毕博咨询为某公司制作的kpi管理体系的最终文件

毕博-管理咨询工具方法—Strategic Buisness Plan Template - Chinese

目录 TABLE OF CONTENTS 1.0报告摘要 EXECUTIVE SUMMARY 3 2.0介绍 INTRODUCTION 4 3.0企业背景介绍 COMPANY BACKGROUND 5 4.0行业分析 INDUSTRY ANALYSIS 7 5.0产品与服务 PRODUCTS AND SERVICES 12 6.0市场分析 MARKET ANALYSIS 15 7.0市场营销战略 MARKETING STRATEGY 17 8.0生产与运营计划（如果有） MANUFACTURING AND OPERATIONS PLAN (IF APPLICABLE) 21 9.0人力资源及结构 HUMAN RESOURCES AND STRUCTURE 22 10.0财务计划 FINANCIAL PLAN 25 11.0未来方面--前路 FUTURE DIRECTION – THE WAY AHEAD 28 12.0附件 APPENDIX 1 32

1.0 报告摘要 EXECUTIVE SUMMARY 完成一页纸的报告摘要，阐述企业战略所做的工作及建议 One page summary overview of the report defining the work that was undertaken and the resulting recommended actions. 本部份应在本报告全部撰写完成之后才完成 This section should be completed once the entire report has been finalised. 本部份应包括主要的行动及其结果，以及通过执行本计划后将达成的目标摘要This section should include Key Actions and an “Output Statement,” a summary of what will be achieved through the implementation of this plan.

方太kpi体系管理规定

方太k p i体系管理规定 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

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方太厨具关键绩效指标（KPI）体系管理办法 1目的 1.1使方太厨具的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使方太厨具各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使方太厨具的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保方太厨具的经营绩效不断提高，保证方太厨具的持续发展。 2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。 3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。 3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 5.1战略目标性原则： KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。

毕博-管理咨询工具方法—DebtorManagementSystem-Chinese

模块：Module: 会计Accounts 流程：Process: 应收帐款Debtors 系统：System: 应收帐款管理系统 Debtor Management System 系统执行人：System Champion: 会计经理 Accounts Manager 目标： Objectives: ?确保拥有一个系统来有组织、有纪律地进行应收帐款管理。 To establish a system that utilises an organised and disciplined approach to debtor management. ?将坏帐的风险降到最小。 To minimise the risk of bad debts. 程序： Procedure:

?每个月会计部经理会打印和回顾过期的应收帐款。注明过期的帐款。 Each month the Accounts Manager prints and reviews the Aged Debtors. Overdue accounts are identified. ?如果某帐款还有不到14天过期，打电话给该客户，并使用“货款回收电话标准用语1”。 If an account is less than 14 days overdue the customer is called and “Debt Collection Script #1” is used. ?如果某帐款的付款期已经地了14天，而且“货款回收电话标准用语1”已经使用过，打电话给客户，询问其是否付款，并使用“货款回收电话标准用语2”。 If the account is more than 14 days overdue and “Debt Collection Script #1” has already been used then call the customer and enquire if the payment the customer is called and “Debt Collection Script#2” is used. ?每打一个电话后，你应该给客户7天的时间付款（除非电话中达成了另外的时间表）。如果这次以后，客户仍未付款，你应该给他们： After each of the calls you should allow a 7 day period for the customer to pay (unless another timeframe was agreed upon during your call). If, after this time, the customer has still not paid you should send them: ?“应收帐款催收信1”， “Debt Collection Letter #1;” and then if necessary ?然后如果必要，发出“应收帐款催收信2”。 “Debt Collection Letter #2.” ?每份应收帐款催收信应该附有一份帐目的复印件。在过期应收帐款清单上记录客户的回复。 Each debt collection letter should have a copy of the account attached to it. Customer responses should be recorded on the Aged Debtor Listing ?如果你完成了该步骤，而客户仍拒绝付款，欠款的明细应该转给公司应收帐款催收服务商。 If you complete this process and the customer still refuses to pay, the details of the debt should be forwarded to the business’ debt collection service provider.

绩效考核管理体系

绩效考核管理体系绩效考核管理体系山东省XX集团有限公司绩效考核管理体系构成: ?山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法

?集团母子公司主要经营管理者考核细则 ?绩效考核样表 ?集团公司各岗位软指标评分表 ?集团公司各岗位KPI指标体系山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法目录第一章总则1 1.0管理办法适用范围1 1．1绩效考核的意义1 1．2绩效考核原则2 1．3绩效考核周期2 1．4绩效考核者2 1．5被考核者3第二章绩效考核内容3 2．1绩效考核体系3

2．2绩效考核标准4 2．3业绩考核5 2．4能力考核7 2．5态度考核7 2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配8第三章绩效考核实施9 3．1绩效考核领导小组9 3．2绩效考核者训练9 3．4绩效考核实施过程10 3．5绩效考核偏差的避免13第四章绩效考核结果运用14 4．1员工薪酬调整14 4．2员工晋升14 4．3员工培训14 4．4特殊情况处理15

第五章绩效考核管理办法修订16 5．1绩效考核管理办法修订委员会16 5．2绩效考核内容修订16第六章绩效考核文件使用与保存17 6．1绩效考核文件保存格式17 6．2绩效考核文件分类编号17 6．3绩效考核文件保存方法18 6．4绩效考核文件查阅权限18第七章绩效考核申诉18 7．1申诉条件18 7．2申诉形式19 7．3申诉处理19 7．4申诉反馈20第八章附则20附件一:集团公司事业部总经理及以下岗位绩效考核样表20

附件二:集团公司各岗位KPI指标体系(初稿)20附件三:集团公司各岗位软指标评分表(初稿)20

毕博管理咨询工具方法—SafesChinese

模块: Module: 行政管理Administration 流程: Process: 安全Security 系统: System: 保险柜Safes 系统执行人: System Champion: 经理Manager 目标: Objectives: ?确保有效地监督和管理保险柜 Ensure that the safe is monitored and managed effectively. ?确保所有保险柜的用途正确 Ensure that all safes are used for their proper purpose. ?确保保持保险柜的完整性 Ensure that the integrity of the safe is maintained. 程序: Procedure: ?定期更换保险柜密码 Regularly change the safe combination ?按照厂商的使用说明更换保险柜密码 When changing the safe combination always follow the manufacturer’s instruction s. ?记住密码。不得将密码写下来。 Memorise the combination. Never write the safe combination down. ?不得在保险柜中存放多余的钱财。 Never keep excessive money/valuables in the safe. Takings must be banked daily. ?当有人将密码告诉了公司员工，应立即更换密码。 Safe combinations must be changed immediately when somebody leaves our employment that knows the combination.

某公司关键绩效指标KPI体系管理办法

构建一套完整的绩效管理体系的基本步骤

构建一套完整的绩效管理体系的基本步骤考评为什么又失败了，是考评目标不够明确吗？是考评项目不够量化吗？是经理和员工沟通不够吗？也许这些都是你所要的答案，但这些答案足够吗？是我们真正需要的吗？为什么会导致这些问题的存在？恐怕这些又都是问题。这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此，我们必须思考，而且必须做出相应的改变，否则，我们真的要栽到考评上了！我观察，但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一，内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。如果没有建立一套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，这已经成为业界的共识。但是，怎么去把握这个重心，使之真正发挥功效，这才是我们最需要考虑的问题。构建一套完整的绩效管理体系，我们必须从以下几个方面着手：一、理论学习阶段毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

KPI考核体系

KPI考核体系重新审视公司战略与管理体系在挑战中实现飞跃2002年01月23日—报告附件—1本次报告的主要内容??附件部分内部运营管理状况诊断报告中期报告财务预测模型KPI培训2目录KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序KPI考评体系实例分析3KPI 考评体系的定义和基本功能三大基本功能考核??定量地实现绩效考核??反映随时间进步的情况分析、计划??分析工作的问题??计划工作的重点汇报、指导??向上汇报的重点??向下指导的方向KPI考评体系定义KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化从而达到提高整体业绩的目的KPIKey Performance Indicator 即―关键业绩指标‖4KPI考评体系的目标1. 规范公司目标管理完成公司年度预算财务目标/ 非财务目标2. 明确上下级在工作中的期望明确个人岗位责、权、利控制经营风险3. 及时沟通、反馈及时发现工作中的问题及时指导帮助4. 配合薪酬方案实现考评规范化达到公平/公开的激励5. 配合员工职业生涯发展规划实现良性晋升/ 淘汰机制5KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一战略规划经营计划KPI 考评体系每年或必要时每常规考核期如每季度每常规考核期如每季度经营计划完成公司经营预算制定资本预算资本计划公司战略资本预算流程业务系统6基于KPI考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具总裁主管事业部的副总裁及事业部总经理事业部副总经理主管事业部下属分部门事业部内部管理人员基层人员总部职能部门领导业绩合同合同签订提供建议可选择做与不 KPI考评做业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同事业部职能部门经理7??与结果挂钩计算薪酬、季度奖、年终奖??制定员工激励方案??支持对员工的培训工作要点负责人??中电技高层及中层经理、人事部、经发部??远卓管理顾问组??中电技高层、人事部KPI指标确定??KPI考评实施流程及沟通流程??KPI评分流程??中电技各级人员、人事部、信息中心??依据三个判断依据选择各职位的KPI 考评指标–对公司价值/利润的影响程度–指标计算的可操作程度–该岗位对指标的可控程度KPI考评体系的三大环节考核过程8KPI考评体系各阶段中对公司人员的要求??每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总??部门间协调工作??确定KPI评分上下级之间沟通指出业绩和不足最终达成共识??各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作??人事部根据公司年度经营计划与预算组织制定KPI指标和打分标准并确定季度奖系数??在与被考核人进行充分沟通得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施KPI考评体系??每位被考核?肆私獗静棵拍勘旮鋈说腒PI指标和相应目标??被考核人签订业绩合同??考评期初被考核人提出考评期工作计划由直接上级安排考评期的工作??被考核人根据计划和相应目标执行工作??每月部门业绩和被考核人个人业绩的汇总??每月工作结果分析上下级之间沟通??信息中心负责公司中、高层经理和各部门KPI考核数据的汇集??考评期末人事部/信息中心协助做本期的KPI 指标汇总并填写每个被考评人的KPI考评表??被考核人同时填写自我评定表??上下级之间就季度KPI 分值进行沟通??公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议总结本季度的经营情况并制定下季度工作的具体安排??按KPI得分发放季度奖要求结果季度奖金结算年终考评和奖金结算季度考评KPI考评期中KPI考评期前KPI 考评期末假设考核期为一季度??人事部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金??上下级之间就奖励情况进行沟通??人事部负责汇集公司中、高层经理和各部门的季度KPI考评分值平均后形成年度KPI分值??填写KPI考核表相关部分??被考核人同时填写本年工作自我评定表??上下级之间就已形成的年度KPI分值进行沟通??按KPI得分发放年终奖金??确定人员的提升/调离/降职等奖惩方案??相应的确定下年度人员培训计划9目录KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法—KPI考评指标的确定原则和分类—KPI考评指标的确定方式—KPI考评指标的计算方法

基于的绩效管理体系

基于KPI的绩效管理体系在知识经济时代，市场的不稳定性、环境的不确定性日益增强，企业要想获得并保持核心竞争力，除了要进行科学的绩效管理外，还要将绩效管理与战略管理相结合，有效实现企业战略。于是，如何设计并应用基于关键业绩指标的绩效管理就显得尤为重要。一、基于关键业绩指标的绩效管理的内涵（一）概念界定 1．关键业绩指标的概念彭剑锋在《人力资源管理概论》一书中提出"关键绩效指标（KeyPerformance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。"笔者在撰写硕士毕业论文《基于关键业绩指标的绩效管理构建与应用研究》中提出：关键业绩指标法KPI是目标管理法（MBO）与帕累托定律（"20／80"定律）的有机结合，是通过这20％的关键指标来把握和引领企业80%的绩效。由此可以得出，关键业绩指标（KPI）是促进并检测企业宏观战略决策执行效果的一种绩效考评工具，它通过分解企业战略目标为战术目标，依据"帕累托定律"原理转化而来。一般，关键业绩指标包含以下五方面的基本要素：绩效目标、指标名称及定义、指标标准、指标层面与指标权重。 2．绩效管理体系的概念理查德。威廉姆斯在《组织绩效管理》一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。由此可见，绩效管理本质上是一种体系。笔者综合对绩效管理内涵及外延的研究，现将绩效管理定义为：绩效管理是一个完整的系统，组织及企业所有员工均参与进来，考评者与被考评者

通过沟通的方式，将企业战略、绩效目标等内容确定下来，在持续不断沟通的基础上，企业员工共同完成绩效目标，实现企业战略目标。 3．基于关键业绩指标的绩效管理体系的概念由以上分析可见，基于关键业绩指标的绩效管理体系是通过这20%的关键业绩指标来描述企业实现战略目标的绩效过程与结果相结合的系统。因此，笔者认为基于关键业绩指标的绩效管理体系是在对工作流程进行分析的基础上，把企业愿景和使命转化为战术目标，再将战术目标分解至各岗位，形成绩效目标，在此基础上设定实现这些目标的关键业绩指标，并以此为考评工具对员工进行绩效考评及为实现绩效目标而进行的一系列有关沟通、反馈、改进的过程。综上所述，基于关键业绩指标的绩效管理体系即各层级绩效目标的有机整体，是实现企业战略的系统。（二）分类 1．关键业绩指标的分类从战略目标分解的结果分，可分为：财务层面指标、内部运营层面指标、周边关系层面指标和投入指标四种。 2．基于关键业绩指标的绩效管理体系的分类《绩效管理》一书中指出"关键绩效指标由以下几个层级构成：一是公司级关键绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。"因此，基于关键业绩指标的绩效管理体系根据组织的层级关系分为：企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理。其中，企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理是一个统一的管理系统。（三）管理原则

1毕博-管理咨询工具方法—How to Arrange a Courier-Chinese

模块：Module: 行政管理Administration 流程：Process: 邮件和快递 Mail and Couriers 系统：System: 如何安排一份快递 How to Arrange a Courier 系统执行人：System Champion: 接待员Receptionist 目标： Objectives: 依正确程序安排一份快递 To follow the correct procedures to arrange a courier 确保所有包裹都传送到正确的地方 To ensure that all packages are delivered to the correct address 确保所有包裹都传送给正确的人 To ensure that all packages are delivered to the correct person 程序： Procedure: 与送信人确认适当的联系方式和详细地址 Confirm with the sender the appropriate contact and address details 在客户/顾客/供应商数据库中确认详细资料 Confirm details with client/customer/supplier database 将文档放入合适规格的信封或包裹中，确保内容的安全。 Place documents in appropriately sized envelope or package ensuring that the contents are secure 同与企业有往来账户的快递商联系 Contact the courier service for which the business has a trading account

毕博管理咨询工具方法—How To Report An AccidentChinese

模块：Module: 人力资源管理 Human Resource Management 流程：Process: 职业健康和安全 Occupational Health and Safety 系统：System: 如何报告意外事件 How To Report An Accident 系统执行人：System Champion: 经理Manager 目标： Objectives: 遵守正确的程序来报告意外事件 To follow the correct procedures for reporting an accident 报告所有的意外事件，不论其大小 To report all accidents irrespective of the magnitude 每月的经理会议评估意外事件报告表 To review accident report forms at monthly manager meetings 流程： Procedure: 向经理报告所有的意外事件 Be sure to report all accidents to your manager 要求经理给一份意外事件报告表 Request an Accident Report form from your manager 完成意外事件报告表 Complete the Accident Report form 向你的经理提交意外事件报告表 Submit the Accident Report form to your manager

在意外事件报告表上签字 Sign the Accident Report form 主要业绩指标： Key Performance Indicators: 1. 意外事件报告的数量 Number of accidents reported 2. 意外事件导致伤害的数量 Number of injuries as a result of an accident

毕博-管理咨询工具方法—AgendaTemplat-Chinese

会议议程模板 AGENDA TEMPLATE IFC-CPDF Agenda Templat-CN-EN Page 1 of 1 [客户名称–ABC 公司] [Client Name – ABC Co] 日期 Date: 开始时间: Start Time: 参会人员 Attendees: 地点 Location: 结束时间 Finish Time: 议程项目Description of Agenda Item 估计时间 Time Estimate ? 风险分析 Risk Analysis 20 分钟 20 minutes - 外部环境敏感性分析报告 External environmental Sensitivity Analysis Reports ? 回顾上次的会议记录和行动要点 Review of Previous Minutes and Action Points 20 分钟 20 minutes ? 回顾主要业绩指标 Review of Key Performance Indicators 45分钟 45 minutes - 比较当前年度预算与实际业绩 Comparison of year to date budget to actual performance - 现金流动概况 Cash Flow review - 三年主要业绩指标商业计划 3 Year Key Performance Indicator Business Plan - 平衡计分卡 Balanced Scorecards ? 回顾财务, 运作, 营销与人力资源战略 Review of Finance, Operating, Marketing and Human Resource Strategies 20分钟 20 minutes ? 企业总体情况 General Business 15 分钟 15 minutes 总时间 Total Time 120 分钟 2 hours

毕博-管理咨询工具方法—Engagement Letter Template-Chinese

咨询项目信函 Engagement Letter 尊敬的[姓名] 对于您决定在贵公司[公司名称]实施经营业绩改善项目（BPIP项目），我们表示感谢并致以热烈祝贺。我们相信您一定会对项目成果感到满意。 Thank you and congratulations on your decision to proceed with the Business Performance Improvement Program for [Company Name]. I am sure you will be delighted with the outcomes. 正如我们已经讨论过的那样，您的投资是无条件得到保证的。在每月的月末，我们将会听取公司方面的建议。如果在任何时候您认为您的投资没有得到相应的价值回报，在双方同意的情况下，你方有权力要求我方退还前一个月的收费。我们希望我们的服务不会对你们构成任何风险。 As already discussed, your investment is unconditionally guaranteed. At the end of each month we will review the advice from this firm. If at any time and at your complete discretion, you do not believe you have received value for your investment, upon mutual agreement we will refund the last month’s fee. Our intention is that the service we provide is at NO risk to yourself! 经营业绩改善项目的概述 Overview of the Business Performance Improvement Program 本项目的目的是在财务和运作方面改善您的经营业绩。 The purpose of this program is to improve the performance of your business, both financially and operationally. 经营业绩改善项目由八个模块构成，目的在于帮助促进贵企业长期成长、获得财务上的成功，并实现您个人和职业的目标。 The Business Performance Improvement Program is broken down into eight modules