范仲董事长在6月10日朝柴公司精益管理推进启动大会上的讲话

范仲董事长在6月10日朝柴公司精益管理推进启动大会上的讲话

范仲董事长在6月10日公司精益管理推进启动大会上的讲话［作者：董事会办公室转贴自：本站原创点击数：223 文章录入：刘昕］

践行核心价值观坚定不移推进精益思想

——范仲董事长在6月10日公司精益管理推进启动大会上的讲话

感谢邢跃鹏总经理把精益思想在企业中的应用、一些最基本的、最核心的概念给我们讲得很清楚。同时也介绍了志飞在中国精益咨询方面所占有的重要的地位。我相信与志飞咨询顾问的合作一定会很愉快，也肯定会成功。

我今天要跟大家共同探讨几个问题：

一、朝柴动力当前面临的严峻形势

前段时间在倍智给我们做的薪酬与绩效体系咨询项目启动大会上，我也讲了一点儿，今天我再讲一讲。

1、干部员工的精神面貌、公司整体管理水平、公司经济效益都发生了可喜的变化

去年11月23日朝柴动力正式挂牌开始运营，到现在已经诞生了半年多时间，在这半年多的时间里，应该说朝柴发生了深刻变化，干部员工的精神面貌、公司整体管理水平、公司经济效益都发生了可喜的变化，这些应该反复地跟大家讲清楚。那么这种深刻的、可喜的变化具体表现在哪几个方面呢？

首先我们都可以清楚地看到我们干部、员工的精神面貌发生了深刻变化，我们自己可能都感觉到了，和改制前相比，我们对待朝柴的感情，对待工作的态度，那种严谨的作风，都是和过去大不一样的，有了很大的提高，这是一个非常可喜的事情。我们更加振作了、更加勤奋了，也更加热爱朝柴了，更加想通过自己的努力把朝柴建设好，对朝柴的前途也更加充满了信心，这就是我们发生深刻变化的最关键也是最重要的一点。正是因为我们的精神面貌、精神状态发生这样的变化，我们的管理水平在这半年中也有了极大提高。

管理水平的提高所带来的成果就是效益大幅好转，在销量同比下滑的情况下，公司3、4、5连续三个月都盈利，这足以证明我们抓管理的措施是有效的。这是我们全体干部、全体员工共同努力的结果；是我们在新的体制、新的机制下充分发挥了创造性和积极性而产生的巨大成果。我们应该对广大干部和员工表示衷心的感谢。

2、公司所面临的宏观经济环境仍然非常恶劣

同时，我们应该清醒地看到，尽管和我们自己的过去比，有了如此大的进步，但是朝柴所面临的危机并没有摆脱，面临的挑战仍然非常激烈，面临的形势仍然十分严峻。

首先从全球经济来看，美国的信用危机、欧债危机仍然没有大幅恢复的迹象。今天早上看新闻了解到，希腊简直就要破产了，一个国家要破产了！有人会问：美国和欧洲的经济对我们有那么大的影响吗？事实上影响是非常的大，现在全球经济一体化，我们国家的出口十几个月二十几个月连续下降，投资、出口、内需，是拉动经济的三驾马车，中国是出口导向型国家，出口占经济总量比重超高。所以，出口下降了，对经济的影响非常大。

国内的投资也连续十几个月下降，再说总靠投钱拉动经济也不行，消费又是萎靡不振，像房地产这样的畸形消费中央还在控制。

汽车工业是受宏观经济影响最大的产业之一，经济的下滑必然造成汽车消费下降，特别是商用车消费需求下滑更加严重，这在我们上半年的订单变化上已经有很明显的体现。

3、国内汽车市场持续下滑给公司经营带来巨大挑战

在这种国际、国内经济环境的双重压力影响下，我们的经济下行压力非常大，GDP的增幅是十几年来最低的。大家都知道，汽车工业是受GDP影响非常严重的一个产业。GDP增长了，汽车工业比GDP增速要快得多；GDP降了，汽车工业要比GDP降速快得多，这是汽车行业的特点。在2001年到2010年这10年，也就是第十个、第十一个五年计划这10年，中国汽车工业以平均每年22%的速度发展，到2011

年汽车市场出现了拐点，GDP增速仍然是8.6%，汽车工业发展增速下降到2.48%。今年整个汽车工业仍然是下降的。如果对汽车工业下降结构再细分，商用车下降的幅度远远大于乘用车，降幅接近30%，具体到企业来说，一般降幅都在20%和30%之间，有的降幅达到了40%。

4、柴油机行业竞争更加激烈，朝柴必须奋起直追

除了市场形势的影响，柴油机行业竞争也更残酷。市场越不好，竞争就越激烈。因为每个企业都要生存，在形势好的时候追求大的发展，在形势不好的时候，要保证自己能够生存下去。正是因为形势不好，行业竞争更加激烈，朝柴的竞争对手在各个方面对我们进行挤压。

扬柴原来是我们手下败将，前年被潍柴收购。而潍柴是我们行业中发展最好、质量最好、发展速度最快的一个企业。潍柴已经发展了65周年，建国前在那个老区潍坊军分区的一个修械所。我去年参加潍柴65周年厂庆，看到潍柴的发展非常吃惊。谭旭光1998年接任潍柴总经理，潍柴当年的销售收入是5.7个亿，我们朝柴1998年已经7个多亿了。潍柴到2010年销售收入达到了1100亿元，利润达到了100亿，潍柴收购扬柴后，对扬柴的管理、设备、产品研发都做了巨大的投入，以至于扬柴甚至不用考虑利润就有能力跟我们朝柴拼个你死我活，并且扬柴进入潍柴以后管理水平、质量水平都有大幅度提升。

我们的老市场，我们最优的市场——江淮的份额被扬柴挤占了一大块，对朝柴非常危险！要是扬柴再这样挤下去，把我们在江淮的份额都挤走，我们就彻底垮了，因为扬柴的4102跟我们的4102是一个图纸，扬柴的价格比我们要低，质量比我们的好，即使江淮跟我们的感情再深，也不会花更多的钱买我们的劣质产品，道理很简单。

再说玉柴，现在产品是全系列的。原来玉柴只干大的，这些年玉柴从二点几升到十几升的全系列都有，发展速度也是非常快。玉柴的销售收入也是三四百亿了，利润也在二三十个亿。现在玉柴在东风、在福田都在挤压我们的份额。

还有康明斯，康明斯的4BTA，一直没干好，主要是价格高，可是要知道康明斯的产品价格高是因为康明斯没在价格上下功夫！康明斯的6BT已经做得那么好了，再加上6C，利润非常好。康明斯的四缸机和我们4102差不多，可是康明斯的四缸机是美国康明斯的技术，而且康明斯现在也要在四缸机的价格方面下功夫了。

上面仅仅介绍了扬柴、玉柴、康明斯三家对我们的威胁，朝柴面临的局面是不是非常危机？就这三家打我们，以我们现在的体格就会被打得落花流水，这是毫无疑问的！

5、质量管理是公司当前最突出的问题

我们怎么办？刚才讲了，跟过去比我们已经有了巨大进步，这一点要充分肯定。但是和行业比，和竞争对手比，和当前的竞争态势要求比，我们差距还非常大，管理水平非常低，最重要最突出的是质量管理水平低。我们成天说质量是企业的生命，道理都清楚，但是我们就是没把质量做好。

目前我们在质量方面被索赔的数额非常大，去年达到了一个天文数字。今年按照总数比略有下降，但是产量也下降了，所以说单台份的三包费还是没有下降，甚至略有提高。质量索赔里面有88%是因为采购件的质量问题，有12%是我们自制件的质量问题。采购件责任也由我们来负，自制件和装调问题毫无疑问更要由我们来负了，非常严重，我们好不容易从外边拿一点订单，给人家一批机子，漏的稀里哗啦，桂林这一批质量事故，完全是因为我们的产品质量问题造成的。市场一旦丢了，人家就不会再要你的产品了。

再往前说，4D，那么好的发动机，为什么10多年做不好？到前年卖了4000台，三包损失赔了4000万元，都是质量问题。去年光拉缸拉瓦就赔了1000台发动机，什么问题造成的？清洁度。清洁度的问题，我们从干柴油机那天就开始喊，干了30多年柴油机，喊了30多年清洁度，去年我们因为清洁度问题赔了1000台发动机，这样的产品质量，哪个用户还喜欢我们的产品啊？

如果客户都不要了，我们吃什么？同志们，我们吃什么？也许有的人离开了朝柴会过得很好，但毕竟是少数。大部分员工还是要靠朝柴的，朝柴垮了，那没办法走的绝大多数人怎么办啊？

6、公司已经充分认识到各方面存在的严重管理问题

质量现状是这样，成本问题也相当严重。我们的成本管理虽有进步但仍很粗放。各种消耗、定额，都粗放得厉害，该领的不该领的都领了，不知道干什么去了，还有的拿出厂外去了，这种情况都是有的。

再说说劳动纪律，没有纪律什么事都干不成。我们马上要推精益思想，首先要强调的就是纪律，没有纪律精益思想推不成功。劳动纪律抓了2年，一开始查岗后来打卡，打卡之后出现了很多问题，代刷卡、无头像，后来人力资源部检查了一下，赵总在网站上发了一个帖子，我们的劳动纪律到现在仍然这样。朝柴已经发展到今天这样的一个企业了，劳动纪律还这样。前段时间人力资源部根据检查结果加大了处罚。检查发现金工一、金工二，刷卡无头像的都是1500次以上，那意味着什么？那就是没有诚信，没诚信就是在骗。总装厂无头像的不多，但是签卡的有一万多次，这相当于把迟到、早退的违纪现象合理化。操作者干完活儿就回家，原来是提前下班就把卡交给别人代刷一下，现在不敢了，提前下班的到时候再从家里来刷一下。为什么产品质量不好？以这种劳动纪律去生产，质量怎么能好？

我们到现在劳动纪律还是这样！我们咨询师在这，我们不怕晾丑，把家底给你们晾晾。不论是绩效管理还是精益思想，不解决这些最根本的问题，什么管理方法都不会有效果。就这种劳动纪律，丰田或者别的任何管理模式拿来都没用！这是说我们的现状。

二、针对管理工作中存在的严重问题，公司已经采取了一系列措施，通过这些措施的共同作用，公司有决心改变管理现状

公司的体制变了，机制也变了，现在就看你怎么管，怎么做，怎么干了。改制不是目的，建立一个新的机制也不是目的，关键是必须要提升管理水平，提升经济效益，最终为广大员工创造幸福，这才是企业发展的目的。

1、采购管理咨询工作已经初见成效

从去年以来，我们在各个方面做了管理提升工作。首先，我们请了周云老师做采购管理提升的咨询，取得了明显效果，现在周云老师继续给我们做培训，做中层干部和班组长的培训。已经开了一期，效果非常好，我也参加了半天，形式生动活泼，内容切合企业实际，有理论的先进性，也有操作的实际性，这个培训搞得非常好，大家也都有这样的感受。我问了一些同志，大家都感觉这次培训跟以前确实不一样。

2、组织机构和岗位优化后，接下来要通过解决员工薪酬和绩效考核问题，激发广大员工的工作积极性，培养员工的责任感和使命感

除了周云老师，我们又请了东风的专家，在组织机构和岗位分配上给做了优化。

然后又请了倍智的顾问，来给我们做薪酬和绩效的优化整合。这非常重要，原来为什么大家干得没劲呢，就是那句话：“大锅饭，干好干坏一个样”。人不是神，人不都是雷锋，人需要激励，只有在有效激励的情况下，人的潜力才能发挥出来。我们现在请倍智顾问就是来解决这个问题，通过激励，通过薪酬和绩效的激励来调动大家的积极性。

3、坚定不移地推行精益思想，通过精益思想的指导，辅以新的薪酬与绩效体系应用，从根本上解决管理水平不高的问题

作为一个制造企业，我们的管理模式怎么来建立，答案就是——精益生产方式，精益管理。推行精益思想是我们的唯一选择。公司已经确定聘请天津志飞公司作为精益管理提升的顾问，今天的会议就是推行精益思想的开始。

三、各级管理人员必须深刻认识精益思想对朝柴动力生存发展的巨大决定作用，要坚定信心，迅速行动起来

为什么我们要选择精益思想作为企业发展的指导思想？把精益管理模式作为我们企业的管理模式？

1、精益思想使从废墟上发展起来的日本汽车工业雄霸世界

大家都知道，二战以后，日本在废墟上建设，汽车工业几乎被美国人给炸没了，只剩点设备也给拆了。日本的汽车工业几乎就是在废墟上起步。即使这样，日本还要发展汽车工业，就到美国去学习，美国的汽车企业在全球第一，占全球份额超过50%，甚至更高。

一般人的思维认为美国已经有这样的实力和全球占有率，别的国家不可能再有机会去做汽车了，汽车产业是靠技术、投资、规模、市场等要素来保证的，特别是市场，你造汽车就得有市场。当时的日本要技术没技术，要资金没资金，而日本本国的市场就这么狭小，国家在战后又那么穷，怎么可能做汽车工业？一般人去了都得出这个结论。

唯独丰田、大野他们去美国考察后认为，日本要造汽车，但是不以美国的方式造，他们要以日本人的方式造汽车，这就是精益思想产生的最初动力，就像邢跃鹏总经理刚才说的，大野耐一是把纺织女工的操作模式拿到汽车业来的。

经过几十年的探索，日本形成了一套完整的、先进的生产模式。在80年代超过了美国，后来和美国反反复复较量。80年代超过美国的时候，美国人开始研究日本、研究丰田，加州理工大学的琼斯等10来个人组成一个小组，都是来自世界各地的经济学家，研究丰田究竟怎么干的，最后写了一本书叫《改变世界的机器》，这书我们大家都有。有人说改变世界的机器是汽车，其实不对，改变世界的机器是丰田生产方式。

2、精益思想对企业经营管理的巨大意义已经得到全世界企业的认同

全球都开始学丰田，包括美国通用也在美国建了一个合资厂。在全球都学丰田生产方式的情况下，丰田的技术从来都看不到，丰田的生产方式随便学，就是这样。

若干年后丰田全面占领美国市场，美国人吓坏了，搞了一个召回门、刹车门的阴谋，通过诉讼来发动起美国的舆论和民众，开始打丰田，计划要把丰田打垮了。

这种情况下，丰田开始整顿自己，找问题。正在这时，发生了日本大地震，丰田的工厂被冲的一塌糊涂，整车工厂，零部件工厂，垮了很多，产量大幅度下降。等到稍稍有点缓过来，泰国又发大水，丰田的整车厂、很多的零部件基地都建在泰国，一场大水又使丰田遭受巨大损失。但是今年的1—4月份，丰田在全球的销量仍然超过了美国通用，超过了大众，又成第一了！靠的是什么？靠的是丰田精神，靠的是丰田生产方式。

这种方式好不好？有没有用？确实有用！我们探索了这么多年无路可走，只有精益生产方式，是指导我们前进的唯一指导思想，这一点我们坚定不移，大家要统一认识。

3、要坚决避免过去某些中国企业学习精益思想的失败做法，要不折不扣地按照咨询顾问的要求推行精益管理方法

我们中国学了几十年丰田方式。第一次从改革开放就开始学了，80年代初国家经贸委就引进了丰田管理思想，叫全面质量管理，很多工科类学校就把它作为选修课来教。正在这时，人民日报第一版头条通栏标题发表了一篇社论文章，介绍北京内燃机总厂推行全面质量管理的经验，当时我们正在开那个课，所以对那篇文章非常感兴趣。毕业之后到朝柴，北内是我们的同行，我在1982年到北京内燃机总厂考察它的全面质量管理，看看他的全面质量管理是怎么搞的？看的是曲轴线，看完之后，感到非常非常失望。

为什么？因为全面质量管理，首先质量要测量，设备运转过程中测量叫主动测量，停下来测量叫被动测量，主动测量你得有测量仪器，气动式测量仪、电感式测量仪。为了把测量的数据搞得最准确，日本人来了之后要求全部上主动测量，花很多钱买了很多气动测量仪器，日本人在那看着干得很好，质量确实大幅度提升，但是由于工厂整体素质没提高，测量精度提高就带来一个问题——废品率增加。原来用千分尺测量劲大或者劲小之间的差异就会造成1道的误差，看不出来，或者跟检查员拉拉关系，超2道也不算废品，所以用千分尺测量显示出的废品率很低。用气动测量仪一量，废品率提高了，就不能往下流，还舍不得报废，就在工厂里攒着，造成车间里摆了一大片超差的件。

日本人也不管，他认为把质量测量的方法教会了中国人，就完成任务走了。

日本人走了之后，中国人就开始抱怨：我们原来废品率没这么高，怎么用这种测量仪一测就这么高？都是这个测量仪给弄的，那个气动测量仪用手捏捏就失灵，那时候工人就故意用手一捏造成测量仪失灵。失灵了就报告，测量仪坏了，换一台测量仪。别的工人明白了这个办法，也故意把测量仪弄坏，最后修理测量仪的速度跟不上测量仪损坏的速度，整条线的测量仪全损坏了，又不能用千分尺，只好停产。而停产又不行，就打个报告让厂长批准这条线这段时间可以用千分尺测量，等过两天气动测量仪修复后再改用气动测量仪。这就造成接下来越来越多的测量仪损坏，有了第一次厂长批准暂时用千分尺量，接着就有了第二次、第三次、第四次……这样一来，气动测量仪损坏的就更多了。

我看到北内的仓库里全是测量仪，线上又恢复到原来的千分尺测量状态了。那边还有那么多超差的曲轴在存着，怎么办呢？产量一高，这边又干不出来，那边等着装机。有人就说了那边存着那么多，有的也

能用啊，以前超差5道的都用了，那边存着的才超差3道，请厂长批了，挑出一批超差1道的先用，超差1道的用了，下次就有超差2道也用了，再下次就有超差3道也用了，最后我再看时原来存着那批超差的不合格品都已经用没了。这就是当时全国推全面质量管理最成功案例的下场。北内最后破产了。

我们朝柴学全面质量管理也是在80年代初，学了30多年了。我当时就在车间当技术组长，知道怎么学的。要求按质量点打表，一个月收一次，其实根本没打，到月底了，如果不交这个表的话，罚3块钱，交表奖2块钱。要交表了，赶紧把这表咔咔一顿打完交了。就这样能叫做全面质量管理吗？就是糊弄人！30年了，现在有没有？我们现在也这样做。我们推的全面质量管理、QCD、自主保全、计划保全、标准作业，都有这种现象。也许比那时候略有好转，但是没有根本改变，基本上还是那个状态。

4、志飞咨询团队有着丰富实践经验且有大量成功咨询案例

为什么我们学了30年的丰田方式，现在到现场看看，还是处于第一阶段的水平？我们企业是讲诚信的，你不实事求是发现问题你怎么解决问题？我们这么多年，学了很多，反复地学，但是没用好。那么国内有没有用好的呢？有。首先合资企业都用好了，合资企业，包括合资刚建的企业，用的最好。比如邢总他们丰田一汽在天津的铸造厂，投产700多天都是零废品。（邢总：丰田这个铸造工厂，现在达到700多天没有返修，无论是来自内制的还是外制的，铸造品无返修，这一点非常不容易，这个工厂15年以前实际上和朝柴基本上是一致的，原来是夏利的内燃机工厂，之后丰田出资50%合资，人仍然是这批人，设备几乎仍然是这批设备，几乎都是原来老天内留下来的设备，有70%多。但是，经过十几年精益思想的改造和学习，从被动地去接触到自己主动去把握，这个真的是非常不容易。）

我第一次听邢跃鹏总经理跟我讲这数，以为听错了，700多天一件废品没有，内废外废都没有，我在北京反复问了他好几遍，他反复和我讲就是这样，这让我吃惊不小，他们是真的学成了，那个工厂都是以中国人为主，没有几个日本人，人家都做到这样，这种水平不次于丰田本土的控制水平。东风日产也是这水平，当然可能没达到零，但是也接近。

东风本田，我的秘书吴江在东风本田工作多年，他知道东风本田几乎就是这样，比丰田做的稍差一些。除了这些合资企业，东风在山里那些企业，现在的水平都非常好。虽然比东风那些纯合资企业略差一些，但已经做得非常到位了。

为什么东风的卡车原来不如一汽的，现在却把一汽甩在后面？就是我们全面推行这种精益思想方式。当然东风是跟日产学的，但理论体系差不多，方法也差不多。

还有大家都知道的长城汽车，一个民营企业，这几年在自主品牌领域发展速度非常快，去年、今年别的汽车企业市场都在下降，长城汽车却在增长，今年又有一个大幅度增长。长城汽车的精益管理方式就是邢跃鹏总经理他们辅导的。

还有东风小康，按投资回报计算在东风集团是绝对的NO．1，小康最初才投资一个亿，就形成十万台的能力，而且还赚钱，简直让人不可相信。其他搞汽车的企业一看，他这个能挣钱？都说小康做账做出利润的。事实上，小康的一台车，发动机、变速箱、车桥、驾驶室、座椅什么都与其它车一样，但是小康车卖3万块钱一辆，仍然赚钱！实际上东风小康去年的利润达到了5个亿。东风小康的精益管理方式就是邢总他们辅导的！为什么我们要找邢总他们做咨询？是因为我们已经对邢总他们的能力和成功安全都做过调查了。

精益思想不好学，学不好要学坏。前面讲了北内失败的例子。第二个讲的几个成功的例子，说明精益思想可以学，可以学成。学不成的北内破产了；学成的，都得到了发展，都赚钱了，员工的福利很好，员工很幸福，就这么一个道理！

5、我们有信心、有决心通过推行精益思想实现朝柴事业的突破

我们现在推精益思想，最根本的是符合广大员工的根本利益。企业不发展，员工利益从哪里获得？企业垮了员工怎么办？

我们选择这一条道路是就为了企业的发展，最终是为了员工的根本利益。所以精益之路是朝柴发展的根本之路。我们要坚定不移！

也许有人会问，那么多企业没学好，朝柴学了30年，也没学怎么样，你这次又要学，就能学好吗？为什么你就有把握能学好呢？

我说有把握。因为这次和以前不一样，为什么不一样呢？因为朝柴目前具备了学好、用好精益思想的有利条件：

第一我们有精益思想的理论和实践基础。

虽然我们过去没学好，但是经过30年，从全面质量管理开始，无数次专家的咨询，无数次推进活动，我们大家对精益思想的理论和方法都已经深深地在脑子里扎根了。上次王春雷讲，他到现场一看，丰田的东西你们都有啊，但是再往下一看，比如说点检，这设备2008年挂上的牌，后边没信了，那就不是真学。但是我们毕竟有这个基础了，大家相信精益思想了，都认为它是好东西，对基本的理论方法也都掌握了，这是我们成功的第一个要点。我们有基础。

第二个，广大员工对朝柴的现状强烈不满，对改变朝柴、发展朝柴的愿望和动力是非常强烈的。

我们谁不希望朝柴好啊！特别是今天来的都是我们的骨干。即使是我们普通员工，也希望朝柴发展好，希望朝柴在我们手中一步一步强大，这种发展的动力是空前的。

第三点，我们这次的咨询老师跟以前不一样。

以前的那些老师毕竟是短期的，诊断性质的。这种诊断，是看到这一块怎么样，有问题，应该怎么做，然后他就走了。或者再来一次，反反复复，基本都是这个形式。我们这次找的咨询团队，首先，他们这些人是丰田体系中经过长时间培训和实践选出来的优秀人才。他们有着丰富的经验，他们有一些人现在仍然在丰田的公司里继续工作，他们讲的精益思想，都是代表丰田最先进、最及时的那些理论和方法。昨天王春雷和我说，你看的那些书，写书的时候肯定是在五年、十年以前了，要不他怎么能出书？当然也不完全过时，但是我们现在引进的是最新的丰田理念和方法。邢总他们这个团队在推精益生产方式，特别是在中国推精益生产方式有着丰富的经验，有很多非常成功的例子。这些都是中国的企业，这些企业的缺点在哪里？在推行过程中可能遇到什么阻力？用什么措施来解决？这些他们都有丰富的经验。另外一个重要的因素是，他们不是打一枪换一个地方，这次是一个长期的合作。推精益思想不是三个月能完事的，也不是一年能完事的，那么这第三个成功的要点就是我们这个咨询团队。当然咨询团队不能单打独斗，是要和我们合为一体来推动。

第四个，是我们朝柴的领导层，对精益思想的认识是高度统一的，对推行精益管理模式的信心是空前的。

我们清醒地认识到除了推行精益管理思想，朝柴没别的招数可用。去年大会上我讲了，这些年我们探索了多少条路啊！想合资人家不跟我们合，想技术引进我们拿不到好的，想走集团道路作用不大，想上市又没有好的业绩。最后我们总结朝柴发展历史，发现历史上最好的阶段都是靠自己发展的，依靠别人寻求发展，没有一次是成功的。最后我们选择了改制，改制以后我们要靠自己的努力，当然是在咨询老师的指导下再加上我们自己的努力，把精益思想全面推进。所以说，我们领导的决心和信心是空前的、是无比的。

我们这次推精益思想是必然要成功的。几个基础条件，都与以前不一样。

四、推行精益思想要坚持“五个真”的基本原则

既然我们有这么多好的可以保证成功的条件，那么怎么去推精益思想？简单地说就是“五个真”。

第一是“真信”。

不要怀疑精益思想是好东西，没学好归没学好，我们的决心是坚定不移的。一次没学好二次，二次没学好三次，要坚定不移走这条路。不要去怀疑精益思想的方法好使不好使，不要怀疑精益思想有没有用？有人认为原来工作中一直没这么办，你现在非得让我费事这么办，有用吗？不要怀疑，让你怎么办就怎么办，标准作业毫无疑问！第一条叫做“真信”。

第二个叫“真学”。

这套东西看似简单，背后有深刻的理论基础。王老师讲了，一张表单背后有很多故事，什么故事？所谓的故事就是管理的道理、管理的过程在那里。为什么这个表单让你这么填，为什么这么设计？这其中都有深刻的思想甚至深刻的哲学背景。丰田思想是一种哲学。

第三个是“真懂”。

要真懂，没真懂的时候你就照着做，到最后达到真懂，自觉去做。

第四个是“真做”。

懂了之后你不实施也不行，要真正去实践。

第五个是“真出业绩”。

检验你是否真信、真学、真懂、真做的唯一标准——出不出业绩？要做出业绩来，才说明你真信、真学、真懂、真做了。

“五真”，是检验我们每一个干部和员工是不是合格的重要标准，也是检验我们干部和员工是否优秀的重要标准。

希望大家认真思考这两句话的含义。以后的工作中，看一个干部一个员工是不是优秀、是不是合格，就看你精益思想的“五真“方面做得怎么样？这是我们的核心价值观、核心动力。

五、推行应用精益思想的过程，坚持“五真”原则的过程，就是践行朝柴动力核心价值观的过程；遵守核心价值观又是推行精益思想的强有力保证

我们的核心价值观用12个字描述，要把这12个字背下来。前段时间周老师讲课，给我们高管小组用价值观的6句话取的名字。我今天在这里要强调一下，我们要用我们的核心价值观来推进精益思想的实施，从6个方面具体地讲一讲。

第一个是“诚信”。这是推行精益管理的重要基础。

为什么这么说？做什么事都需要讲诚信。精益管理更需要诚信。比如说，我们原来推那么多次都失败了，刚才举的那个例子，让你打个表单，你到月底，洗完手你全打，这就不是诚信。

我们规定标准作业，检查组去检查的时候，你就按规矩去做，检查组一走，你又回过头按原来的做，这也不是诚信。

精益思想有一个观点叫做发现问题，遇到什么都要问5个W，找到问题的真正原因，叫追根溯源，找到问题的根本原因，然后解决它。我们现在出问题，往往是我们的责任我们掩盖了，明明知道有这个问题，就是不说，因为他认为说了他就有责任啊！所以调查组要反反复复，开多少会，反复地查这个原因。本来一个小时就能把原因找到，经过他这么一掩盖，调查组3天、5天都查不着原因，最后查到一个原因，这个原因也有可能是不对的，事实上根本就不是这个原因。因为他要瞒着，有可能调查组查到这个真正原因了，他心里非常抵触，怕把自己的责任查出来，因此在执行过程中也不是积极的，这也不是诚信。

要是没有诚信精神，我们精益思想能推到位吗？你还象过去那样，给你个表单，你到月底交个假的；给你定个标准作业，领导在这，你就按标准做，领导走了你就恢复原样；有问题你就隐瞒不暴露，这都是不诚信。所以说诚信是推精益思想的重要基础。

第二是“勤奋”。勤奋是推行精益思想的重要保证。

精益生产的要求会比你原来的生产多了很多动作，中国人好走捷径、耍小聪明。每件事情按规定做可能显得累一些，其实最终的效率是提高的，你的劳动量是减少的，要相信这一点，千万别偷懒，一偷懒就把这个样做歪了。日本人这个民族就是勤奋，其实中华民族也是勤奋的，我们北方人一样能够推好、应用好精益思想。邢总他们天津的工厂里面也是北方人，能做到700多天没废品，这就是把精益思想学成了。天津人能学好，我们朝阳人怎么就学不好？一定能学好，只要勤奋就能学好。

第三个是“和谐”。和谐是推行精益思想的团队组织保证。

没有和谐，精益思想就推不下去，为什么？现在比较成功的管理理论有两个，一个是六西格玛，一个是精益，有人说精益六西格玛，是把两个结合到一起了。六西格玛产生于美国的英雄主义文化，强调的是个人英雄主义，重视发挥个人的作用。韦尔奇对自己的部下说：你不当黑带大师，就不提拔你作为中层管理者，GＥ非常强硬地推行六西格玛，与美国的文化有关系。精益思想产生在日本，讲和谐、讲团队，无数经验证明，精益思想必须依靠团队，要想依靠团队就必须要讲和谐，一个团队里边你总闹别扭总是不和谐，肯定不行，精益思想也推不了。我们朝柴人的小团队要和谐，大团队要和谐，我们和咨询师的配合更要和谐。我们对咨询师要讲诚信，不要有问题不对咨询老师讲。一个问题我们自己查还要查上好几天，让

他们外来的人怎么查？你瞒着咨询老师，他什么都不知道，到最后他给你做的方案一点用都没有，因为他不了解我们的实际情况。

第四个是“学习”。学习是精益思想的力量源泉。

丰田是学习型组织，精益思想本身就倡导学习，我们要用好精益思想首先要学好，我们原来理念叫做“卓越的表现源于优秀的思想”，优秀的思想从哪来？是从学习得来的。企业的发展要依靠企业的优秀管理思想，优秀的管理思想和理念方法都是从学习中得来的。

第五个是“创新”。创新是精益管理的生命力。

精益思想的本身就是不断创新的结果，精益思想的产生也是创新的结果。美国福特过去那种大批量流水线生产方式，不去创新，都按那套方法去做。而日本人正是因为创新，才产生了精益思想。精益思想产生之后，在实践中不断完善，需要不断创新。新的管理思想不断发展，新技术不断出现，精益思想只有不断创新才能继续站在世界管理的最前沿。精益思想最新的发展就是对IT技术的应用，我们学精益思想的过程也是一种创新，我们过去没学好、没用好，现在如果我们学好它、用好它，这个过程本身就是创新。但是在学精益思想的过程中要老老实实学，原原本本地学，千万不要说这东西不适合中国国情。精益思想完全适合中国国情，如果说不适合，也是你的这种想法不适合。

第六个是“卓越”。卓越是推行精益思想的目标和目的。

卓越更代表了精益思想，精益思想就是追求卓越的思想。我总结精益思想就是“T理念”和“零理念”。“T理念”就是全面质量管理、全面生产管理、全面成本管理，什么都是全面。所有管理都离不开广大职工，哪项管理都不是少数人的事，全面成本管理不仅仅是李凤海、李树彬的事，我们每个人都要搞成本，那质量更是这样，全价值链的，全员的，所以英文“T”是表示全面的，所以我称之为“T理念”，就是全面运动，每个人都要参与。第二个叫“零理念”，零理念就是零库存、零缺陷、零等待、零浪费，什么都是零，零工伤、零伤亡，都是零。

我还在朝柴时随着日本的研修班到丰田去，我们一个同学就质问丰田会所的会长：你们这个零库存完全是假的，要生产你怎么能做到零库存呢？丰田的这位会长说：我们的零库存是在必要的时间、必要的地点，存放必要的数量，并不是数字上的零的意义。我们是追求达到零。那么必要的时间、必要的地点，存放必要的量，那这个量要多大呢？这要随着企业的管理水平而变化，如果管理水平低，设备一天出两次故障，为了保证总装不停产，你就得存两个班的量。你这个人经常旷工，你质量管理不好，出个废品，你就得增加库存量。如果你把住人的出勤关了，劳动技能培训也做好了，责任心强了，不出废品了，设备自主保全、计划保全做好了，设备不出故障你可能就手递手一个流过去了，丰田的会长说的就是这个意思。所以精益思想这个“零理念”所带来的思想上的震动是非常大的。

计划经济时期的质量管理，机械部有个检查，行业检查标准是零部件合格率达到96%才算这个企业合格。每次来检查的时候，我们就开始挑曲轴，挑出一批又抛光又检查，把那些超差多的藏起来，抽检时抽出几根一检，达到86%，离96%还差10%，就要靠请人吃饭、说好话，把合格率往上报一报。沟通好了，最后检查结果就达到96.5%。那时我们对质量的管理是有个“容错”的理念，我们认为：人吃五谷杂粮会生病，设备也会出问题，怎么可能没错？我们允许你犯错误。这就带来一个结果，一个发动机有几百个零件，每个零件有若干个尺寸要素，一个曲轴就有4个拐颈、5个主轴颈，拐径有尺寸、有形位公差、光洁度、尺寸要素。这么多尺寸要素，每个都允许差个百分之四、认为百分之三就算质量好的，所有尺寸要素公差都达到上限，这台发动机一定转不起来。

所以说，在不同的指导思想下带来的结果是不同的。东风与日产刚刚合资时，就一台车与日产柴的缺陷做了一个对比，用的是从用户角度做评审的方法，与奥迪特评审方法类似。当时东风卡车的缺陷率是日产的1000倍，这就是为什么日产车能卖出去100万辆，而我们的却连10万辆都卖不出去的原因所在。同样复杂的产品，就是因为质量不同，价格就相差这么大。这就是不同的思想带来的不同结果。

现在这种零缺陷的理念不仅仅在制造业，在各个方面都在用。最典型的是在战争中的应用：美国打伊拉克，美国人说我要把你打倒，我一个人不死。到把整个伊拉克全打下来，打完整个正面战争，美国为代表的联军只死了146个人。要是按照我们常规想法，打一个几千万人口、几十万部队的国家，死亡几十万

都完全正常。但是美国说零死亡，最后死了146人，这就是不同的指导思想带来的结果完全不一样。紧接着的科索沃战争，北欧部队做到了零死亡。要实现这种零死亡，事先没有追求零死亡的理念，就根本做不到零死亡。六西格玛的意思是百万分之3.4，几乎就是零。

所以说精益思想、六西格玛，核心思想都是追求卓越，所以我们的价值观强调要追求卓越。我们学精益思想，追求卓越，很快就要开始实际行动了，首先要从5S、标准化作业做起，再进一步深化，然后进行改善。

对于推行精益思想，我是充满信心的。虽然朝柴目前遇到很多困难，面临的危机这么严重，但是我、赵庄、我们领导班子，都充满了信心，我们有信心的重要根据就是我们有2500多名最优秀的员工，这是我们成功的基础，我相信，有了我们共同的努力，朝柴的明天一定是灿烂辉煌的！谢谢大家！