学习地图与员工发展
学习地图与员工发展
学习地图与员工发展员工的职业发展是现代企业培养员工和实现激励的一个经典话题。
职业发展离不开两个核心要素：一是组织为其勾勒的职业发展蓝图，二是员工按照企业的需求提升自身能力，并进而完成业绩增长。
但现实中，很多企业都没有实现二者的有效结合。
职业发展靠学习，更靠学习地图的建立经常有员工抱怨：“公司的晋升通道看似很清晰，可为什么我却始终达不到升职的要求？”“我的水平似乎总是在原地踏步，可是我却不知道自己该怎么努力！”这些疑问其实不难回答。
职业通道只能解决制度层面的问题，而员工的职业发展最终还是取决于其能否不断胜任更高层级的职位，这高度依赖于自身能力素质的成长，而推动这种成长的最重要的动因就是学习。
如今，越来越多的企业在设计培训项目时，开始考虑不同员工群体各自的特点，培训不再是只面向新手的“入门仪式”，小到基层主管，大到各类高管，都需要找到适合自己的培训活动。
学习，已经渗透到了员工的职业发展过程中，学习生涯已然成为职业生涯不可或缺的一部分。
只有将学习贯穿到员工职业生涯的全过程，针对各个不同职业阶段分别设计最符合该阶段特点的培训项目，才能更好地实现培训的“量身定制”。
职业发展阶段的划分最为常见的主要是两种：一是按年龄划分，二是以能力为中心进行划分。
从培训的角度来看，后者更符合学习设计的输入需求。
按照能力通常可以将员工的职业生涯全周期分为如图表1所示的四个发展阶段。
在不同的职业发展阶段，由于员工个体知识、技能和职业诉求的差异，员工的行为表现也不尽相同，如图表1所示。
图表1 员工职业生涯四阶段新员工入职后（尤其是先前没有工作经验的应届生），一般都会首先进入成长依赖期。
在该阶段，员工担当“学徒”的角色，通过参与各项工作来辅助其他同事完成任务；因为专业技能水平尚未得到充分的训练，因此经常需要前辈和上级的指导；初入职的新鲜感和天然的渴望被认可心理会激发该阶段的员工产生高昂的工作热情并积极融入团队。
在经过一系列的培训和工作实践后，员工各方面都得到了提升，逐渐过渡到了独立贡献期。
企业和员工都需要一张学习地图
企业和员工都需要一张学习地图作者：唐兆希来源：《中国远程教育》2012年第03期每个企业都需要一张学习地图，帮助组织通过员工的成长来实现公司的目标；每个部门都需要一张学习地图，帮助部门通过学习来提升部门员工的绩效；最后，每一个员工都需要一张学习地图，用这张图来帮助他完成职业生涯规划后的具体行动。
一个公司的学习地图能够帮助员工确定现在他的位置：员工正确评价自己的知识、经验、技能的水平。
其次，这张学习地图能够告诉他如果要达到他希望的位置（职位和职务），他应该学什么，也就是说不同的职位和职务对应的知识经验技能是什么。
最后，学习地图应该给员工一个学习计划，根据学习计划把学习内容以各种形式提供给他。
当然，还有一个功能也是很重要的，就是在不同的阶段准确地指出他的计划和实际执行的差异，他的计划执行和别人的有什么差异，以此帮助他持续调整自己的行为。
具体来讲，学习地图首先包括了知识的范围和知识之间的联系，其次包括了知识和能力之间的联系，最后还应该包含知识和职位、职务之间的联系。
知识范围指的是这类知识包括了哪些知识范畴，比如人力资源管理学知识可能包括了“心理学”、“管理学”、“经济学”、“会计”等知识。
知识之间的联系是指“识别相同知识和上位学习”。
相同知识指的是：在不同学科中，虽然定义了不同的学科概念，其实它们可能是同一类知识。
比如，网络公司的运营知识，其实就是网络营销知识。
上位学习的定义是：在原有几个观念的基础上学习一个概括和包括水平更高的命题（知识），这种学习称为上位学习。
经过上位学习，学习者的认知结构无论是量的方面还是质的方面均发生了变化。
例如，在学习了培训相关概念的基础上，再学习新学科——教育心理学，这种学习是上位学习。
这种学习最大的好處就是会从本质上对原有的工作进行创新。
企业学习（包含培训教育）的目的是帮助员工通过学习获得成长，通过成长来创造高绩效，以及个人因为成长感与成就感而在组织中获得高的工作满意度。
从学习地图到发展地图,回归人才发展本源
究及实践均表明，工作历练是最有效的员工发展手段。
成人学习与发展遵循的“721”法则告诉我们，成人的发展70%来自于工作历练、20%来自于人际互动、10%来自于正式的课堂学习及阅读。
然而，当不少国内企业的人才培养工作重心从“关注培训过程”转向“关注发展结果”时，我们却缺乏专业研的工具和机制，缺少有效规划和管理员工工作经历的关键发展手段。
所幸的是，发展地图正是这样一个为国际领先企业所采用的有力工具。
它以关键职业经验为核心的人才发展整体框架，以员工职业生涯规划和能力发展路径为主轴，描绘出员工发展活动路线图，从而帮助企业快速打造一从学习地图到发展地图 回归人才发展本源■ 文/杜守栓 KeyLogic凯洛格公司人才发展咨询中心咨询经理流的人才队伍，为企业带来强大的竞争优势。
发展地图是学习地图持续演进发展的结果。
学习地图作为员工学习发展的导航仪，在越来越多的优秀企业得到认可和应用。
而学习地图自身也在不断演进，一个演进维度是“易用性”，即用嵌入式学习、碎片化学习、移动学习等手段实现以学习者为中 作为一体化人才发展框架，发展地图将“培训”升级为“发展”，使人才发展的手段回归到“工作”这一本源，使人才发展的责任回归“管理者”这一本位。
职能团队、解决棘手的业务问题等。
在领导人才培养方面，根据对通用电气、高露洁、诺华、德事隆等世界级企业案例的深入研究，拉姆·查兰提出了高管的“轮岗培养模式”（Apprenticeship Model），即通过岗位轮换，以岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践等方式来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才在短时间内，将他们的领导能力提升到炉火纯青的境界。
在核心专业人才培养方面，类似的实践也被广泛采用。
以人才培养要求最为严格的飞行人员培养为例，飞行员职业发展各个阶段从情景、角色、任务等方面严格界定了在岗实践经验——航线资格。
如某一层级飞行员的航线资格要求为：“建立150小时的经历时间和10个航段的航线经历，其中至少30小时和4个航段的观摩，包括至少4次飞行，其中至少3次作为该飞机的操纵驾驶员的飞行，其中的1次操纵应当在飞行关键阶段用人工飞行的方式操作飞机。
学习地图
学习地图“学习地图”是指组织围绕发展目标，基于岗位要求而设计的员工快速提升能力的学习路径图,同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。
主要内容：1．进行战略分析和岗位梳理。
结合组织的发展目标确定岗位要求，明确员工的岗位发展通道。
2. 建立能力素质模型。
对员工的能力进行识别、分类、分级，并进行确切描述。
3. 分析员工能力与岗位匹配现状，盘活优化现有人力资源。
4. 设计能力培训模块，将岗位能力、学习资源和职业发展有机整合在一起，绘制完整的学习地图。
补充资料目的1．对组织来说，学习地图是培训体系最直接的体现；对员工来说，它为转岗、升迁乃至个人的成长与发展提供了详细的指引和能力的保障。
2．学习地图基于岗位能力要求、每一职业发展阶段所需的职业/专业技能开发设置的培训课程体系，让员工明确自己的学习和发展内容，使得培训更有针对性，体系化更强。
方法步骤1．岗位梳理：合并职责相近的岗位，并结合组织战略发展划分岗位群。
明确各岗位群的能力要求及其职业发展通道。
2．构建能力素质模型。
明确不同能力类别、等级的内容和要求，通过观察、考核等不同方法对员工的能力进行识别，并将其划分为知识、技能和素质等类别，并确定其属于哪一等级。
3．分析现状。
评价分析员工个人与岗位要求匹配现状，明确其重点提升能力需求或者是其职业\岗位转换需求。
4．体系建立。
根据员工不同职业发展路径的要求，将其学习地图分为新员工学习、普通员工学习、管理路径学习、专业路径学习等不同板块，并按照职业发展路径形成相应的晋级学习包，依据不同岗位要求形成转岗学习包。
每个学习包里都有不同的形式和内容的课程设置。
示例：新员工学习包普通员工学习包晋级学习包 技术骨干学习包职业发展路径 晋级学习包 管理储备干部学习包 晋级学习包 晋级学习包 中层经理学习包技术经理学习包 转岗学习包 转岗学习包。
用学习地图提升员工的“成才速度”
用学习地图提升员工的“成才速度”钱钟书先生在《围城》狠狠调侃了一把以三闾大学校长高松年为代表的“老科学家”：这“老”字的位置非常为难，可以形容科学，也可以形容科学家。
不幸的是，科学家跟科学不大相同；科学家像酒，愈老愈可贵，而科学像女人，老了便不值钱。
现在，这个“老”字更容易上身，因为这个时代的唯一不变的东西就是变化。
“拥抱变化”已经成为诸多公司的核心价值观，“转型变革”也不再是5～10年才会发生一次，而日益成为一种常态。
如此之下，知识的折旧速度要远远快于其汲取速度，知识已经不再是可以储藏的财富，越来越像“鲜奶”，“保鲜期”越来越短。
显然，企业与企业之间的竞争已经是人才与人才之间的竞争。
这句话很对，但是还不够彻底。
今天是人才，明天一定还是人才吗？不一定，有可能已经是“老科学家”了。
如果学习力不强，今天的优秀人才就会变成明天烧火的人材。
反之，如果企业的学习力比较强，那么几年以后，普通人才会变成高级人才。
人才是动态的概念，必须要把握住其背后的核心“学习力”。
无论是韩国的三星还是美国的GE，这两家企业都一直自诩本企业为“人才加工厂”，其人力资源管理的唯一使命就是源源不断提升员工的学习力，加速员工从人材、人才到人财的发展进程。
不同的企业，员工的“成才”速度差距巨大。
一项研究表明，学习力强的企业在人力资源管理效能上是那些学习力弱的企业10倍。
也就是说，同样一个刚毕业的小姑娘，在香格里拉酒店这样学习力强的企业，她成长为一位优秀的酒店服务员可能仅需两个月；而在其他学习力弱的企业，她却需要近两年的时间。
显然，学习力的强弱直接关系到企业竞争力的强弱。
员工的成才速度很慢，将直接导致很多员工无法胜任目前的岗位要求，能够胜任本岗位要求并表现出卓越水准的员工更是凤毛麟角。
人力资源部门为了改变这种局面，习惯性地加速员工淘汰和招聘补充，但始终无法改变人才不足的局面。
各岗位和各层面胜任员工少，又直接影响公司的人才管道建设，使公司的快速发展经常受制于人才补给不足。
基于学习地图构建员工成长积分体制的研究
较 多复 杂因 素， 不 能仅 仅从 积分考 虑人 选。 田
参考文献 ： 】 ． 邓琳 慧 ． 蔡 元珍 《 一 线 员工 岗位 成 长积 分体 系研 究》 ．《 东 方 企业 文化》 ． ２ Ｏ １ ５ 年０ １ 月２ ５ 日
２ ． 唐兆希 《 企业和 员工都需要一张学习地 图》 ．《 中国远程教
（ ４ ） 外语水平。员工取得的外语水平证书 ， 说明该员工外语能力 的高低， 一定程度上反映具备 国际化能力的基础。 （ ５ ） 专业知识。员工每年都参与各类培训 ， 并记录在系统， 累计 的学时一定程度上说明该员工经过培训累计的专业知识 ， 以及通过 各层次的专业分享 ， 反映该员工对应的专业能力。 （ ６ ） 学历学位。反映员工的文化程度 ， 部分员工因为通过在职进 修， 提高了文化程度 ， 通过该模块分数有所体现。 （ ７ ） 工作经历 。根据员工在公司的成长经历 ， 具有各类 工作 经 历， 如跨职能和业务单元经历 、跨单位调动经历、轮崩锻炼等 ， 不同 的工作经历反映员工不同程度的经验积累。 ２ ． 积 分规 则 按照不 同岗位族群和职位级别的任职资格要求设置基 本资格 分和职业发展分。各个模块的实际积分不重复计算 ， 按最高值计算 积分。职业发唔 分＝ 实际积分一 岗位要求积分 ， 以职业发艮分来衡量 员工是否满足岗位要求， 通过各模块发展分正负值判断员工职业 能 力短板。 ３ ． 辅 助系统开发 由于公司人数 比较多 ， 计算模块的数据量也比较多， 如果简单通 ￣ｅ ｘ ｃ ｅ ｌ 等方式进行手工计算 ， 工作量非常大 ， 并且不利于员工了解 自己的分数计算和计算规则 ， 为了让员工直观地了解 自己的积分 隋 况和便于直线经理沟通， 通过开发—个简单的系统支撑员工成长里 程积分的计算 ， 并 自动与ｅ － － ＨＲ 等人事系统的数据进行对接 ， 尽量做 到实时的更新。 ４ ． 评估周 期 正式的员工里程积分计算计划每年评估两次 ， 所有信息都以某 个时间节点进行统计 ， 便于客观反映员工实际情况。
“学习路径图”让员工独当一面
年初年尾是很多公司制定员工培训计划的时间，对公司HR部门而言，不仅意味着下一年度能否争取到更多的员工培训经费，更关键的是，能否为公司员工制定一个清晰而有效的培训计划。
Learning Paths——在美国通用电气公司(GE)等大公司培训体系中一贯使用的“学习路径图”做法，目前正在开始被国内的大公司所学习使用。
所谓学习路径图，指的是在一定学习目标下，以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动。
针对不同层级、不同岗位的员工，学习路径亦不相同，但目的都只有一个：让员工尽快在公司需要的领域独当一面，并为公司创造价值。
缩短新手的“神秘期”日前举办的“中国企业大学联盟2011年会”上，学习路径图国际(LPI)创始人、GE公司全球学习顾问史蒂夫·罗森伯姆告诉《第一财经日报》，1993年他和团队开创了“学习路径图”的研究，最初研究项目的合作企业就是GE金融。
当时GE金融做了一个决定，要把公司所有可以外包的职能部门，包括财务、项目管理等全部外包到印度。
提供外包服务的员工有12000多名，分布在400个岗位上，其中包括客户服务、呼叫中心，还有会计等等。
这是一个巨大的挑战，GE金融的业务还要平稳地继续下去，怎样确保印度的外包员工的工作质量和在美国的员工一样？在史蒂夫的建议下，双方开始了“学习路径图”的合作项目。
当时GE公司在执行这个合作项目时，GE给每个岗位设计了学习路径图，在公司里实施任何培训项目都让培训人员参与到每个学习路径图中，而这个项目的结果就是任何一个职能部门培养新员工到胜任工作几乎都可以至少减少30%的时间。
当这一方法被推广到GE公司的其他业务部门，缩短的时间甚至更多。
GE项目的成功让史蒂夫团队意识到，学习路径图的做法可以推广到不同的行业公司内部。
事实上，每个人从毕业参加工作开始，都要经历从毕业生到独当一面的“神秘期”，有工作经验的人跳槽到一家新公司到独当一面一般也有个“神秘期”。
史蒂夫指出，“神秘期”的特征是，新人们有可能不断试错，每个人的神秘期历时都不尽相同。
基于学习地图设计员工培训方案
基于学习地图设计员工培训方案作者：曹爱伟来源：《人力资源》2024年第04期企业培训需要体系化，这已经是中国企业培训界的共识。
企业不能零散地搞培训课程，而是需要一套立足工作需要的培训体系，从而使得整个企业的培训有层次、有目标、有计划、有管控。
学习地图这个概念和方法的成型，正是为了应对企业培训体系化的挑战。
学习地图在不同企业所覆盖的范围不尽相同，根据培训对象不同，主要分为三类：第一类是针对所有员工的全员型学习地图；第二类是针对关键群体的群体型学习地图；第三类是针对重点岗位的岗位型学习地图。
基于学习地图的优势，H公司结合实际，在全员通用培训中设计详细的方案，夯实员工知识基础，拓宽知识广度，延伸知识深度。
学习地图在不同企业所覆盖的范围不尽相同，绘制学习地图大致分为四个步骤：岗位梳理、能力素质模型设计、学习内容设计、体系建立。
1.岗位梳理：对所要培训对象的岗位进行梳理，描述各岗位工作内容及职责，掌握岗位基本情况。
2.能力分析：在对岗位进行全面梳理后，运用能力识别方法，如问卷调查法、资料分析法、行为事件访谈法、专家小组法等，了解岗位所必须具备的能力要求，将其分为基本素质和专业技能，并根据不同层次设置初级、中级和高级的能力级别。
3.内容设计：在建立能力模型后，分析能力描述信息，挖掘能力要点，针对能力定义和要求进行学习内容设计，匹配培训课程。
培训课程可以内部开发，也可以外购。
4.建立课程体系：经过内容设计，已经形成了较为系统的课程库，包含了不同类别、不同等级的学习课程，通过梳理、汇总学习内容并根据对应的职业成长路径对学习内容进行分类，形成完整的学习地图。
通过学习地图的构建，H公司整体发展战略与员工个人职业发展实现有效联结，达到公司和员工共同发展的目的，使培训课程更具有层次性、逻辑性和针对性，为培训管理者提供了操作性强的方法和工具。
在学习地图的设计中，H企业将学习项目与“7-2-1”原则相结合。
培训只关注知识学习，只能解决个人能力10%的部分。
学习地图搭建思路
学习地图搭建思路及成果展示一、学习地图概念及重要性学习地图（Learning Maps）是依据员工职业生涯发展而拟定的员工个性化的培训课程体系，是基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。
它是以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现，有效牵引员工的学习发展和能力提升，促进员工培训向员工学习转型的深化。
对于企业自身而言，学习地图是从员工实际工作相关内容提炼整合而来，因此是培训管理的指南针，提供管理统一视角，有助于胜任力素质模型的有效落地。
对员工来说，学习地图能清晰告知员工，岗位任职资格与能力素质的要求、每个阶段学习内容、努力的方向和目标，有助于员工自身能力素质的提升。
图1 员工发展路径示意图二、学习地图搭建的工作步骤首先确定战略所需要的职类与职种的划分；其次通过工作分析获得的信息，梳理各职类/职种的工作职责，撰写或完善岗位说明书；然后结合公司业务流程和发展规划，设计不同类别、不同层级人员的能力素质标准；之后根据能力素质标准，推导整理知识、技能和能力等方面的学习要点；最后整理并绘制学习地图。
图2 学习地图构建思路1、职类、职种划分根据战略与经营模式划分业务功能模块，然后划分支撑各业务模块的子模块，分析现有职位，根据职业性质的相近性分门别类，即职类、职种。
最后根据每个职种员工任职资格的不同，划分为不同的层级。
职类职种划分目的是在公司内部开辟多重员工职业生涯发展通道，明确员工职业发展前景与目标，为建立分层分类的人力资源管理体系奠定基础。
以某财险公司车险条线职类职种划分为例，共划分为管理类、承保类、理赔类、辅助支持类四个职类。
然后根据各岗位工作性质和岗位专业要求的不同，将职类划分不同的职种。
如理赔类又划分为查勘理算、报价、车损、人伤、诉讼、核赔等职种。
图3 某财险公司职类\职种划分员工并非只有一条职业发展通道。
构建学习地图,助力新员工快速成长
构建学习地图，助力新员工快速成长摘要：学习地图是教育培训规划的工具和方法，中山局通过新员工学习地图的构建，将现有的职业发展通道、胜任力模型、培训规范等培训相关体系有效地衔接起来，形成有机运作，为新员工学习与发展提供导航指引，有力推动新员工的快速成长。
关键词：学习地图、胜任力、学习发展一、项目背景2017年，在新的时代背景下，南方电网、广东电网作出全面推行精益管理的决策部署，中山供电局（下称供电局）积极推进并切实抓好本局精益管理工作。
经过“十二五”创先工作的落实，在员工培养方面已积累一定经验，取得一定成果，多次获得南方电网、广东电网教育培训先进集体荣誉，人才比例逐年提升。
“十三五”以来，中山局把教育培训的全过程闭环管理，提升培训体系运作水平作为培训管理工作的重点。
中山局非常重视新员工培养与发展工作，已形成相对完善的培训实施操作流程，现阶段新员工入职培训主要分为四个阶段，即集中培训、专业轮岗、跟班见习、评价上岗，各阶段各有侧重，相辅相成，有力保障新员工能够较快地认识企业、融入企业，掌握上岗的必备知识和技能，成为一名合格的员工，然而对于新员工评价上岗后如何学习与发展，尚未形成系统、完善的体系，有待进一步优化和完善。
二、现状问题现阶段中山局在新员工培养与发展方面主要存在以下问题：新员工学习发展体系系统性缺失。
中山局已形成相对规范的新员工入职培训，主要包括集中培训、专业轮岗、跟班见习及评价上岗四个阶段，而新员工在职培训也能够严格遵照培训管理流程实施。
事实上，新员工的培养要想取得好的成效，不能局限地从传统的培训需求分析到培训计划编制、培训组织实施和培训评估这样的培训体系的健全程度来分析，更应当从提高、优化和设计员工的学习内容和学习方式，着力于营造学习氛围和机制上来分析，为员工建立学习地图，设计高效的学习发展体系，这样才能真正地将学习融入工作，打造系统的人才发展体系，从根本上解决培训流于形式的问题，以帮助新员工的学习与发展。
学习地图怎么做,才能提升绩效
学习地图怎么做,才能提升绩效业务部门对培训工作常有抱怨，诸如人才流失严重、专业人才培养缓慢、培训效果不明显等。
仔细想想，这些抱怨背后的原因是什么？绝不仅仅是部门之间缺乏信任，而是培训工作与业务发展之间缺乏稳固的联系。
如何在培训工作与绩效提升之间，建立更良好的逻辑关系？开发岗位学习地图，系统化地梳理岗位成长路径，是非常有效的解决方案。
学习地图到底是什么？学习路径or课程体系学习地图到底是什么? 在行业中有不同的流派和观点。
总体来说，学习地图定义了从基层员工到领域专家的学习发展路径，帮助员工明确职业发展路径中的努力方向，以期激发各层级员工的能力和发展潜力，加速员工成长，并将过程与标准进行图形化呈现。
从字面上理解，有个词能够更好地替代学习地图，就是学习路径。
学习路径图技术，最早出现在国外，2009年前后开始在国内得到应用。
另外，在国外也很少听到“学习地图”的说法——老外会把它称为“课程体系”。
可能我们常说的课程体系是以整个企业为范畴，而学习地图是基于一个岗位序列的课程体系。
这只是颗粒度上的划分。
所以，通俗点说，我们把一个岗位成长路径中所需要学习的课程清单进行逻辑排序之后的图示化文本叫做学习地图，它在本质上还是一个课程体系。
学习地图做学习地图90%的企业没抓对重点学习地图怎么做才有效？我们都知道，培训的目的是承接战略、改进绩效。
学习地图也不例外。
2014年，我们给顺丰17个岗位序列做了学习地图。
项目实施一段时间后，我们进行回访，发现了一个意想不到的收获——岗位员工流失率有了非常明显的下降。
背后的原理并不复杂。
没有学习地图之前，当一个年轻人站在岗位上，他看不到自己若干年后会发展到什么程度。
但是现在，按照学习地图的路径走，他可以看到一年、两年甚至三年后，他的能力要达到什么程度。
晋升不再无迹可寻，未来也变得能够预测。
这就给员工以希望，推动员工流失率的降低。
试想，怎样的学习地图能够让员工如此信服？它一定对业务流程、岗位职能、工作任务以及核心能力等做了非常深入的分析和界定，并且有一定的战略前瞻性。
企业大学之五：为员工规划学习地图-管理资料
企业大学之五：为员工规划学习地图-管理资料地图是做什么的？它可以告诉你目前的位置，再加上你心中的目标，就可以帮你指引方向，。
我们说到企业大学可以为企业实现战略，进行人才队伍的培养，那是站在企业的角度。
那从员工角度来看，企业大学能培养员工的能力，但那个能力是员工想要的吗？那个能力是对员工的未来有帮助吗？学习地图能清晰的告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力，从而为员工有意识地学习，描会了蓝图。
《企业大学》这本书说到：“在21世纪所处的经济环境中，越来越多的附加值由人力资本创造，管理思想的的这种范式转变：从基于效率和规模经济的成功，转向基于文化多元劳动力的成功，这是21世纪组织的本质。
”简单地来说，员工越来越成为企业的根本，所以“以人为本”，正逐渐变为“以员工为本”。
正如福特汽车的首席技术官罗斯，对工程专业的学生所说的：“在你们的职业生涯中，知识正变成一盒牛奶，它的保质期就印在上面。
大学学位的保质期不到两年，所以如果你每隔三年不更新自己所拥有的知识，那么你们的职业生涯就会象牛奶一样变质。
”而企业大学的目的，不是防止“牛奶”不变质，而是促进员工不断地成长，每天挤出新鲜的奶来。
学习地图，也能让员工深入理解到学习内容，和学习目标之间的关联性。
从而制定出自己在企业职业发展的途径，和学习的途径。
在广东移动，就有所谓的H型发展途径，你可以成为一个管理者，也可以成为一个内部专家，所以叫H型。
但无论是管理者和专家，都要不断充实自己，要不断学习。
在业界比较著名的，还有The Leadership Pipeline——领导力通道，美国哈佛商学院教授CHARAN等人提出，管理资料《企业大学之五：为员工规划学习地图》(https://www.)。
领导力通道是目前市场最流行的管理理念和方法论，提升组织各个层面专业人员和管理人员的领导能力，帮助创建学习型组织。
在学习地图中，有不同发展方向的学习通道，每个通道是一个分阶段进阶的过程，每个阶段对应“这个组织”所规定、匹配的工作能力，如惠普的管理者培养进阶图。
学习地图与人才发展
学习地图与人才发展针对痛点：❖不知道如何根据人才发展目标制定素养提升的内容❖不知道如何根据人才发展目标制定素养提升方案培训后收获：❖感受：时代在变，管理思想必须随之改变❖掌握：适合自己企业的培养员工的方法❖掌握：根据人才发展目标制定素养提升的内容❖掌握：根据人才发展目标制定素养提升方案的方法培训对象：❖中高层管理者课程时间：❖6小时/天×2天课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法课堂布置❖学员分组。
❖课桌布置：岛型❖椅子布置：雁阵/鱼刺式教学材料、设备❖老师：白板一块。
红、蓝/黑白板笔各一只❖学员：每组二张大白纸，一只白板笔；每人一张A4纸；课程大纲：❖分享与分析◆请您谈谈您所认识到的当下的社会◆请您谈谈您所认为的社会发展趋势◆您认为员工与公司是怎样的关系？为什么◆您认为个人素养中哪些因素比较关键、重要◆要提高人才素养，可以有哪些学习手段◆公司发展与员工职业规划的关系是怎样的❖员工素养的现实差距及其原因◆原生家庭的影响◆教育经历的影响◆家庭生存代偿的影响◆生育政策的影响◆物质资源的影响◆区域经济政策的影响◆智能化生产的影响◆柔性生产—敏捷制造的影响◆移动媒体的影响◆零工经济的影响◆网络经济的影响◆共享经济的影响◆产业转型的影响◆创新经济的影响◆人际交往的影响❖新的用工思想◆案例介绍●稻盛和夫的阿米巴管理●海尔的“人单合一”●实习生的使用●共用的工程师●谷歌的用工管理●高铁的劳动派遣用工●HR外包●每天5%员工缺岗的护理部◆人力资本管理思想：合作、共赢、分利◆平台意识◆自组织、自管理◆GE的“失控型”组织◆正向激励为主◆充分的尊重◆有兴趣的工作◆给予更多的引导、教练、机会❖任职素养的六大类别◆成就与行动类●设定目标●达成目标的行为◆个人效能类●自我控制●自信●应变●组织承诺◆帮助与服务类●人际理解●客户服务导向◆冲击与影响类●冲击与影响●组织认知●关系建立◆管理类●培养他人●指导他人●团队合作◆认知类●分析式思考●概念式思考●专业知识❖任职素养模型的五个层次◆学习◆应用◆拓展◆指导◆领导创新❖任职资格要素的确定◆任职资格要素确定的原则◆任职资格要素的描述◆任职资格要素的确定的方法❖员工综合素养的内容要素◆人生价值观◆职业价值观◆集体主义/个人主义价值观◆心理类型◆归因方式◆交易方式◆PDP天赋特质◆大五个性因素。
企业学习地图与员工学习策略.
企業學習地圖與員工學習策略鄭晉昌／中央大學人力資源管理研究所所長壹、前言「企業學習地圖與員工學習策略」係以企業組織之知識管理的角度來出發探討。
貳、知識管理的目的知識管理不只是增加我們的知識體量，亦希望能將知識分享予其他人擁有，就像在銀行中的存款，如果不善加利用，則無法增加其附加價值，因此必須使用某種方法，讓原本只屬於個人所有之知識，變成大家的知識，這個方法就是知識管理，即知識管理之道是讓其他人可以獲取同樣素質的知識，使之能夠協助組織的掌握與創新，發展組織核心技能。
知識管理所談的就是組織的核心技能，及如何提昇組織的學習能力，而形成有利於知識創新的企業文化，讓企業更具競爭力。
參、知識的階層在資訊力的時代中，資訊技術是一項很重要的技術，在數位神經網路一書中提到，資訊技術對企業影響的關鍵點。
知識管理系統與MIS 系統何差異，所謂MIS系統係處理第一階及第二階的，而知識管理就是知識、專業技能和企業優勢的管理。
舉例子來說，張三在東區經營一家餐廳，這個餐廳經營的不錯，現在想要提昇餐廳的經營績效，為了使績效能夠激增，他開始蒐集能夠使自己更為成功的條件，他開始做記錄，每天觀察顧客的姓氏、性別、進門的時間及食用之食物等等。
對諸如此類之資料作這樣的紀錄，對經營者而言是非常重要的，許多的企業在經營過程中都有做這樣的紀錄，這些行銷用的紀錄即是上述第一階的資料。
這些資料可能是一個執行擋、或是一些磁片中的資料檔，這些資料對企業的經營是有幫助的。
但是僅有資料對經營之決策的幫助還是太少，於是張三再將這些資料作進一步的處理。
再將資料整理過後即成所謂的資訊，這些資訊顯示出，來店的顧客女性居多，女性顧客與男性顧客的比率約是3比2，年齡介於20~30歲之間，且顧客較偏好辛辣的食物。
資訊就是結構性的資料，現在的企業做很多的報表，這些報表也許可以得知企業的績效，但是對於知識的管理來講，還是不夠。
以往MIS處理許多的資料，產生不同的報表給經營者，由經營者根據報表的資料去做決策，但是這些對於知識管理而言是不夠的，知識管理要的是後半段作決策的專業能力。
如何设计员工学习地图
如何设计《员工学习地图》一、员工学习地图的概念在企业发展的过程中，“人”是关键因素。
员工能力是否跟得上企业发展的需要，是企业非常关注的问题。
企业的员工能力体系可以通过外聘、培养、保留、解雇、借才等方法来建设，其中人才培养也是一个相当重要的方法。
因此，建设一个符合企业发展进程的培训与发展体系是非常重要的，它可以帮助企业在发展过程中跨过员工能力的瓶颈，真正地成长壮大起来。
员工学习地图，就是用来描述和展现员工的学习目标、次序和方法的系统性工具，是企业人力资源部门规划和建设培训体系的蓝图和基石。
学习地图是以职业、技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习路径的直接体现。
在这些学习活动中，即包括传统的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如岗位实践、教练辅导、拓展训练、经验分享及担任内部讲师等。
在企业中，根据专业分工的不同，需要设立不同的学习路径图，如销售人员学习地图、生产人员学习地图等；根据岗位任务的不同，员工可以跟随一个专业的学习地图、也可以同时跟随多个专业的学习地图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习地图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习地图。
二、员工学习地图的作用通过学习地图，员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径。
每个员工根据自己本年度工作计划及个人发展方向，在直接上级的指导下，对自己进行评估并确定需要提升的能力。
结合适合自己的学习地图，制定出适合自己的年度培训与学习计划。
学习地图的主要作用：1、明确方向和学习路径在学习地图中，员工可以看到自己成功的方向以及通向成功的路途。
在路途中，应知、应会、应熟练的学习内容被清楚有序地标识出来，同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法、资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。
学习“路径”包括参加公司举办的培训、阅读书籍、网上学习、工作中学习、辅导等；不断提升自己的能力，以适应岗位的需求。
员工只要依照学习地图的要求按部就班地参与学习和培训，就一定会得到快速的成长和进步。
建立学习地图为员工职业发展导航_宝钢国际创新人才管理案例_钱昆
管理创新建立学习地图为员工职业发展导航◆钱昆顾红玲陈国芳/ 文——宝钢国际创新人才管理案例工职业发展是指通过各方的信息加上被评估者的自我评估，使其能更清楚客观地认识到自身的业绩水平和优缺点，以便在将来的工作中进一步完善。
宝钢国际贸易有限公司（以下简称“宝钢国际”）在人才培养上，围绕发展战略及对人才发展要求，坚持战略导向和需求驱动，聚焦于源于员工专业知识和能力竞争优势的可持续，聚焦于为企业未来业务发展提供坚实的人才保障; 基于组织能力提升的人力资源管理活动，通过科学的胜任能力评估手段，着力于体系建设、机制构建、形式创新、资源管理、数字化支撑，拉长员工职业发展半径，扩大员工职业发展空间，激发员工成长内驱力，实现组织能力三要素之间的无缝衔接，通过培训支撑组织能力提升，有力保障公司各项规划目标的顺利达成。
构建支撑公司战略的人才培养机制宝钢国际点多面广，员工来自五湖四海。
截至2011年底，宝钢国际拥有7家地区公司、5家专营公司、5家商务服务公司、3家贸易公司、48家钢材服务中心及上述单元下属的11家分公司、27家办事处等分支机构。
员工属地化比例达到94.5%。
支撑公司战略，体现以人为本。
宝钢国际人力资源管理努力践行价值主员Management Innovation张——“为员工发展提供解决方案”、“为员工创造价值”；体现员工与公司“同聚能量、同添活力、同创价值、同步发展”的员工职业发展理念；让员工在“能力提升、绩效达成、职业发展”上扮演自主、积极的角色；实施制定员工职业生涯发展规划，优化培训体系、职业导航，满足员工个人素质能力的提升和职业发展需求，推进公司人才培养，让员工对人力资源管理深具感知、感受、满意。
（一） “员工中心型”HR 体系的逐步完善奠定了人才培养的坚实基础近年来，宝钢国际运用原点思维，以支撑企业战略和满足员工需求为目标，根据人力资源管理要素，逐步建立了人才战略、人员配置、劳动关系、绩效管理、薪酬福利、员工发展、任用评价及知识管理等“员工中心型”HR 管理体系，并有机链接HR 各项职能。
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学习地图与员工发展
员工的职业发展是现代企业培养员工和实现激励的一个经典话题。
职业发展离不开两个核心要素：一是组织为其勾勒的职业发展蓝图，二是员工按照企业的需求提升自身能力，并进而完成业绩增长。
但现实中，很多企业都没有实现二者的有效结合。
职业发展靠学习，更靠学习地图的建立
经常有员工抱怨：“公司的晋升通道看似很清晰，可为什么我却始终达不到升职的要求？”“我的水平似乎总是在原地踏步，可是我却不知道自己该怎么努力！”这些疑问其实不难回答。
职业通道只能解决制度层面的问题，而员工的职业发展最终还是取决于其能否不断胜任更高层级的职位，这高度依赖于自身能力素质的成长，而推动这种成长的最重要的动因就是学习。
如今，越来越多的企业在设计培训项目时，开始考虑不同员工群体各自的特点，培训不再是只面向新手的“入门仪式”，小到基层主管，大到各类高管，都需要找到适合自己的培训活动。
学习，已经渗透到了员工的职业发展过程中，学习生涯已然成为职业生涯不可或缺的一部分。
只有将学习贯穿到员工职业生涯的全过程，针对各个不同职业阶段分别设计最符合该阶段特点的培训项目，才能更好地实现培训的“量身定制”。
职业发展阶段的划分最为常见的主要是两种：一是按年龄划分，二是以能力为中心进行划分。
从培训的角度来看，后者更符合学习设计的输入需求。
按照能力通常可以将员工的职业生涯全周期分为如图表1所示的四个发展阶段。
在不同的职业发展阶段，由于员工个体知识、技能和职业诉求的差异，员工的行为表现也不尽相同，如图表1所示。
图表1 员工职业生涯四阶段
新员工入职后（尤其是先前没有工作经验的应届生），一般都会首先进入成长依赖期。
在该阶段，员工担当“学徒”的角色，通过参与各项工作来辅助其他同事完成任务；因为专业技能水平尚未得到充分的训练，
因此经常需要前辈和上级的指导；初入职的新鲜感和天然的渴望被认可心理会激发该阶段的员工产生高昂的工作热情并积极融入团队。
在经过一系列的培训和工作实践后，员工各方面都得到了提升，逐渐过渡到了独立贡献期。
在这一阶段，他们在具体业务方面已经成为了“专家”，可以独立自主地完成份内工作，不再仅仅辅助他人；技能水平已经较为熟练，不再依赖督导，但是专家经验尚不够丰富，还不足以承担起教导他人的使命；工作热情则由初入职时的过分高涨转为积极稳健，开始注重对内树立信誉和威望。
再经过一段时间的积累，员工就迈入了第三阶段，承担起“教练”的角色。
这时员工对专业技能的掌握已经到了非常精通的程度，对内可以用自己的知识和经验指导他人，对外则能代表企业洽谈业务；依靠建立起的内外关系网，教练型员工可以成为企业举足轻重的中坚力量；然而，绝大部分的员工在该阶段都会丧失原先保持的良好工作热情，开始注重工作与生活的平衡，进取心减弱，最终受困于技术教练的角色而遭遇职业天花板。
只有极少部分在第三阶段还能保持高昂的工作热情的员工才能步入最后的策划领导期。
在该阶段，员工成为了真正意义上的“领导”，技术方面已经不需要关注细节，而是发掘更多的前沿和利润增长点；工作内容不再是解决技术难题，而是需要从全局上行使引导和指挥的权力，制定各种战略决策，为组织指明发展方向；成为领导后，自身发展与企业发展很好地融合，进一步激发了其职业进取心，发掘新锐后备人才也成为了其重要使命。
图表2 员工职业发展四阶段的特点差异
当然，并非所有员工都能在一个企业中一次性走完上述四个阶段的历程。
有些员工可能对某个特定领域或工作失去了兴趣，继而转向其他岗位发展；有的员工可能在特定阶段遭遇瓶颈，无法实现对特定技能的学
习或完成高级业务，转而投奔其他公司发展。
这些情况都是现实存在的，符合彼得梯子定律，即每个员工在企业中都趋向于晋升到其并不胜任的位置，但这并不影响我们对于上述四个阶段的描述。
从职业生涯的角度出发，要想培训与员工实现最高的匹配度，那么在分析培训需求时，就应该考虑不同职业发展阶段的特点，有针对性地安排培训。
然而，绝大多数公司却并没能做到这一点。
调查发现，将近80%的企业的培训需求仅面向新入职员工，而表现稍微好点的企业则能做到两极分化，即80%的需求面向新员工，20%的需求面向高层管理者。
很少有企业能完全覆盖四个阶段，真正做到“量体裁衣”。
本文出自凯洛格公司
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写作时，只与写作为伴，就能听到内心的声音，飘忽的灵感也能捕捉，笔下就有了属于自己的文字和思想。
就我为例，大学期间，常一个人钻在图书馆，早进晚出，看完一本书，常有感悟到笔尖，亦能有几篇散文杂评登报。
毕业后，到西双版纳工作，与内心的对话少之又少，每日工作之余，与友聚餐、喝酒、烧烤，不到凌晨绝不不回家，回家即一头醉晕埋进被子，日复一日，丧失了与灵魂独处的时间，自然再无创作灵感。
写作的人，几乎都远离正常人生活，也不遵守惯常的生活秩序。
安妮宝贝曾说，只有死去的繁华，能让我安静，所以，她常在黑暗中敲打键盘。
太温馨的生活，亦会使写作者陷于温柔之乡，懒得思考，更懒得动笔，路遥在写《平凡的世界》时，因为忽略家，忽略妻女，造成与林达的婚姻不睦，这或许不能怨路遥，因为他是个真正的写作者，是写作对孤独的需要，离间了他们的感情。
张爱玲，荒原上的孤独者，以23岁的人生阅历对人性作出冷酷、深邃、老道的剖析，生逢苍凉时代的孤独，成就了她文坛奇女的地位。
一代文学大师川端康成亦是孤独成就了他，出生不久，父母去世，7岁，祖母去世，10岁，姐姐去世，14岁，祖父去世，孤独是他500多篇小说永远的笔调，最终，他也选择在孤独中毁灭了自己。
诺贝尔文学奖获得者莫言说，在我少年时期，吃不饱、穿不暖，牵着一头牛或者羊，在四面看不到人的荒凉土地上孤独地生存。
饥饿和孤独是我写作的源泉。
所以说，很多人不是写不出来东西，只是缺乏独处的机会，一旦自处，孤独，下笔，无需微言大义，只需直言生活，定会渐渐文思汹涌，像有神魔推动。
这种深入骨髓的孤独，能让人打开灵感的黑匣子，在里面不能看到多少美好东西，却能自由的在一片完全属于自己内在精神空间翱翔，在孤独中煎熬自己、消耗自己的过程，亦生脱胎换骨升华自己的过程。
孤独的写作，让文学变得更具魅力。