，联想再负责
报关、运送到生产厂，随着优惠政策的减少，这种方式所占比例越
来越小。通过第三方物流：供应商委托专业物流公司运货到联想。
今后，第一、三两种方式会越来越常见，物流外包已是大势所趋。五、边缘知识点
有关联想公司的外部环境分析 (一)波特的五力模型分析行业新进入者的威胁
电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运
作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方
面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的
进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不
断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了
行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者
的威胁想影响不是很大。供应商的议价能力
对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达
成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的
合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担;至于软件
供应商，2006年intel与amd在双核技术上的竞争，使处于下游的
电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子
计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是
说联想企业的供应商的议价能力变强。购买方的议价能力
现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。
终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商
用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个
的销售增长点。个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价
格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目
前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还
未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显
得更加重要。
经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了
解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。
替代产品的威胁
以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机
的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少，如智能手机、上网本等，在一定程度上满足了消费者对上网功
能的需求。尤其是上网本的出现，上网本几乎可以看作是一个缩小
版的电子计算机，而且它更易于携带，从某方面来看，与电子计算
机相比还有一些优势。因此考虑到此方面，多多少少还会对电子计
算机行业有一定的影响。对于联想来说，替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力，来抵抗小型产
品对本身的冲击。同业竞争者的竞争强度
早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、tcl、七喜等。在电子计算机行业中，第一阵营的规模化
战略于2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业
不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂
商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于ibm的电子计算机
业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、
惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企
业的经营模式，低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三
大电子计算机企业中表现的最为突出，而惠普则以生产功能齐全的
电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。
六、创新知识点
企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。
联想建设的特点
(一)企业领导人的高度文化素养
联想建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。
(二)高度重视企业文化的建设
联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是房屋图，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为发动机，而不是螺丝钉。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。
(三)在发展中形成的企业文化体系
联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为：办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力，不惟资历重业绩。
七、问题解答
战略，狭义地说是指导战争全局的决策内容，广义地说还包括决策模式。对于战略的选择应考略的因素有以下几点价值定位是前提产业升级是目的管理升级是基础资本运营是手段企业文化转型是核心人力资本是保障产权结构改革是瓶颈核心能力建设是关键
八、自问自答
那么联想在新的竞争格局下取得更大成功的优势有哪些呢?
第一，新联想将拥有高端think和lenovo两个强大的品牌;
第二，新联想将拥有业界最强大的创新能力，遍布全球的一流实验室，拥有1800多名世界一流人才，2000项专利的全球研发网络将为用户提供最好的产品;
第三，新联想在增长最快的亚洲与中国市场占有优势地位，国际化也将加强联想在中国的竞争力;
第四，新联想拥有可以充分发挥地域优势的全球资源布局，拥有着美国罗利(r a le igh)及北京的两个业务运营中心，在美国、中国和日本的6个研发中心，在中国和印度的6家制造工厂，在66个国家和地区的销售分支机构，全球超过3.5万家的商业合作伙伴将为我们在全球各地的业务发展提供强大的支持。
九、个人感悟
研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，才能制定相应的战略。只有充分的了解自己的企业环境与内部结构，才能做出适合企业发展的优秀战略决策。
十、基本结论
通过对联想案例的研读，以四要素来分析，可总结为：
(一)业务组合主要包括：信息产品业务群;移动通信业务群;it服务业务群。
(二)资源配置
企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。
(三)竞争优势
技术优势：ibm作为高端技术的代表，联想通过收购其pc业务，可以在最短时间内拥有领先的pc生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发。
渠道优势：联想在的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持;加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。
(四)协同优势
联想控股旗下拥有联想集团，神州，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多
元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，
为其走向国际化的道路添砖加瓦。
企业战略管理分析康师傅案例分析康师傅战略分析
文章摘要：过去的三十年是改革开放的新时期也是中国企业数量剧
增与快速发展的时期。细数大家熟悉的品牌应该是不计其数但直到
今天依旧能影响我们的生活并且日益被我们所关注的品牌恐怕已寥
落晨星，然而康师傅却是榜上有名。据acnielson,2009年12月的
中国大陆零售市场研究调查结果显示，在这期间康师傅集团在方便
面及以及包装水销售额的市场占有率分别为54.6%，48.4%和19.6%稳居市场领导地位。稀释果汁及夹心饼干分别以14.2%及25.5%居
同类产品第二位。
康师傅的异军突起绝非偶然，以下我将使用多种分析方法对康师傅
进行一次战略分析。
关键词：康师傅介绍 swot分析 pest、五力分析竞争战略
创新精神核心竞争力总结与建议
一、康师傅介绍
康师傅品牌可谓深入人心但是康师傅并不是一个公司的名字。
康师傅是台湾顶新集团旗下的一个品牌。顶新集团的前身是1958
年创立于台湾彰化的鼎新油厂。1988年顶新集团的掌门人魏氏四兄
弟魏应州、魏应交、魏应允、魏应行看到大陆改革开放后带来的前
景广阔的市场，于是到大陆考察投资。集团初期，一度使经营陷入
困境，到1991年当他们准备打道回府时方便面让集团嗅到了新的商机。1992年7月18日天津顶益国际食品有限公司正式投入运营。1992年8月21日第一包康师傅方便面从这里诞生。并从1996年
扩大业务至糕饼与饮料市场。形成了以方便面、饮料、糕饼为主的
三大业务，组成了方便面事业群、饮料事业群、糕饼事业群以及配
套事业群四大事业群。截止2009年12月康师傅拥有4931个营业所及79个仓库服务，5798家经销商以及72955家直营零售商。
康师傅以建立全球最大中式方便食品及饮品集团为目标。秉持回馈
社会，永续经营的精神，热心公益事业;秉持诚信、务实、创新的经
营理念;努力创造一流产品，培育一流人才;展望未来康师傅将致力
于将，美味和安全的产品带给每一位消费者。
二、swot分析
优势：在中国内地，康师傅作为一个家喻户晓的品牌几乎是方便面
的代名词。拥有较高的顾客忠诚度。
康师傅以60亿包的销量被称为中国面王同时也是世界上销售量最大的方便面生产商。1996年康师傅在香港上市，2002年在香港股市最佳的中位列前三位。2004年上半年销售额为60亿元人名币较去年同期增长20%而拥有康师傅品牌的台湾顶新集团2004年年销售额以高达200亿人名币。
劣势：方便面以及饮料市场的竞争日益加剧，农产品的价格不断的攀升，国家和消费者对产品的质量要求也越来越高。号称加量不加价的康师傅大食袋的净含量从120克减到110克，康师傅每包面的销售价相当于比原来上涨了9分钱。
qs 是食品市场的准入证而在济南靠前的康师傅瓶装水却未见到qs 认证标志。
内部良机：康师傅进入大陆已具备天时、地利、人和这三大成功的要素。天时中国政府需要引入大量的台资，对台商在大陆办企业给予大力支持还提供一些优惠政策，良好的气候大大降低了关系成本;地利大陆生活水平在提高而大陆生产的方便面包装简陋食之无味，康师傅如能以大容量精选调料和精美的包装进入大陆市场势必受到消费者的欢迎; 人和创业就靠一口气而魏家兄弟四人团结一心，共谋大业所凝成的一股盛气容易取得突破。魏氏兄弟在全国建立数十个生产基地，几百条生产线并建立大量的销售网点，在全国形成了产销一体化。同时1996年康师傅品牌又成功的被移植到饮料和糕饼市场上并使康师傅在这两个产品上后来居上，呈现出一派良性发展势态。
外部威胁：就在康师傅投放大陆市场的第15天，统一也紧随来到大陆市场。在台湾财大气粗又处于霸主地位的统一抛出价格武器，用降价来阻击康师傅。并且大陆本土大量方便食品公司的介入和外国饮料产品的入侵在一步步瓜分着康师傅的市场。
三、pest、五力分析
市场准入的威胁：对于方便食品市场以及饮料市场存在进入门槛较低的特征。
康师傅以其品牌个性与消费者的忠诚度为潜在进入者设置着无形的屏障。
供应商的力量：康师傅从93年开始以合作经营方式引进台湾专业制造商来大陆投资设厂，先后建成了纸箱厂、psp碗厂、包膜厂、塑料叉厂等配套服务厂商，形成了产业的垂直整合为康师傅的进一步发展奠定了基础。
买家的力量：康师傅的产品主要针对青年人群。青年人群存在着喜
欢简单快捷的生活方式，拥有充足的闲散资金并且乐于消费等特征。因此，康师傅对产品有较高的议价权。但是青年人也存在对产品质
量要求高盲目跟风等特点，这也就要求康师傅做好品牌形象提供更
优质的产品。
可替代的产品：方便面已经成为国际性的方便食品，据不完全统计
全球每年方便面消费量为652.5亿份其中大约1/3是中国消费掉的。随着国内经济的发展国内方便面产量将稳步持续上升。2006年国家
公布的十一五《食品工业发展纲要》中提出到2010年全国茶等功
能饮料将达1179万吨。因此在未来几年中康师傅并没有遇到可替
代产品的威胁而是呈现出了良好的发展势头。
竞争对手：统一和康师傅是同样针对于方便食品和饮料的品牌。
统一以其雄厚的经济实力在大陆成为康师傅最为强劲的竞争对手。同时在方便面市场上还存在华龙、白象、三太子等强势品牌。在饮
料市场也同时存在可口可乐、雀巢、娃哈哈等一批国内外一流企业。因此康师傅的市场优势存在着极大的风险。
pest分析主要包括对政治、经济、社会、技术等因素进行分析来确
定这些因素对企业的影响。因为上面已做了大量分析这里侧重于从
技术角度的分析。随着各阶层消费者消费理性的增强。人们对方便
食品和饮料的口味和质量提出了更高的要求，市场大量企业的竞争
加剧了技术含量和创新在企业竞争中的比重。
康师傅使用先付款后到货的销售模式为企业的技术改革与创新能力提供了坚实基础。现在康师傅采用大量的先进食品生产器械以及检
验仪器，在技术方面处于领先地位。同时康师傅以创新为经营理
念努力培养创新的企业文化，产品已增至数百种在同行业显示出了
较为强劲的创新能力。
四、竞争战略与创新精神
康师傅采用的是总成本领先战略。【卓越品质】康师傅自生产伊
始就以香喷喷看得见的高质量被消费者所认可。
康师傅建立了严格的产品采购、生产、检验方法，为产品质量提供
了保障。
康师傅在业界第一个引入iso9002质量认证体系使产品的品质得到
长远发展。【卓越客户响应】据统计，康师傅快速食品的消费者的
忠诚度高达78%是其他企业不能望其项背的。【卓越改革】康师傅
的erp应用系统渗透到每个管理末梢的it系统提高了生产与销售效
率。同时康师傅在生产部门和配套部门的协作中采用 1+3 的滚动模式。【卓越创新】创新是企业发展的动力与源泉。
康师傅是一个洋溢着创造力的企业。
康师傅第一个在方便面中加入了双包调料，第一个生产冰红茶打破了市场饮品的单一格局，第一个成功的建立并推广自己整套的cis系统。。。产品的研究与开发、生产工艺的调整与改革、持续不断的流程优化等都是康师傅的日常运作管理的重点。
康师傅有一个中华饮食文院专门做中国的饮食研究，针对不同地区生产和销售适合当地口味的产品。正是康师傅的【卓越品质】、【卓越客户响应】、【卓越改革】、【卓越创新】支持和实现了康师傅的总成本领先战略。
五、核心竞争力
在康师傅上市初期产品供不应求，等待拉货的集装箱在厂外排起了长龙。有人建议董事长放宽一点质量标准这样成品率就会增加，魏董事长听后非常的生气，他说：我们是做食品的，这是个老实人的行业来不得半点虚假。正是靠着对质量的严格要求康师傅才能在日趋激烈的市场竞争中保持领先位置。
康师傅秉持着一流品质造就一流品牌的理念，对所使用的原料经过严格的筛选并经理化检验和微检验，指标都符合规定方可进厂。为保持原料的新鲜，冷冻储存在冷冻库中，生鲜菜必须在规定的时间内使用完毕。
康师傅建立了完善严格的检验系统，公司在各厂都设立检验室各实验室都配置了精密先进的仪器设备，并定期由专业人员进行校检，为品牌提供了保证，使品质成为了康师傅常青树的奥秘。同时随着人民生活水平的提高必将更加注重健康也会对产品质量提出更高的要求。
康师傅只有一如既往的坚持质量战才能稳居市场的领导地位。
六、总结与建议
通过以上分析我们可以看到，一方面：康师傅在所占有的市场存在明显的优势并且产品发展势头良好。第二方面：康师傅面对着激烈的竞争，市场在日益被瓜分利润空间也在被不断的挤压。这就希望康师傅在未来能够一如既往的专注于产品的质量，加大研发力度和高科技创新为消费者创造出更多美味健康的产品，实施多元化生产注重品牌延伸，同时康师傅需要国际化的竞争策略特别是企业文化上升到国际资本运营因此塑造好企业文化也成为当务之急。
参考文献：
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【5】罗伯特.f.哈特利。《管理得与失》北京：中信出版社，2005
年版
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【篇三：企业竞争战略分析案例】