案例：高绩效团队的困惑

最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。

A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10％以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。

A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B 先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。

在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：1、制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。2、制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定

期核查，平时如有变化就需及时更改。3、安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。4、制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。5、制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。

A先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。

由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90％以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单的交货期为5个工作天以下。而此目标又分解到部门其他四位员工，如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率为0％。同样，B 先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为5个工作天以下，半成品库存为200万人民币以下等。由于所有人的目标明确，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。并且各成员的工作都具有一定的挑战性，A先生这个部门的工作满意度较高。

由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。

由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。

A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B 先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如"鼓励提出不同意见"、"不能提出改进意见，就不要反对别人的观点"、"不提出改进意见，就完全按别人意见做"等等。

经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，A先生通过几天的考虑，决定采取行动。

问题：

1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。

2、请描述这个高绩效团队的价值。

3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？

绩效管理案例分析报告

绩效管理案例分析报告 ——以石城公司为例现代企业的发展必须将企业人力资源管理提升至战略高度，作为人力资源管理的核心职能，绩效考核在人力资源管理系统中占据重要地位。建立科学合理的内部绩效考核系统对实现绩效考核与组织战略的匹配具有重大意义，有利于企业建立现代企业管理制度，实现企业长远持续健康发展。案例中石城公司面临的问题在众多民营企业经历二次创业阶段十分普遍，所以分析其问题，并提出合理化建议对广大民营企业发展具有借鉴意义。案例中石城公司面临的问题主要集中于公司绩效考核问题。一、绩效考核现状石城公司绩效考核系统问题众多且复杂。 1. 绩效考核目标定位错误。绩效考核目标定位错误是石城公司绩效考核系统的根本问题。企业绩效考核服务于整个组织的人力资源战略，绩效管理的最终目的是提升组织绩效，提升组织内部人力资源竞争力。石城公司仅仅将绩效考核的结果用于薪酬奖励的方法，没有将其应用于整个人力资源管理的系统环节之中，限制了其应发挥的作用，也违背了绩效考核的最终意图。 2. 绩效评价主体不合理在企业绩效评价主体选的问题与评价内容具有极大地关联性。绩效评价主体的选择必须依照一定的原则，绩效评价主体必须对绩效评价对象工作内容有一定的了解，并且信息可以获知，最后，绩效评价必须有助于实现绩效管理。石城公司中绩效评价主体较为单一，总经理承担主要的绩效评价责任，不利于对评价对象的工作绩效给予公正合理的评价。 3. 绩效考核程序不合理石城公司绩效考核遵循“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”的程序，违背了绩效考评“考”、“评”的原则，员工自评在绩效考评中占据基础地位，不利于实现绩效考评的科学性、公正性和合理性。 4. 绩效评价指标设定不合理绩效指标设定是否科学合理对绩效考评实施是否成功占据非常重要的地位。

{团队建设}如何打造高绩效团队

（团队建设）如何打造高绩效团队

--《如何打造高绩效团队》第三讲团队的发展阶段成立期即团队形成的初期。于成立期： 1．团队成员的行为特征： ·被选入团队的人既兴奋又紧张。·高期望。·自我定位？试探环境和核心人物。·有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。·依赖职权。 2．团队组建的俩个工作重点： ■形成团队的内部结构框架。 ■建立团队和外界的初步联系。团队组建的俩个工作重点简单地说壹个是对内，于内部建立什么样的框架；壹个是对外，怎样跟团队之外的领导者，或其他的团队保持联系。 (1)团队的内部框架需要考虑的问题： △团队的任务是什么？ △团队中应包含什么样的成员？ △是否该组建这样的团队？ △成员的角色如何分配？ △团队的规模多大？ △团队生存需要什么样的行为准则？ (2)团队的外部联络需要注意的问题： △建立起团队和组织的联系 △确立团队权限 △团队考评和激励体系

△团队和外部关系 3．如何帮助团队度过第壹阶段： ■宣布你对团队的期望 ■和成员分享成功的愿景 ■提供团队明确的方向和目标（展现信心） ■提供团队所需的资讯 ■帮助团队成员彼此认识 (1)宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，于若干时间后，取得什么样的成就，达到什么样的规模。 (2)明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。 (3)为团队提供明确的方向和目标。于跟下属分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为如果自己均觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心么？ (4)提供团队所需要的壹些资讯、信息。比如要壹个小组的成员到东北成立壹个分公司，就必须给他足够的资讯，首先包括竞争对手于这个商圈中的分布，市场占有率分别是多少；计划于这个区域投入多少资本。 (5)帮助团队成员彼此认识。第壹阶段是初识阶段，大家仍不知道你是谁我是谁，自己有壹些特长，仍不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。【小活动】认识你真好于组建团队的初期不妨试壹个活动，名称是“认识你真好”。如果每壹个团队成员均通过彼

绩效管理5个经典案例

绩效管理5个经典案例第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值

案例：高绩效团队的困惑

案例：高绩效团队的困惑最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。 A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10％以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。 A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B 先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：1、制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。2、制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定

浅谈如何建设高绩效的团队

随着知识经济时代的到来，企业面临的竞争压力也是空前的严峻。在激烈的市场竞争和组织变革中，企业要想生存与发展，要想做强做大，在准确战略的同时，打造与其相适应的高绩效的团队显得尤为重要。通过对《组织行为学了学习》，谈谈对高绩效团队建设的认识。一、什么是高绩效团队所谓团队就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心协力，用群体的智慧结合成巨大的创造力，高效地实现团队共同的目标。提到团队，我们一般指的是高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。根据以往的调查和研究资料，我认为高绩效的团队应该具备以下的特征： 1、拥有共同的价值观。拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键，又是把个人目标整合到组织目标，增强团队凝聚力，最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙，失去了作为一个整体运作的基础，很难发挥1+1>2的整合效应。 2、支持性和开放性的持续沟通能力。开放的和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效的团队里，领导者只相当于协调人的角色，并不主导一切，所有的团队成员都是平等地工作。他们不仅具备对个人绩效的承诺，同时也具备对团体绩效的承诺。支持的和开放的持续沟通可以增强团队内部的人际教能，团队成员可以更有效地共享知识、经验，并采取多种多样的教育方式使团队更有效地增长知识，提高团队潜能。 3、团队成员良好的工作能力和较强的协作意识。在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势，保证团队整体工作顺利完成。从另一方面来看，团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作。通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量。同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标相一致。 4、团队成员的高水平参与和相互学习。团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此，高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与，而不是由一个或一些较强的成员或管理者操控。此外，在一些团队中如果有一个唱反调的成员，对于高绩效团队的建立、维持、发展都是有裨益的。同时，在高绩效的团队里，团队成员应具有很强的相互学习能力，善于从他人身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。而这种相互的学习活动在客观上也提高了企业自身的人力资本存量，对企业的长期发展可以带来积极的回报。 5、高的工作效益。高的工作效益是高绩效团队最终结果的体现和典型特征。二、如何创建高绩效团队 1、选择合适的团队成员和有效的团队领导者。合适的团队成员对于高绩效团队的建立、维持、发展是至关重要的。只有团队成员选择的适当，团队才能够产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。合适团队成员的选择应遵循以下三条原则：一是选择团队成员除了专业技能的考核外，要特别注重个人在团队中的合群表现和人格倾向。要考核其是否能在刚组建的团队中，发挥利他、合作、诚信、专注与开放的团队协作精神。二是要注重选择敢于创新I善于学习的人员，以发挥团队成员的应有潜能，提升团队的竞争力。三是重视人员的合理配置。团队成员在共同的目标、兴趣和心理相同的前提下，其专业、技能、性格、资历的构成最好是异质的，这样会兼顾多种专业领域、多方面技能和具有相互关注。尊重的互补基础。而有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在，让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。 2、建立有效团队激励机制的奖酬系统。有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求，给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理，有效激励团队成员，而且要以提高团队凝聚力为目的。首先。团队采取的奖酬方式要把团队的绩效和个人的绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。其次，要把物质激励和精神激励结合起来，以物质激励为基础，但要慎用、少用。更加强调精神层面的激励，而最有效的

高绩效团队的建立

高绩效团队的建立 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】

高效团队的建立一、高效团队的基础二、高效团队的建立三、高效团队的绩效高效团队的基础一、团队合作时代的来临（一）团队合作已成为组织运作的基本活动。透过团队运作能使原先以个人为主导而无法达成的企业目标有效达成。从不同的运用例子，我们了解团队运作的趋势与必要性。（二）下列是常见的团队例子：（五）请观赏一菤录影带，您欣赏这家公司的团队运作吗二、团队运作的成功关键因素（一）团队可以是「两个以上个人的组合，集中心力於共同的目标，以创新有效的方法，相互信赖地共同合作，以达成最高的绩效。」（二）团队运作既已是组织营运的重要活动，如何有效运作就成为主要课题。请

贵小组依据讲师之引导，进行「扑克牌塔搭建竞赛」活动。（三）透过小组讨论，贵小组已整理出团队运作上应注意的成功关键因素。本课（四）（1）以「顾客满意、员工满意、组织满意」的三意为基本思考；（2）以「团队目标(T)、团队关系(E)、团队能力（A ）、团队方法（M ）」四大主轴活动进行运作；（ 3）以「团队沟通（C ）」为灵魂，进行不同型态之沟通活动，来贯穿所有主轴活动；（4）分别以TEAM ：（4-1）塑立团队的愿景，并顺应环境的变化，展开具体的目标，规划出落实的行动方案。（4-2）成员衷心承诺投入，领导者充分授权，成员间以信认为基础，依团队规范运作，彼此之间互补分工合作。（4-3）强化团队技能，并培育成员之专业核心能力、可转移技能、自我管理技能。（4-4）以符合顾客需求的质量考量，依据功能理念，建立运作的系统架构，改善合理的作业流程，以创意进行工具创新。三、主管的团队领导角色与职责（一）当团队运作时代来临，现代的主管已经要跳脱传统个别领导统驭的狭隘领导观念，代而取之要能以「团队领导者」(Team Leader)的观念来带领团队成员。因此，主管应该清楚自己在团队领导上应扮演的角色：（二）主管要扮演好以上各个主要角色，必须执行活动以遂其衍生之职责：（1）带领团队成员，凝塑出团队未来的愿景，并分享意见产生共识，据而展延出具体的远、中、短期目标，拟定实践的计划。（2）依据团队成员的个性，尊重其差异性，并引导互补，求同存异，凝聚

案例：绩效管理案例分析

绩效管理案例分析一、案例在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。 F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。其实，第一季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘F厂长。然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题? 此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微? 二、案例情景扩展作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，

绩效管理6个经典案例

绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值! 案例二：制度的力量这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活

怎么样建立高绩效团队

怎么样建立高绩效团队 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

首先应该调动团队成员的积极性，让他们有前进的力量。然后要适当地鼓舞士气，增强他们的自信心。这样他们就会在工作中很出色，从而打造高绩效团队只要是办企业，谁都希望自己的企业越做越强，越做越大。老板如何才能把企业做强做大呢个人的力量是有限的，的力量是无穷的。企业只有充分发挥团队的力量，才能把企业做大。可是团队又如何打造呢每个老板都说重视人才，可有了人才却又用不好。问题出现在哪里呢打造高团队到底需要哪些要点呢一、要有核心一个高绩效的团队首先必须有一个灵魂人物，核心人物。他发号施令，指明方向，鼓舞士气，承担责任。如果一个团队找不这样的人，那么人数再多也没有用。因为团队没有带路人，没有人承担责任，大家不知道听谁的，谁说了算他们的工作做好了找谁领赏，做错了受谁处罚没有人知道。所以没有核心人物的团队就注定没有战斗力。一个人人都负责的团队，意味着人人都不会承担责任。如果企业有问题找谁报告，有困难向谁请示多数企业的团队之所以做不好，就是因为他们没有把团队核心人物找出来。千军易得，一将难求啊，高绩效的团队必须有卓越的领导人。团队不是人人都可以当领导的，有的人会做不会说，有的人会说不会做。一个好的团队领导人最好是既要会做事，又要会做人。做人是强调领导者的品格，做事是强调领导者的能力。只有德才兼备的人才是好领导。二、要有统一思想团队的核心人物做什么呢?他的主要工作不仅仅会做事，更要会做人。一个团队领导人他不一定是一个专家，但是他一定要懂得如何管理专家。他能够通过语言的交流沟通把不同性格，不同思想，不同能力，不同岗位，不同背景的组合在一起，让大家为了一个共同的目标而奋斗。统一他们的思想和行为，让团队的成员心往一处想，力往一处使。多数团队之所以搞不好，就是因为团队人心唤散，各自为政。员工不听从安排，不服从指挥，最终导致“三个和尚没水喝”。为什么企业一定要强调文化的作用性，因为文化就是统一思想。如果一家企业没有目标，没有愿景，没有共同价值观，没有使命感，没有好的经营理念、服务宗旨，那么员工不知道在公司该做什么，不该做什么。他们工作会失去动力、失去方向、失去斗志。所以团队一定多沟通、多交流，以保持思想的统一性。三、要有共同利益

绩效管理经典案例分析

绩效管理案例分析绩效管理案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发分析：绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定分析：在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题：（1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？（2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？分析：在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。评分标准：（1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标（1）及时收回货款（2）有效地使用时间（3）产品A一季度的销售量达到13000件（4）每两周更新一次市场数据（5）节约部门的开支（6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下（7）扩大市场占有率（8）保证数据的准确性请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正（1）（2）（3）（4）

高中作文---记叙文的构思与表达方式

一. 教学内容：记叙文的构思与表达方式二. 记叙文的构思【方法指津】记叙文的构思应抓好以下三个环节：（一）确定角度首先要看清作文题目的要求，仔细想想应从哪个角度去写。记叙文是一种以记事和记人为主的体裁，通过写人或写事来表达自己对生活的看法、某种价值观念或抒发某种感情。它不像议论文用一系列的论据去证明某个论点，也不像说明文以介绍知识为主要目的。明确了题目的要求，就要调动自己的生活库存，看自己已经掌握的材料中，哪些与题目的要求有关，而又最值得写；是以写人为主还是以写事为主。如果你确定写一件事，还要考虑：这件事蕴含着什么意义？发生在什么时间、地点？前因后果如何？事件中涉及哪些人？他们之间是什么关系？有没有什么分歧、矛盾？推动情节发展、解决矛盾的关键是什么？如果你确定写一个人，则要通过想象和联想，使这个人物在头脑中活起来，明确他的身世、经历，有什么兴趣、爱好、性格特点，音容笑貌如何，等等。写人离不开写事，因此还要考虑是选取一个典型事件来写，还是通过若干事件来写。如果是后者，还要明确这几件事分别表现人物性格的哪个侧面，如何将这几件事串起来等等。事件的意义及来龙去脉理得越清楚，人物的“形”和“神”在头脑中的印象越清晰，写好这篇文章的可能性也就越大。确定角度，还有人称的选择问题，是用第一人称、以“我”之所见所闻来写，还是用第三人称，站在“旁观者”的角度来写。这两种写法各有利弊：用第一人称，可使读者产生真实感和亲切感，但不能直接写出耳闻目睹不到的东西或别人的心理活动；用第三人称虽没有第一人称的长处，却也没有第一人称的局限，作者可以多角度、全方位地表现客观对象。用什么人称、要视内容而定。（二）谋篇布局当你确定了自己最有把握的角度后，下一步就是搭好框架、谋篇布局了。写文章不能想一点、写一点，一定要构思好基本轮廓，最好是一气呵成。否则就有可能出现写到中途写不下去又重起炉灶的情况，欲速而不达。最为糟糕的是，由于受时间的限制，不容考生修改，文章最后只能是杂乱无章，令人难以卒读。因此，谋篇布局这个工作是非常重要的。在谋篇布局时，要着重考虑起结、详略、波澜和线索的问题： 1. 起结。任何一个完整的事件都是在一定的时空范围内发生的。就时间而论，可以涵盖几年、几十年，也可以短至一天、几小时。构思时就要考虑从何时落笔，有的可以用顺叙法，按事件发生、发展的进程来写；有的可以用倒叙法，先写结局，然后用顺叙法写造成这种结局的原因和过程；有的还可以从“中段”写起，把在此之前发生的事通过插叙或人物的对话在文中显示。可以说，起结的技巧，也就是“截取”的技巧，即：截取生活的哪一个横断面来作为文章的框架。应该指出的是，“起”与“结”是紧密关联的，一定要防止出现虎头蛇尾、前后脱节的情况，构思时必须把“起”与“结”联系起来通盘考虑，甚至可以先想好如何结束，再来设计如何开头。 2. 详略。构思时必须对文章要表现的主题十分明确，并以主题作为材料的取舍和详略的尺度：凡是与主题密切相关的，要泼墨如云；与主题关系不大的，要惜墨如金；与主题完全无关的，要坚决舍弃。例如《拣麦穗》一文，这篇文章详略把握得很好。该文对“我”与卖灶糖老汉的交往有详写、有略写，而对老汉去世后出现的另一个卖灶糖者则连是多大年纪都

高绩效团队的建立页

高效团队的建立一、高效团队的基础二、高效团队的建立三、高效团队的绩效高效团队的基础一、团队合作时代的来临（一）团队合作已成为组织运作的基本活动。透过团队运作能使原先以个人为主导而无法达成的企业目标有效达成。从不同的运用例子，我们了解团队运作的趋势与必要性。

（二）下列是常见的团队例子：（三）请您写下您对「团队」所给予的定义：（四）请您回顾贵单位有哪些团队的活动？这些活动您（们）满意吗？（五）请观赏一菤录像带，您欣赏这家公司的团队运作吗？二、团队运作的成功关键因素

（一）团队可以是「两个以上个人的组合，集中心力于共同的目标，以创新有效的方法，相互信赖地共同合作，以达成最高的绩效。」（二）团队运作既已是组织营运的重要活动，如何有效运作就成为主要课题。请贵小组依据讲师之引导，进行「扑克牌塔搭建竞赛」活动。（三）透过小组讨论，贵小组已整理出团队运作上应注意的成功关键因素。本课程提供一个「有效团队运作的模块」供您参考：（四）一个有效的团队运作应该能：（1）以「顾客满意、员工满意、组织满意」的三意为基本思考；（2）以「团队目标(T)、团队关系(E)、团队能力（A）、团队方法（M）」四大主轴活动进行运作；（3）以「团队沟通（C）」为灵魂，进行不同型态之沟通活动，来贯穿所有主轴活动；（4）分别以TEAM：（4-1）塑立团队的愿景，并顺应环境的变化，展开具体的目标，规划出落实的行动方案。

（4-2）成员衷心承诺投入，领导者充分授权，成员间以信认为基础，依团队规范运作，彼此之间互补分工合作。（4-3）强化团队技能，并培育成员之专业核心能力、可转移技能、自我管理技能。（4-4）以符合顾客需求的质量考量，依据功能理念，建立运作的系统架构，改善合理的作业流程，以创意进行工具创新。三、主管的团队领导角色与职责（一）当团队运作时代来临，现代的主管已经要跳脱传统个别领导统驭的狭隘领导观念，代而取之要能以「团队领导者」(Team Leader)的观念来带领团队成员。因此，主管应该清楚自己在团队领导上应扮演的角色：（二）主管要扮演好以上各个主要角色，必须执行活动以遂其衍生之职责：（1）带领团队成员，凝塑出团队未来的愿景，并分享意见产生共识，

如何建立高绩效团队

如何建立高绩效团队？ ----致天富力润滑油各经销团队只要是办企业，谁都希望自己的企业越做越强，越做越大。老板如何才能把企业做强做大呢?个人的力量是有限的，团队的力量是无穷的。企业只有充分发挥团队的力量，才能把企业做大。可是团队又如何打造呢?每个老板都说重视人才，可有了人才却又用不好。问题出现在哪里呢?如何建立高绩效团队呢? 一、要有核心人物一个高绩效的团队首先必须有一个灵魂人物，核心人物。他发号施令，指明方向，鼓舞士气，承担责任。如果一个团队找不到这样的人，那么人数再多也没有用。因为团队没有带路人，没有人承担责任，大家不知道听谁的，谁说了算?他们的工作做好了找谁领赏，做错了受谁处罚?没有人知道。所以没有核心人物的团队就注定没有战斗力。二、要有统一思想团队的核心人物做什么呢?他的主要工作不仅仅会做事，更要会做人。一个团队领导人他不一定是一个专家，但是他一定要懂得如何管理专家。他能够通过语言的交流沟通把不同性格，不同思想，不同能力，不同岗位，不同背景的组合在一起，让大家为了一个共同的目标而奋斗。

三、要有共同利益一个高效的团队不是靠强制，靠命令，靠压迫而达成目标的。而是靠大家自觉、自主、自发、自愿去完成任务的。为什么大家愿意为了这个团队的目标而付出代价呢?因为团队的成功会给他带来荣誉，带来利益。所以人们会为团队奋斗。四、团队凝聚力毫无疑义，团队的力量大于个人的力量之和。团队的力量是巨大的，有很多事情必须靠团队里每一个成员相互协作、共同努力才能完成。团队的建立，关键在于凝聚力。我们所熟知的“木桶原理”一样，很多人只注意到一个木桶的容量多少是由木桶中最短的那块木板的长度决定的，其实装水得多少还由每块版的缝合程度来决定，如果两块板之间存在缝隙，最终也是装不住水的，凝聚力的强弱就有如木桶的缝合度，只有具有强凝聚力的团队才能“装水”。五、营造团队氛围团队氛围就是团队成员在日常工作和生活中形成的对团队的总体感受的总和。好的团队氛围就好象是一种催化剂和润滑剂，它可以激发团队成员的斗志，增进团队成员间的默契，最终提高团队整体的运营效率。谭老师认为，团队领导能否在团队成员间营造一种和谐、愉快、彼此信任、奋发向上的团队氛围是打造高绩效团队的重前提。我想，对大多数公司领导来说，“团队”这一概念并不陌生。团队协作在公司运营中所发挥出的巨大作用，也为业界人士有目共睹。但并不是所有组织都能天然地成为团队。如何去打造一个团队?怎样

怎样建立一个高效管理团队

对任何一位参加并购谈判的主管而言，在谈判中，他们要代表各自股东的利益，但是在谈判完成后却又必须从“竞争对手”变成“相互信任的同事”。参加了2005年Adobe公司并购Macromedia公司谈判的斯蒂芬。爱洛普告诉我们，“作为Macromedia公司的CEO，我对自己的角色承担着义务。过去我必须为Macromedia而奋斗，但是接下来，我将会成为Adobe的一名新员工，这就要求我们双方都忘记以前各自的目标和方向，开始一起共同工作。” 也还有其他的挑战需要面对。一些执行官或许会对谈判方式存有异议或者对谈判结果表达不满，例如对合并后自己的头衔、职位和报酬感到不满意。一些留任新公司的高层管理人员可能获得新的利益，从而引起别人的嫉妒，于是影响到他们对合并案的忠诚度；另一些主管会觉得自己只是迫于无奈而被动地接受合并结果，所以不会对合并带来的新机遇感到兴奋。如果高管团队的成员都只是“逆来顺受”地接受合并结果，很难想象这样的团队能够成功。准则一：减少角色的模糊性尽管并购总是被认为是在增加技术、产品或市场份额，或实现公司间的协同效应，但不可避免的，它还会涉及到人和人的能力。员工不像智力资本、实物资产或客户名单，他们能够自由流动。由于很多员工都掌握着非常有价值的知识，所以，一定要关注员工的需求从而降低他们离职的可能性。员工在公司合并早期离职最主要的原因就在于角色的模糊性：当员工在合并后的新公司里前途不明朗

时，他们就会考虑寻找其他的机会。更糟糕的是，并购谣言从来只会越传越凶。这样，谣言加上不确定性引发的焦虑感，会使得优秀的员工为自保而考虑跳槽。建议：合并后的新公司必须竭尽所能去控制员工的流动——很多在并购中考虑跳槽的员工对组织和团队而言都非常重要。甲骨文公司的CEO拉里。埃里森从甲骨文公司并购仁科公司的经验看来，认为合并后的公司应该即刻着手采取措施消除与员工有关的模糊性，让员工能够知道前进的方向并立刻开展有效的工作。接下来，要积极评估协议双方公司的人力资源状况，其中也包括评估保留员工的风险。惠普公司人力资源副总裁琳达。夏基说“我们先使用评估工具来了解合并所带来的人员问题，然后制定规划以确保我们在存在风险的任何领域里都能采取恰当的行动加以应对。这一步很关键，因为它可以帮助我们增加实现并购预期设想的几率。” 准则二：慎重地了解团队成员必不可缺管理团队在并购中可能出现的第二个弱点，是没有对团队中的管理者进行慎重的了解和认识，这一现象也反映了高管团队经验的缺乏。我们在调查时惊奇地发现，有如此多的高管说他们对团队成员的看法会受并购过程中所得到的信息的影响。正如以为执行官所说：“在达成协议的过程中，你会与对手保持一定的距离，因为你不知道接下来事情会怎样发展。在这种敌对的环境中，你会对对方形成一些看法，虽然这些看法并不一定和实际情况一致。” 具有讽刺意味的是，虽然极少有协议是完全在数字表格的基础上达成，但是绝大多数公司关于收集、分析财务数据的培训课程要比收集、分析人力资源数据

绩效考核经典案例分析

绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。

《高绩效团队建设的5大要素》

《高绩效团队建设的大要素》课程名称：高绩效团队建设的大要素课程讲师：胡斌课程课时：天简单描述（课程效果）：了解高绩效团队的特点；了解团队成长个阶段的建设要点；把握高绩效团队文化建设的关键；掌握优秀团队领导的个认知和项技能；掌握优秀团队成员职业化的“一个中心三个基本点”；掌握团队认知冲突的种解决方法；掌握团队角色冲突解决的思路；了解团队运作的基本原理，并学会使用团队角色匹配工具适合行业：行业不限适用范围：团队管理者、团队成员课程大纲：第一要素：优秀团队的 ◆团队的基本概念 ?典型团队案例分析 ?高绩效团队的要点 ◆主要的团队类型 ?集体队列型团队 ?棒球型团队 ?足球型团队 ◆团队文化基因 ◆团队有效性测试 ※本单元工具——《团队有效性测试》第二项要素：团队成长的快乐与苦恼 ◆案例演练——组织联动 ◆团队发展阶段的种观点 ?阶段理论 ?间断平衡理论 ◆团队个发展阶段的工作要点 ?形成期的常见困惑及应对方案 ?振荡期的常见困惑及应对方案 ?规范期的常见困惑及应对方案 ?绩效期的常见困惑及应对方案 ?中止期的常见困惑及应对方案 ※本单元工具——《团队发展阶段自我诊断》第三项要素：引领队伍的道理 ◆团队领导的自身定位 ?团队领导的真实含义 ?促成组织三层联动 ?做“全球型”的团队领导 ◆为团队设定工作职责和目标的技能 ?设定 ?目标设定和分解 ◆甄选团队成员的技能

?素质模型的确立 ?甄选的方法 ◆激励辅导的技能 ?工作控制的基本方法 ?针对种不同下属的辅导 ?绩效说话（表扬和批评的技术） ?不花钱地激励 ◆培训发展团队成员的技能 ◆公正评估团队成员工作表现的技能 ※本单元工具——《方法》、《工作特色》、《步法培训》第四项要素：做职业化的团队成员 ◆团队成员的职业化的一个中心三个基本点 ◆团队协作的要点 ◆团队的沟通 ◆团队的典型沟通方式 ?直言不讳地表达艺术 ?从“不”到“是”的说服技术 ?如何与不同风格的人沟通 ?公众表达（简报的技巧出席会议的技巧） ?出色文案 ※本单元工具——《金字塔方法》第五项要素：化干戈为玉帛 ◆团队冲突的种类型 ?认知性冲突 ?性格性冲突 ◆认知性冲突的种解决思路 ◆种团队角色工具的使用 ※本单元工具——《种团队角色识别工具》备注：

如何建设高绩效团队

如何建设高绩效团队随着知识经济时代的到来，企业面临的竞争压力也是空前的严峻。在激烈的市场竞争和组织变革中，企业要想生存与发展，要想做强做大，在准确战略定位的同时，打造与其相适应的高绩效的团队显得尤为重要。通过对《组织行为学了学习》，谈谈对高绩效团队建设的认识。一、什么是高绩效团队所谓团队就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心协力，用群体的智慧结合成巨大的创造力，高效地实现团队共同的目标。提到团队，我们一般指的是高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。根据以往的调查和研究资料，我认为高绩效的团队应该具备以下的特征： 1、拥有共同的价值观。拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键，又是把个人目标整合到组织目标，增强团队凝聚力，最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙，失去了作为一个整体运作的基础，很难发挥 1+1>2的整合效应。 2、支持性和开放性的持续沟通能力。开放的和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效的团队里，领导者只相当于协调人的角色，并不主导一切，所有的团队成员都是平等地工作。他们不仅具备对个人绩效的承诺，同时也具备对团体绩效的承诺。支持的和开放的持续沟通可以增强团队内部的人际教能，团队成员可以更有效地共享知识、经验，并采取多种多样的教育方式使团队更有效地增长知识，提高团队潜能。 3、团队成员良好的工作能力和较强的协作意识。在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势，保证团队整体工作顺利完成。从另一方面来看，团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作。通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量。同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标相一致。 4、团队成员的高水平参与和相互学习。团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此，高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与，而不是由一个或一些较强的成员或管理者操控。此外，在一些团队中如果有一个唱反调的成员，对于高绩效团队的建立、维持、发展都是有裨益的。同时，在高绩效的团队里，团队成员应具有很强的相互学习能力，善于从他人身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。而这种相互的学习活动在客观上也提高了企业自身的人力资本存量，对企业的长期发展可以带来积极的回报。 5、高的工作效益。高的工作效益是高绩效团队最终结果的体现和典型特征。二、如何创建高绩效团队