绩效考核结果应用大全
绩效考核结果的运用(附带案例精讲)
2、目标设定
（1）设定绩效目标
目标流程要素分析法对目标进行分层和分解
银行某分行BSC目标项目
目标类型 目标内容 流动性 盈利能力 资产质量 发展能力 VIP客户留住率 外部客户满意率 新增客户 客户投诉 新产品开发 风险控制 市场份额 交叉销售 系统贡献率 售后服务系统 信息系统 内部满意率 绩效考核系统 员工技能发展 合理化建议 财务目标
直接的
基本工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴 等
间接的
保险 补助 优惠 服务 带薪休假 等
工作本身
工作的趣味 工作的挑战性 工作的责任 工作的成就感 在工作中发挥个人 才干的机会与舞台 在工作中获得褒奖 的机会 在工作中获得个人 成长和发展的机会 弹性工作制 弹性报酬 工作分担 缩减的周工作时数
二、薪酬奖金的分配——绩效工资
1、绩效调薪 2、绩效奖金 3、月度/季度浮动计划 4、特殊绩效奖金认可计划
绩效调薪举例
绩效考核 等级 S A B C D
等级说明
非常优 秀
优秀
合格
存在不足
有很大 差距
绩效调薪 幅度
6%
4%
0
-1%
-3%
绩效矩阵
工资增长幅度 （%） 绩效 评价 等级
（2）能力发展目标： 例如： 绩效目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力。 评估标准是一个月完成工作项目表里的项目。 行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教，并 选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作项目来” 并排定优先顺序；将每一项成绩予以记录；把“工作 项目表”逐项加上预计完成的时间；记录是否准时完 成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的工作。 检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花 费过多时间的事情。然后，计划下个月的行事，并予 以改进。
绩效考核结果的应用
奖金的目标 200% 175%
岗位职级 8 7 6 5 4 50% 50%
部门 100%(公司) 100%(部门) 70%
个人
150%
100%
30% 50% 50%
90%
85%
3
2 1
40%
40% 30%
60%
60% 70%
员工向更高的职级 提升时，重点会从 个人的工作表现转 到公司或业务部门 的业绩上
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绩效应用
影响员工业绩水平的因素 工作态度 业务能力 × × /× ×/-
建议采取的措施
考虑晋升 加强沟通 考虑淘汰 加强沟通 考虑换岗， 加强培训
员工业绩水平优 良或以上 员工业绩水平欠 佳或以下
导致员工业绩水平的因素表现好/ 高 ×导致员工业绩水平的因素表现差/低 - 影响员工业绩水平的因素表现一般
14,800 业绩奖金＝目标奖金×利润（部门业绩）完成率 ＝55,000×150％＝82,500 个人奖金＝目标奖金的150％ ＝55,000×150％＝82,500
业绩奖金
82,500
个人奖金
82,500
优秀
部门: 150% 个人: 5
110,000
总工资 289,800
+ 55,000
标准
部门: 100% 个人: 3
16
绩效管理成功的关键因素
高层对本项目的理 解，支持与推动 完善的项目实施方 案设计 贯穿始终的沟通与 交流 长期、持续的动态 管理和维护工作
与公司及部门领导充分沟通绩效管理体 系，使部门领导了解绩效管理的方法和 特点 与公司及部门领导充分沟通未来的薪酬 管理体系，让部门领导充分掌握薪酬管 理的基本特点，发挥他们对员工的一线 绩效激励作用 告知员工绩效评估和未来薪酬体系和激 励机制的基本方面，解除员工可能存在 的疑惑，推动员工对项目实施过程的理 解和参与
绩效考核结果应用
大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。
一、考核结果的五种运用多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。
如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。
所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。
将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。
2.用于分配奖金奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。
（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖= IxPxT其中，1 =年平均月薪P=年度绩效考核T=当年在职月数912若考核为一年一次，则考核系数分别为:若一年考核多次，则: 年度考核系数=各次考核得分之和《考核次数(2)年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖= IxPxTxE其中：E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。
如下图：表：与员工关联度较大的绩效系数与员工关联度较大的绩效系数3.用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。
如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。
绩效考核结果的应用有哪些
绩效考核结果的应用有哪些绩效考核是组织中对员工工作表现进行评估和度量的重要管理工具。
它可以帮助组织了解员工的绩效水平，为员工提供反馈和改善机会，同时也可以用来决定员工的奖励和晋升。
下面将从不同角度探讨绩效考核结果的应用。
一、员工激励绩效考核结果可以被用来激励员工。
通过对员工的工作表现进行评估和度量，组织可以识别出表现优秀的员工，并向他们提供适当的奖励和认可。
这可以包括奖金、晋升机会、学习发展机会等。
这种激励措施可以激发员工的积极性和工作动力，提高他们的工作效率和产出。
二、员工发展绩效考核结果也可以被用来帮助员工发展。
通过评估员工的绩效水平，组织可以发现员工的优势和不足。
对于优秀的方面，组织可以提供进一步发展和培训的机会，帮助员工进一步发展和提高自己的能力。
对于不足的方面，组织可以提供反馈和指导，帮助员工改进不足之处。
通过这种方式，员工可以不断提升自己，逐步实现自身的职业目标。
三、组织调整绩效考核结果对组织的调整也起着重要的作用。
通过评估员工的绩效水平，组织可以了解到每个员工的工作能力和适应能力。
这可以帮助组织确定每个员工在团队中的角色和职责，并根据员工的能力和发展潜力，进行合理的资源分配和人员调整。
通过这种方式，组织可以充分发挥每个员工的优势，提高团队整体的绩效水平。
四、人力资源决策绩效考核结果对人力资源决策也具有重要的参考价值。
组织可以通过绩效考核结果来评估员工的绩效水平和工作能力，从而做出是否保留、晋升、调整或解雇员工等方面的决策。
这种基于绩效的人力资源决策可以确保组织拥有高素质和高绩效的员工队伍，为组织的发展提供坚实的基础。
五、绩效管理改进绩效考核结果还可以用于绩效管理的改进。
通过对绩效考核结果的分析和总结，组织可以了解到员工绩效管理中存在的问题和瓶颈。
这可以帮助组织改进绩效管理的流程和方法，提高绩效考核的准确性和公正性。
通过不断改进绩效管理，组织可以更好地优化员工的工作表现，提高整体的绩效水平。
绩效考核结果的五种应用
绩效考核结果的五种应用考核作为有效的管理工作，是过程而不是目的，最终要将结果予以应用，要与人力资源管理决策挂钩。
第一种应用，考核是引导员工行为组织目标的有效办法。
在前年新闻联播中播过一则新闻，国内有一家著名的钢铁公司，在三峡工程招标当中，由于某项指标过低没有中标，回来之后集团公司给炼钢分厂下达一道命令，要求他们在一个月之内必须将指标提高上来，但是事情过了半年这项指标仍然没有变化。
集团公司没有采取简单的行政办法，将炼钢分厂的厂长解职，而是派了小组进行实际考察，看看为什么事隔半年，这项指标还没有提高上来。
小组成员在考察中发现，集团公司对分队的考核是70％的数量指标，30％的质量指标，这样炼钢分厂就宁愿放弃30％的质量指标，追求70％的数量指标。
因此调研小组给集团公司写了一个报告，将分厂的考核指标调一下位置，结果只用了一个星期，这项指标就上来了。
这就说明：你要想改变员工的行为，首先要改变考核的项目。
通过这个例子，我们可以理解：考核是一个指挥棒，有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。
反过来讲，你要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。
考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。
作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么；第二，为实现这个目标他应该做什么。
第二种应用，帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。
传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。
举个例子，有个主管经常训斥自己的部下，今天是A不好，明天又是B不好，后天是C不好，有一天看到D了，对他说：“你小子以前是不是在球队踢过球，球队里是不是有这种惯例？如果你们球队绩效不佳，我就可以炒你们的鱿鱼了？”D在底下就嘟囔了一句：“一般情况下我们是先炒教练。
绩效考核结果的具体应用(附带案例精讲)
法？
案例：匆忙晋升惹祸端
收到高级技术主管杨瑜的辞职函时，人力资源 经理石虹既感意外，也觉得颇为后悔。“都是 晋升惹的祸！”石虹后悔不迭地说，“公司缺 乏一个明确而公开的晋升标准，也没有一个强 力的晋升评估工具，导致员工认为晋升不公而 去职，公司由此失去一个资深的技术人员，损 失太大了！”
缺失的晋升标准
在工作中发挥个人 才干的机会与舞台
在工作中获得褒奖 的机会
在工作中获得个人 成长和发展的机会 弹性工作制 弹性报酬 工作分担 缩减的周工作时数
工作环境
友好和睦的 同事关系
领导者的个 人品质与风 格
舒适的工作 条件
组织中的知 识与信息共 享 团队氛围
组织特征
组织在业界 的声望与品 牌
组织在产业 中的领先地 位
11-13 9-11 6-9
10-12 8-10 ——
9-11 7-9 ——
D（差） 5-8
——
——
——
1.15-1.25 增长上限 —— —— ——
E（极差） ——
——
——
——
——
基于战略的薪酬管理体系框架
企业愿景、使命
战
发展战略
核心价值观
略 面
人力资源战略
社会行业环境
企业薪酬理念
法律环境
制
内部公平
目前绩效考核结果应用出现的问题
1、绩效评价结果反馈不及时或没有反馈 2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密 3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没
有很好结合 4、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管
理的有效手段 5、绩效考核结果应用形式化倾向严重
绩效考核结果的具体应用
一、绩效改进 二、薪酬奖金的分配 三、员工职业发展 四、其他பைடு நூலகம்用
绩效考核结果的具体应用(附带案例精讲)
2
职责 顾客拜访 。。。
频次 1/季
目标项
权限 主办 审核 批准
使用文 件
流程编 号
及时完成 率
QP/PR/00 2
2021/5/4
15
（2）设定能力发展目标
设定能力发展目标,要解决好以下问题: 能力发展目标由谁来制定。 怎样设定能力发展目标。 能力发展目标与绩效目标的关系。 评估能力发展目标的完成情况。
2021/5/4
24
绩效调薪举例
绩效考核
等级
S
A
B
C
D
等级说明
非常优 秀
优秀
合格
存在不足
有很大 差距
绩效调薪 幅度
6%
4%
0
2021/5/4
-1%
-3%
25
绩效矩阵
工资增长幅度
员工工资与市场工资的比较比率
（%）
0.85-0.95 0.95-1.0
1.0-1.05
1.05-1.15
绩效 评价 等级
3、帮助下属改进绩效、提升能力,与完成管 理任务一样都是管理者义不容辞的责任。
2021/5/4
6
（二）基于能力的绩效改进方案
一个动态的过程: 明确绩效改进的前提和理念 目标设定 制定完成目标的行动步骤 解决能力发展中存在的问题和障碍 明确指导者的行动 绩效改进方案的实施
2021/5/4
A（好） 12-15 B（较好） 10-12 C（一般） 8-10
11-13 9-11 6-9
10-12 8-10 ——
9-11 7-9 ——
D（差） 5-8
——
——
——
1.15-1.25 增长上限 —— —— ——
(完整)绩效考核结果应用
大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划.一、考核结果的五种运用多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。
如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。
所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。
将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。
2。
用于分配奖金奖金的形式多种多样,这里仅以年终奖为例来说明操作方法。
（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果,但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖＝I×P×T其中，I＝年平均月薪P＝年度绩效考核T＝当年在职月数÷12若考核为一年一次，则考核系数分别为：若一年考核多次，则：年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数（2)年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖＝I×P×T×E其中:E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。
如下图：表：与员工关联度较大的绩效系数与员工关联度较大的绩效系数3.用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时,应把绩效考核的结果以及相关记录,作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。
如果是因为态度问题,那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。
绩效考核结果应用大全
力，考虑发展
失败者
低
*淘汰出局
表现尚可者 *保留原位
低
中
人才开发矩阵
高
绩效
高效 专业 严谨 可靠
34Leabharlann 12（3）制定完成目标的行动步骤 ——SMART原则
示例：
绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售额达 到200万元
行动步骤：每周走访客户15次
高效 专业 严谨 可靠
13
（4）解决能力发展中存在的问题和障碍
诊断问题
绩 知识 效
诊
断 态度 箱
技能 外部障碍
有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？
评估的 时间
参加“有效的客户沟通技巧”培训；
自己注意体会和收集客户的反馈；
XXXX年
与优秀的销售人员一同会见客户，观 12月
察并学习他们与客户沟通时好的做法。
专业知
阅读有关的书籍，资料；
识评估 4分 参加产品部举办的培训班；
分数3分
多向他人请教。
XXXX年 5月
销售报 告评估 分数3分
4分
学习他人撰写的销售报告； 主管人员给予较多的指点。
个人绩效改进计划构成图
分解
个人KPI指标
个人行为指标 转 化
职业化行为要求
个人绩效改 进指标与计
划
行为标准
任职资格
高效 专业 严谨 可靠
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B：设定能力发展目标
能力发展目标由谁制定 员工一次可提高多少能力 员工应该设定多少能力发展目标 怎样选择目标 怎样设定目标 同绩效目标的关系 评估完成情况
绩效管理考核结果运用
第五章 绩效考评结果利用第一节 季度绩效考评结果利用 5．1职员业绩工资发放第一条 职员季度考评等级和职员业绩工资挂钩♦ 高管人员季度考评等级和业绩工资挂钩：本季度考评等级影响下一季度每个月业绩工资发放额♦ 责任中心责任人和一般职员季度考评等级和业绩工资挂钩方法：本季度考评等级影响下一季度每个月业绩工资发放额第二条 职员季度考评结果利用特殊情况♦ 新转正职员在第一个考评期内业绩工资发放规则：根据季度绩效系数为100％发放。
比如，某职员在7月10日转正，则该职员7月份业绩工资＝7月10以后实际工作天数/21×该职员业绩工资基数×100%该职员8月和9月业绩工资＝该职员业绩工资基数×100%业绩工资发放额＝×业绩工资基数季度绩效系数业绩工资发放额＝×业绩工资基数季度绩效系数第二节 年度绩效考评结果利用 5．2职员年度效益奖金发放第三条 高管人员年度效益奖金发放和年度考评结果挂钩某高管年度效益奖金＝该高管年薪×该高管年度奖金系数×高管年度奖金基点值×N/12注：N 指该高管本年度在该岗位转正后工作月数第四条 责任中心责任人年度效益奖金发放和年度考评结果挂钩某责任中心责任人年度效益奖金＝该责任中心责任人岗位工资×该责任中心责任人年度奖金系数×责任中心责任人年度奖金基高管年度奖金基点值＝高管年度奖金总额∑（高管年薪×高管年度奖金系数×）所有高管N 12所有责任责任中心负责人年度奖金基点值＝责任中心负责人年度奖金总额∑（责任中心负责人岗位工资×责任中心负责人年度奖金系数×）中心负责人N 12点值×N/12注：N 指该责任中心责任人本年度在该岗位转正后工作月数第五条 一般职员年度效益奖金发放和年度考评结果挂钩某职员年度效益奖金＝该职员岗位工资×该职员年度奖金系数×职员年度奖金基点值×N/125．3职员薪酬等级调整第六条 责任中心责任人和一般职员年度绩效考评结果和其薪酬等级调整挂钩注：员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用S 晋升一级A 本年不变，若第二年考核为A 或B ，晋升一级B 本年不变，若第二年考核为A 或连续三年为B ，晋升一级C 本年不变，若第二年考核仍为C ，下降一级D下降一级员工年度奖金基点值＝员工年度奖金总额∑（员工岗位工资×员工年度奖金系数×）所有员工12N 注：N 指该员工本年度在该岗位转正后的工作月数上式中“所有员工”指除高管和责任中心负责人外的所有参加考核的员工5．4职员职位变动第七条职员晋升♦年度绩效考评结果是人力资源部决定职员是否晋升关键依据，对考评成绩优异（考评等级为S，或态度端正且业绩或能力突出）职员, 人力资源部经过和该职员绩效考评交流了解职员晋升潜力，最终制订职员晋升提案并上报考评委员会♦年度考评后第一个司务会，企业领导依据企业发展需要和岗位空缺情况，讨论职员晋升提案，最终决定职员晋升名单，及职员晋升岗位♦人力资源部以人事通报形式公布晋升职员名单，并以书面形式通知晋升者第八条工作调动♦假如被考评人认为在别岗位更能发挥其能力并能提升工作业绩，该职员可在年度绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求♦人力资源部经过对该职员工作业绩、工作能力和工作态度年度考评情况作综合评定♦假如人力资源部认为该职员符合目标岗位要求，则将情况通报考评委员会，同时通知该职员所在部门经理和目标部门经理，让其三者协商♦经所在部门经理和目标部门经理同意后，考评委员会同意后给予实施第九条解聘♦依据职员年度考评结果，对于考评等级连续两年为D，企业能够终止和职员签定下年度劳动协议♦人力资源部在每十二个月年度考评结束以后，年度考评连续两年为D 职员名单提交考评委员会决定♦考评委员会对每个连续两年考评为D职员是否解聘作最终裁决5．5职员培训第十条制订培训计划♦年度考评完成15个工作日内，人力资源部将每个职员业绩沟通文件及职员能力情况进行统计分析，制订针对贝发职员年度培训计划，并向总裁汇报♦总裁同意全体职员年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制订各岗位职员年度能力培训方案第十一条针对有潜力优异职员制订有针对性培训计划♦对于态度端正，在工作业绩或工作能力某首先优异，不过其次有待改善职员，人力资源部将和这些职员深入沟通，了解培训需求，确定有针对性培训方案。
绩效考核结果的十种运用技巧
绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4.一个销售员业绩分析：
绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八： 奖酬分配的依据
绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八：奖酬分配的依据
1.利用绩效考核来实现激励，关键要看：
薪酬对努力的敏感度
2.当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了
职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职 位间轮换、交流，以培养其全面的才干。
绩效考核结果的十种运用技巧
1.导引员工的行为趋向组织的目标 2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3.提供员工绩效改善建议 4.招募与甄选有效性的依据 5.培训与开发有效性的依据
绩效考核结果的十种运用技巧
6.晋升、调职、降级的依据 7.淘汰绩效不佳者的工具 8.奖酬分配的依据 9.试用期管理的有效工具 10.员工潜能评价和职业发展指导
运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导
绩效考核结果的十种运用技巧
运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1.一个好的考核体系能提供两类信息
揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位
绩效考核结果的十种运用技巧
3.绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂 钩，才能真正发挥作用。
绩效结果的应用
绩效管理的作用
人员培训与开发
岗位调动 晋升
绩效管理/考核结果
劳动工资与报酬
基础管理的健全
人力资源管理 专题研究
绩效考核九宫图对人力资源发展有着建设性意义
榜样
培训发展
绩效评估结果运用（精选五篇）
绩效评估结果运用（精选五篇）第一篇：绩效评估结果运用第1篇4.2.5绩效评估结果应用绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。
有效的绩效评估只有与有效的激励约束机制相结合才能刺激员工、团队的高绩效成长。
如何根据员工的绩效评估结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效评估激励作用的主要手段和核心问题。
通常绩效结果会应用于如下方面：工资晋升、绩效奖金的确定、职业生涯发展以及其他奖励。
4.2.5.2关注员工的职业生涯发展绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。
美国长寿公司对此深有体会，“每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力”。
企业根据绩效评估结果，发掘出优秀的管理人员和员工，通过轮岗、晋升、外派以及培训等方式，从素质和能力上进行全面培养。
对那些绩效不能达到要求，能力改进不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。
公司应该将自己的长远目标、近期目标以各种方式进行宣传，让所有员工看到工作的巨大意义和光明前途，激发大家强烈的事业心和使命感。
同时企业可考虑员工工作岗位的双向选择，员工可以根据需要和自身的能力选择自己满意的工作；企业根据员工的兴趣和企业的岗位要求为其调整岗位。
4.2.5.3建立员工激励计划绩效管理与所对应的分配要作到公平、公正、公开，使每一位员工心中有数。
有效引导和约束个人行为，与公司的发展方向协调一致，并与个人收入直接挂钩，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令,通过激励形成目标导向的“拉力”来引导个人行为。
实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也是一种主要的激励手段，但是不可否认其本身也存在一些局限性。
因此以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方式，加大激励力度。
（1）设置其他奖励除绩效奖金之外，还可以设立以下奖励：业绩突出的员工，设立年度优秀员工奖、优秀销售员奖、优秀经理奖；为了鼓励员工积极参与管理，设立合理化建议奖；对于工作努力的员工，设立敬业精神奖等来自高层的认可和表扬。
绩效考核结果应用
大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。
一、考核结果的五种运用多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。
如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。
所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。
将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。
2.用于分配奖金奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。
（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖＝I×P×T其中，I＝年平均月薪P＝年度绩效考核T＝当年在职月数÷12若考核为一年一次，则考核系数分别为：若一年考核多次，则：年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数（2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖＝I×P×T×E其中：E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。
如下图：表：与员工关联度较大的绩效系数3.用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。
如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。
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奖金：
绩效奖金 年度奖金 单项奖金
长效激励：
股票 期权 累积贡献基金
福利：
法定福利 住房补贴 交通补贴
……..
高效 专业 严谨 可靠
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方式： 绩效加薪 绩效奖金 特殊绩效奖金认可计划
高效 专业 严谨 可靠
24
举例：根据绩效成绩进行工资调整
上限= 6,200元
5,200元 下限= 4,700元
原工资
III
6000元
II
原工资
I
5000元
工资级别：7级
薪级 绩效
≥115%
绩效等级=B
I 15%
105~114% 12%
91~104%
9%
（2）是部门管理的日常工作 （3）最终目的是员工现有绩效的提高
高效 专业 严谨 可靠
7
2、基于能力的绩效改进方案来自改进方案的实施 明确指导者的行动 解决问题和障碍 制定行动步骤 目标设定 明确改进理念
高效 专业 严谨 可靠
8
（1）绩效改进的前提和理念 能力 意识和觉悟 给予他人帮助 团体分子
高效 专业 严谨 可靠
在职训练（OJT）：经常给予 管理辅导和鼓励
增加其参加商业谈判的机会
讲明责任划分并选出重点 分析工作要素，明确相互关系 帮助认识个人潜力，分析职业发 展方向
检查、精简、重新组合
安排其属下参加正式或非正式 培训
管理者充当罗珊与外界的缓冲 器
态度
管理解决方法
外部障碍
高效 专业 严谨 可靠
17
（5）明确指导者的行动
示例：
绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售额达 到200万元 行动步骤：每周走访客户15次
高效 专业 严谨 可靠
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（4）解决能力发展中存在的问题和障碍
诊断问题
绩 知识 效
诊
断
态度
箱
技能 外部障碍
有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？
绩效考核结果应用
高效 专业 严谨 可靠
1
绩效考核结果应用
1、绩效评价结果应用的原则 2、目前绩效考核结果应用出现的问题 3、绩效考核结果的具体应用
高效 专业 严谨 可靠
2
绩效评价结果应用的原则
1、以人为本，促进员工的职业发展 2、将员工个体与组织紧密联系起来，促进员工与企业
共同成长和发展 3、统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据
分数3分
主管人员给予较多的指点。
XXXX年 8月
高效 专业 严谨 可靠
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• （6）绩效改进方案的实施
高效 专业 严谨 可靠
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员工激励的三个基本维度
薪酬
员工 激励
氛围
文化等 软环境
条件等 硬环境
职业 发展
高效 专业 严谨 可靠
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二、薪酬奖金的分配
高效 专业 严谨 可靠
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薪酬体系
工资：
基本工资 职等工资
高效 专业 严谨 可靠
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举例：罗珊的“绩效诊断箱”
知识
缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理知识
喜欢技术工作，不愿放弃 顾虑管理岗位的不稳定性 个人发展方向不明确 态度
技能
缺乏管理技能 缺乏商业谈判技能 分不出工作优先顺序
工作负担过重 属下员工培训不够 外部用户的压力
外部障碍
高效 专业 严谨 可靠
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利用能力框架传达对员工的展望 倾听 给予反馈信息 认同更高的目标 利用能力概念判断问题 看清障碍 确定目标 制定行动步骤 跟踪监控 了解你的目标和行动步骤
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姓名： 直接主管姓名：
个人发展计划
职位：销售代表
部门：业务一部
制定计划时间：XXXX年3月5日
有待发展 的项目
发展的原因
分
3.5分
参加“有效的客户沟通技巧”培训； 自己注意体会和收集客户的反馈； XXXX年 与优秀的销售人员一同会见客户，观 12月 察并学习他们与客户沟通时好的做法。
专业知
阅读有关的书籍，资料；
识评估 4分 参加产品部举办的培训班；
分数3分
多向他人请教。
XXXX年 5月
销售报
学习他人撰写的销售报告；
告评估 4分
高效 专业 严谨 可靠
5
绩效考核结果的具体应用
绩效考核结果的运用
%
人事决策 招聘有效性标准
培训计划目标 职业发展反馈 组织问题诊断
工作业绩 68 49 50 35 34
工作态度 16 23
30 33
工作能力 16 28 50 35 33
高效 专业 严谨 可靠
6
一、绩效改进
1、绩效改进的指导思想 （1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进的需求 是在标准比较清晰的基础上确定的
解决策略及方法
要点：
一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法， 来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。 要领：
知识
发 展 策略
技能
态度
管 理 策略
外部障碍
治疗箱－－解决策略
高效 专业 严谨 可靠
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要领（续）：
知识
发展解决方法
技能
安排适当的脱产培训(OFF－JT) 激发其自我启发式学习(SD)
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（2）目标设定
A：绩效目标 由谁设定 优秀绩效目标 目标次序 评估完成情况
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战略目标和经 营重点
经 营 检 讨
企业KPI 指标
提 取 KPI指标库
经营检讨
KPI分 解
平衡记分 法
部门职责
部门KPI 指标 提 取
二级KPI 指标库
职位职责
个人绩效改进计划构成图
分解
个人KPI指标
与客户沟通是销售代 客户沟通
表的主要工作，本人 技巧
在这方面有较大欠缺
医疗设备 专业知识
撰写销售 报告
销售人员需要了解较 多的产品只是，而本 人以前对这些方面的 知识接触甚少
销售人员需要以书面 形式表达销售情况， 与主管和同事交流信 息
目前水 期望
平
水平
发展的措施与所需的资源
评估的 时间
客户沟 通评估 分数2.5
个人行为指标 转 化
职业化行为要求
个人绩效改 进指标与计
划
行为标准
任职资格
高效 专业 严谨 可靠
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B：设定能力发展目标
能力发展目标由谁制定 员工一次可提高多少能力 员工应该设定多少能力发展目标 怎样选择目标 怎样设定目标 同绩效目标的关系 评估完成情况
高效 专业 严谨 可靠
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（3）制定完成目标的行动步骤 ——SMART原则
高效 专业 严谨 可靠
3
绩效评估与其他HRM职能的关系
企业人力资源管理战略与规划
组织结构
企业文化
工作分析
工作评价
薪酬福利
计划招聘
绩效评评估
解雇退休
选拔录用
培训开发
职位变动
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4
目前绩效考核结果应用出现的问题
1、结果反馈不及时或没有反馈 2、与员工的切身利益结合不紧密 3、与员工培训和个人发展没有很好结合 4、结果应用方式单一 5、结果应用形式化倾向严重