供方管理流程

1.目的

1.1.全面了解并评价供方的资质、信誉及业务能力，建立长期稳定的、可供选择的供方信息库。

2.适用范围

2.1.适用于区域公司营销供方、设计供方、工程供方、材料设备供方的等级评定及供方信息库

的建立和管理工作。

3.术语和定义

3.1.采购主责部门：采购主责部门即为采购的执行部门，负责本专业供方名录的建立及更新，

负责评估前资料的准备并形成评估结果。各专业主责部门为：工程、材料设备类为工程采购管理部（采购组负责招标过程---发标前：供方搜集、资格预审、确定入围单位、招标文件汇总）、成本管理部（合约组负责招标过程—发标后：发标、开标、评标、定标、合同签署、履约评估），策划推广类为营销管理部，勘察设计类为设计管理部。

3.2.供方管理归口部门：是供方等级评定的组织者，对供方等级评定工作负有组织、结果汇总

及各专业供方名录的归集等职责；亦是供方开发的组织与推进者：根据公司项目开发需求，推进各专业的供方开发，完善公司地产开发供应链。

4.职责

4.1.采购主责部门

4.1.1.负责供方履约评估的组织，并对结果进行收集。

4.1.2.组织年度供方盘点，并组织各采购主责部门编制供方开发计划。

4.1.3.负责公司各专业供方名单的汇总备案并更新。

4.1.4.组织进行供方履约评估。

4.1.

5.负责编制专业年度供方开发计划。

4.1.6.负责进行本专业供方信息收集或推荐新供方。

4.1.7.组织供方的考察与等级评定，并对于技术层面提供专业建议。

4.2.采购需求部门

4.2.1.主导评价供方的履约情况

4.2.2.评价技术及配合履约情况。

4.2.3.编制本专业年度专业开发计划。

4.2.4.参与供方考察并提供专业意见，积累成本价格信息。

4.3.成本管理部

4.3.1.参与已合作供方的履约评估并提供专业意见。

4.3.2.参与供方考察并提供专业意见，积累成本价格信息。

4.4.区域公司领导

4.4.1.专业总监审核本专业供方履约评估表/供方资质预审结果，各专业总监审批。

4.4.2.各总监审批本专业年度供方开发计划。

5.工作程序

5.1.供方等级划分

5.1.1.供方分为三级，即：合格供方、试用供方及不合格供方。

1)合格供方：指经资质预审合格，并连续两次试用评估合格的试用供方，即为合格供方。

合格供方又可分为优秀合格供方和合格供方，其中优秀合格供方可向公司提出推荐，

评审通过后纳入战略供方信息库。

2)试用供方：指经资质预审及考察合格，具备向本公司提供产品或服务的资格或已经提

供产品或服务但尚未纳入合格供方名单的供方。

3)不合格供方：指存在商誉问题、或提供不合格的产品或服务，不具备继续向本公司提

供产品或服务的资格，经批准即为不合格供方。

5.2.供方管理原则

1)合格供方可直接纳入入围供方名单，在同等承诺条件下，合格供方较试用供方优先采

用；

2)不合格供方不允许向公司提供产品或服务；

3)不合格供方由列入名单之日起满一年以上，当采购条件发生变化、供方进行了重大改

进时，可获得重新进行资质预审的资格。

5.3.已合作供方的等级评定

5.3.1.采购主责部门负责实施相应的供方采购，详细操作过程参见《工程招标管理流程》、《设计

单位选择指引》和《营销采购作业指引》。

5.3.2.已合作的供方由成本管理部及时组织进行等级评定。合同履行期限在一年以内的，应在合

同结算前对供方进行评估；合同履行期限在一年以上的，应对供方每年评估一次。对供方的评估主要包括但不限于下列内容（也可根据行业特点进行选项）：

1)进度控制：对供方在正常情况下是否按照合同中进度的要求按时完成进行评估；

2)质量控制：对供方完成的工作成果的质量是否达到合同的要求进行评估；

3)成本控制：是否达到公司的成本控制要求；

4)资金实力：对供方自有资金和垫资能力进行评估；

5)配合情况：对供方与甲方的合作情况、管理水平、技术力量进行综合评估；

6)售后服务：对合同承诺的售后服务事项是否达到要求；对在保修期间出现的质量问题，

供方有无故意推诿保修责任，是否能及时修理维护进行综合评估。

5.3.3.各专业按照《供方履约评估表》的各分项进行打分，采购需求部门负责填写《供方履约评

估表》中的技术评价部分，成本管理部填写表中的经济评价部分，由成本管理部（合约组）进行汇总、评级并录入系统。

5.3.4.汇总后的《供方履约评估表》应明确供方等级评定的结果（如合格供方、试用供方），经

专业总监审批，区域总经理备案。

5.3.5.《供方履约评估表》审批通过后，各专业负责更新本专业《供方等级名录》，成本管理部

负责及时更新《公司供方等级名录》。

5.4.已合作供方的等级管理

5.4.1.根据供方的履约评估结果（优秀、良好、一般、差），可对供方等级进行调整。

1)履约评估“差”：试用供方降为不合格供方；一次评估“差”的合格供方降为试用供方，

两次则为不合格供方。

2)履约评估“一般”：试用供方继续试用，下次再评估为“一般”或“差”则降为不合格供方；

合格供方降为试用供方。

3)履约评估“良好”：连续两次评估“较好”的试用供方可升为合格供方；合格供方继续保

留其合格等级。

4)履约评估“优秀”：试用供方可直接升为合格供方。

5.5.年度供方盘点

5.5.1.成本管理部在每年12月份组织进行年度履约评估后，组织各采购主责部门对各自供方

进行盘点（可与年度评估同时进行）。

5.5.2.同时，区域公司工程采购管理部应基于公司未来的项目开发，结合采购需求部门对供方

的需求，组织采购需求部门拟定供方开发计划。供方开发应在以下条件下进行：

1)公司的供方信息库不能满足或不能完全满足公司的采购需求；

2)基于公司年度经营发展的要求和项目开发的要求，需要寻找新的供方；

3)根据原有的供方合作情况的反馈，需要更新并重新选择供方；

4)核心业务的重要供方（如：设计单位、策划单位、施工单位及主要原材料和设备等）

需要进行结构性优化的，以增加选择的空间。

5.5.3.供方开发计划应纳入各部门的部门年度工作计划。

5.6.新供方信息收集

5.6.1.根据供方开发计划，各部门开展新供方的信息收集工作。

5.6.2.采购主责部门可主动收集或推荐新供方信息，供应商亦可自行推销。新开发的供方应满

足以下几个要求：

1)所提供的产品要与公司的需求相适应，并符合国家有关法律法规，并具有该专业应具

备的国家或行业主管部门核发的相应资质；

2)研发能力、质量保证能力、生产能力、进度保证能力和成本控制能力等基本上能够满

足公司的要求；

3)是否有与公司长期合作的愿望和能否按照公司的要求进行持续改进；

4)公司对供应商的吸引力足够强大，有可能对其进行长期有效的掌控；

5)与其它甲方的合作无法律纠纷，工期、质量、配合能满足甲方的要求；

6)能提供1-2个具有代表性楼盘的实际业绩；

7)在项目所在区域有稳定的售后服务体系。

5.7.新供方资质预审及考察

5.7.1.核实商誉：对于新供方，各专业部门核实供方基本信息，注明联系途径，并核实两年内

商誉。

5.7.2.通过核实商誉后的供方，由采购主责部门（对口专业部门）向其发放《供方信息调查表》，

要求其按照标准格式进行填写并提供表中要求的附件资料。

5.7.3.采购主责部门组织审核《供方信息调查表》及其附件，着重审核可判定其技术能力的有

关资料。

5.7.4.对于不需要进行或无法进行实地考察的供方，各专业部门组织填写《资质预审审批表》，

并将《供方信息调查表》作为附件一同报审。《资质预审审批表》经参与预审的专业部门会签后，上报总监审批。

5.7.5.经审核，判为不合格供方的，不予进入公司《供方等级名录》；符合要求的，纳入《供

方等级名录》的试用供方。

5.7.

6.对于需要实地考察的供方，参照5.8.进行。

5.8.新供方实地考察

5.8.1.对于需要进行实地考察的供方，在按5.7（新供方资质预审及考察）要求通过资料审查

后，由相关采购主责部门（工程材料设备类为工程采购管理部（采购组））和主要配合部门组织考察，必要时区域公司成本管理部、区域公司财务管理部参与。

5.8.2.实地考察参与部门的主要分工为：

1)专业部门：侧重考察技术、能力与项目要求的符合性，过往业绩及其他方面；

2)主要配合/参与部门：侧重考察与本专业相关的技术、能力；

3)区域公司成本管理部：侧重考察供方成本管理能力、价格因素、成本信息及经济履约

情况等，提供成本建议，同时收集成本信息。

4)区域公司财务管理部：侧重考察供方财务状况及垫资能力。

5.8.3.考察结束后，采购主责部门编写供方考察报告（工程类供方需填写《供方实地考察评分

表》），填写《资质预审审批表》，并将《供方信息调查表》、供方考察报告/《供方实地考察评分表》作为附件一并在参与预审部门中会签后，归集到区域公司成本管理部。

5.8.4.《资质预审审批表》和其附件由区域公司成本管理部依次上报区域总经理审批。其中，

《供方实地考察评分表》中得分60分以下或供方考察报告评定不合格的供方，视为考察未通过，不予以准入；通过资质预审及考察的供方纳入《供方等级名录》的试用供方。

5.8.5.新供方经过采购实施，提供了相应的产品或服务，即成为已合作供方，其等级评定工作参

见5.3。

6.支持文件

6.1.《工程招标管理流程》

6.2.《采购方式选择作业指引》

7.相关记录