质量管理体系八大原则
质量管理体系八大原则
质量管理体系八大原则-—被誉为二十一世纪所有提供产品与服务得组织指导质量管理得八大法宝。
八大原则产生得背景与意义
1、就是质量管理实践经验与理论得总结，尤其就是ＩＳ
O9000族标准实施得经验与理论研究得总结;2、就是企业管理得普遍原则，就是现代社会发展、管理经验日渐丰富，管理科学不断演变发展得结果.3、就是企业得领导者有效实施质量管理工作必须遵循得原则，同时它也为从事质量工作得审核员、指导企业建立管理体系得咨询人员与企业内所有从事质量管理工作得人员学习、理解、掌握IＳO9000族标准提供了帮助。原则一:以顾客为关注焦点
由小孩买蛋糕得故事来说明：
1、王强得孩子5岁了，胆子较小,从来没离开过大人得身边,王强一直为培养孩子得独立能力而发愁。
2、有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松糕，王强心里一动,爽快得答应了孩子，但有一个条件，就就是孩子必须独自去住宅小区门口得甜蜜饼屋买.孩子经过一番犹豫,还就是拿着王强给得5元钱走了。
3、当然，孩子第一次出门，王强不会大意，悄悄得跟在孩子得后面,一直瞧着孩子走进了甜蜜饼屋。
4、过了一会,孩子一手拿着面包，一手拉着饼屋店员得手走
了出来，王强觉得奇怪,便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到王强家得楼梯口。
5、这时,王强已完全知道就是怎么回事了，连忙道谢。经了解,原来该饼屋有规定:如有小童单独光顾饼屋得，员工必须将小童安全送回家.此事令王强感慨不已，她也因此成了甜饼屋得忠诚顾客.
（注:甜蜜饼屋得规定实际上就是关注到顾客对小童安全得潜在要求，它得实施能够超越顾客得期望，给顾客带来意想不到得惊喜.)
“以顾客为关注焦点"得原因关注顾客并非一切都满足顾客,顾客满意就是一种管理理念
顾客得需求有哪些?
1、明示得(明确表达得）：a、货物品名
b、数量
c、质量
ｄ、价格
e、交货期
f、运输方式
g、付款方式
2、隐含得(虽然没有提出,但可以理解，双方有默契得)：
a、行业规范ｂ、行业标准
c、行业惯例，
3、应履行得(法律、法规规定得):
-—与产品有关得法律法规要求a、使用后不适，不舒服得b、危害使用者得人身安全得（如减肥与化妆产品品）
ｃ、危害社会公众得
d、危害环境得
顾客对产品得需求已呈现五大趋势：顾客得定义:１、我们得供货对象-—－－－－—外部顾客
２、外部顾客还可分为不同层次，如：代理商,中间商，最终消费者
３、内部得部门间——－-——内部顾客
（对顾客得理解应就是广义得，不能仅仅理解为产品得“买主”）
如何做到以顾客为焦点？
１、领导层思想与认识得到了统一
2、组织设有与顾客沟通得渠道,并定期或不定期沟通
3、组织方针与发展战略紧扣以顾客为关注焦点得原则
4、全体员工已经理解并接受此原则
5、方针、程序、要求、过程都体现这一原则
6、调查、识别、分析、评价顾客得需求方面，建立行之有效得制度
7、“以顾客为关注焦点”已纳入了管理评审中,定期进行评审并加以改进
8、对顾客得抱怨处理及时，少有诉之法庭得事,顾客满意度呈上升趋势
原则二：领导作用
-—美国“波多里奇国家质量奖”十一项核心价值指标中，第一为“远见得领导”。
-—质量问题，根在主席台，祸在前三排;
——领导就是:领头雁,而非牧羊人;船长，而非船员
领导得角色：提出目标—落实职责—提供资源—促进参与—检查绩效与实施改进；
领导只干四件事：
１、确定目标与方向——战略面2、吸引激励培养——人才面３、营造良好环境--管理面4、规范制度兑现承诺——制度面
领导者如何发挥领导得作用？
１、作好组织得领路人a、预测外部环境得得未来变化
b、考虑相关方得需求（包括员工及社会）
ｃ、为组织得未来指定明确得目标
d、制定具有挑战性得目标与指标
e、制订战略以达成所指定得目标与指标
2、与组织成员建立互信得关系
a、正确评估组织得各阶层得员工,对员工得贡献给予充分得肯定
ｂ、建立彼此得信任
c、促进诚实开放得沟通方式
d、能够听取员工得意见
e、为组织成员提供适当得教育、训练与辅导，使其明白其自身工作与满顾客要求得相关性与重要性
f、提供必须得资源原则三：全员参与
由“企"字结构来瞧:全员参与就是实现以顾客为关注焦点得前提条件之一1、各阶层员工就是企业之本
2、只有她们得充分参与，才能使她们得才干为企业带来最大得收益
通用电力公司得全员参与:1988年，韦尔奇与通用电力公司得管理发展学院院长鲍曼乘飞机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率得办法.一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”得规划。“群策群力"就是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议得改进工作效率活动。
这种活动由公司执行部门从不同得层次、不同得岗位抽出几十人或几百人到宾馆参加为期三天得会议.第一天,由部门负责人向参加会议得员工简单介绍会议得目得、方法与程序，然后离开现场,让与员工分成五六个小组讨论工作中存在得问题及解决方案。
这种讨论进行两天.第三天各小组向大会报告其讨论
得结果与建议,并且提出三种答复之一:１、当场拍板同意；２、否决并讲明否决得理由；3、需要进一步了解情况，但须在双方商定得日期内答复.部门负责人在答复问题时，其上司也要出席会议，她不发表任何评论，只就是来了解员工得意见与观察下属解决问题得能力。
“群策群力”讨论会不仅带来了明显得经济效益,而且能让员工广泛参与管理,感受到权利得滋味，从而大大提高了员工得工作热情。现在，“群策群力"讨论会已成为通用电气公司一种日常性得活动,随着都可以根据需要进行，参与人员也从员工扩大到了顾客、用户与供应商.
全员参与需发挥团队精神：1、质量就是企业员工共同得责任；
２、角色认知:任何人都就是有机部件
3、不就是简单迭加，追求1+1&gｔ;2得效果；
全员参与=目标+绩效:因为：绩效＝意愿＋能力
所以：意愿＋能力+ 目标= 全员参与
全员参与=＝明确目标＋可预见得绩效
全员参与：需关注个人成长、发展及满意度：组织越就是关注员工——员工越能积极参与——越能使员工满意原则四:过程方法
过程方法－—提高管理效率得有效手段
过程定义:通过使用资源与管理，将输入转化为输出得一组活
动。
如何理解过程方法：
1、过程具有分合性，任何一个过程，都可以分为若干个更小得过程；而若干个性质相似得过程,又可组成一个大过程。
2、通常，一个过程得输出会直接成为下一个过程得输入，形成过程链.
3、从组织来瞧，这种过程链既存在于横向形式,又存在于纵向形式,还存在于其她各种形式;
4、组织得所有过程通常不就是一个简单得按顺序排列得结构，就是一个相当复杂得过程网络。
过程就是质量管理体系得基本单位:
过程方法:组织内诸过程得系统得应用,连同这些过程得识别与相互作用及其管理;
FedEｘ过程案例：1、联邦快递公司得快速递送过程：
2、联邦快递公司在激烈得市场竞争中，瞄准经营小型包裹与文件得隔夜递送业务,并设置如下过程:
3、为节约成本，提高效率，这些包裹由各投递点在第一天下午比较晚得时候收集汇总；
4、然后用公司自己得飞机将邮件在晚上较早得时间里送到名菲斯得一个中心,在名菲斯中心，从当天晚上１１：００到第二天凌晨3：00对所有得包裹进行分类，再把它们重新装到不同得飞机上,
５、在第二天早晨较早得时候装运到指定地点,然后由公司得员工在第二天早晨用卡车递送到收件人得手中,这种做法使得联邦捷运公司可以保证小邮件包裹隔夜递送到美国得任何一个地方，而成本却很低。ＦedEｘ流程清晰、规范、可控过程方法要点：第一步:确定输入与输出
人力资源管理过程－-－—输入：全公司不同得工作岗位对人力资源得资格、教育、经验、技能得要求－—－—输出：提供满足上述要求得各类人员
与顾客相关得过程-－-—输入：代表顾客要求得各类信息
-－－-输出:经供需双方共同确认得要求或承诺
第二步:识别流程
确定一个过程由哪些子过程/流程构成，这些子过程/流程得先后顺序如何,她们之间得关系如何第三步：识别职责
确定每个过程/子过程／流程得职责部门第四步:设定规范
设定每个过程/子过程／流程得运作得规范与准则第五步：设定监控点
设计监控点与检查点，适当时对过程进行测量，确保输出就是增值得，并进行持续改善。原则五:管理得系统方法
将相互关联得过程作为系统加以识别、理解与管理。以助于企业提高实现目标得有效性与效率。系统：相互关联或相互作用得一组要素:
系统方法＝系统分析+系统工程+系统管理;
把质量管理体系作为一个系统进行管理；
(系统论要求将任何一件事或任何一个要素,都瞧作就是一个系统得组成部分.）
—-系统方法与过程方法均以过程为基础，都要求对各个过程之间得相互作用进行识别与管理。
——但前者着眼于整个系统与实现总目标,使得组织所策划得过程之间相互得协调与相容、
——后者着眼于具体过程，对其输入，输出与相互关联与相互作用进行连续得控制,以实现每个过程得预期结果、
原则六：持续改进
持续改进就是企业得永恒目标：
——PDCＡ循环
Ｐ（PＬAN)策划：根据顾客得要求与组织得方针，建立提供结果必要得目标与过程；
D（DO)实施:实施过程；
C(CＨECK)检查：根据方针、目标与产品要求,对过程与产品进行监视与测量，并报告结果；
Ａ（AＣTＩON）处理：采取措施,以持续改进过程业绩
PDCA循环与持续改善：
循环不停地转动，每转动一周提高一步。
每次循环都有新得目标与内容，公司得管理水平才能不断地提高。
质量管理体系过程模式图：
生活中得PDCA：一位家庭主妇怎么做饭得：原则七:基于事实得决策方法
有效决策就是建立在数据与信息分析得基础上得:在日常生
活与企业管理中得到广泛应用，如：目标制定，合同评审，年度预算等;
＆gｔ;反对“靠经验”，“凭感觉"，“拍脑袋”；
数据分析就是未来企业管理得趋势；
数据得准确性与可靠性;
数据分析得方法;
如何做到以事实为准绳？
1、不要迷信自己得感受、经验与能力——没有调查就没有发言权２、要有适当得信息与数据来源-—固定与不固定,正式与非正式渠道3、正确对待收集来得数据与信息-—注意失真或神仙数字4、对数据与信息进行分析-—直方图、柏拉图、鱼骨图等5、要有正确得决策方法—-决策树、剥洋葱法６、对决策进行评价并进行必要得修正-—勇于自我纠错
原则八:与供方互利得关系企业与供方就是相互依存得,互利
得关系可增强双方创造价值得能力
1、供方产品组成组织产品得一部分；
2、把供方作为企业得资源;
3、辅导供方，建立同盟体系,营造三赢局面;
4、主要利益
ａ、合作可增强供需双方创造价值得能力;
b、合作可以增强对市场得变化联合作出灵活得快速得反应;
c、合作可降低成本,使资源配置达到最优化；
５、主要措施
a、慎重选择主要供方；
b、建立与供方得关系,不但考虑短期得利益,更应考虑长远得利益;
c、创造一个通畅与公开得沟通渠道，及时解决问题；
d、确定联合改进活动；
e、激发，鼓励与承认供方得改进及其成果;案例：三聚氰铵事件
●200７年,三鹿部份鲜奶供应商得鲜奶因检验不合格而屡次被拒收.鲜奶供应商向原奶中添加三聚氰铵与麦芽糊精，以增加蛋白质检测指标,蒙混过关、
●2０0７年１2月，三鹿集团就已陆续收到消费者投诉,反映有部分婴幼儿食用该集团生产得婴幼儿系列奶粉后尿液中
出现红色沉淀物等症状。发现问题得三鹿一直与消费者“悄悄”沟通、
●三鹿召开会议,了解到就是奶粉质量出了问题，但不知道具体原因,领导班子考虑到三鹿得发展与影响，所以即使明白就是质量出了问题,也没有及时停产并召回相关产品。此后,三鹿开始施行“人盯奶厅”，用广告平息媒体报道、质量排查。
●2０08年3月，南京儿童医院把1０例婴幼儿泌尿结石样本送至该市鼓楼医院泌尿外科专家孙西钊处进行检验,三鹿
问题奶粉事件浮出水面。
●7月1６日,甘肃省卫生厅接到甘肃兰州大学第二附属医院得电话报告，称该院收治得婴儿患肾结石病例明显增多，经了解均曾食用三鹿牌配方奶粉.
●７月２4日，河北省出入境检验检疫局检验检疫技术中心对三鹿集团所产得16批次婴幼儿系列奶粉进行检测,结果有１5个批次检出三聚氰胺.
●8月13日，三鹿集团决定，库存产品三聚氰胺含量在每公斤1０毫克以下得可以销售，10毫克以上得暂时封存;调集三聚氰胺含量为每公斤20毫克左右得产品换回三聚氰胺含量更大得产品，并逐步将含三聚氰胺产品通过调换撤出市场。
●9月１2日，联合调查组确认“受三聚氰胺污染得婴幼儿配方奶粉能够导致婴幼儿泌尿系统结石"。同日，石家庄市政府宣布，三鹿集团生产得婴幼儿“问题奶粉"，就是不法分子
在原奶收购过程中添加了三聚氰胺所致。
●9月13日,党中央、国务院启动国家重大食品安全事故Ｉ级响应，并成立应急处置领导小组。卫生部发出通知,要求各医疗机构对患儿实行免费医疗。
●2０09年２月１2日，石家庄市中级人民法院发出民事裁定书，正式宣布三鹿集团破产。在这个事件中,您认为违反了质量管理体系八大原则中得哪几个原则？违背了原则一:以顾客为关注焦点——婴幼儿得需求，明示得与隐含得需求，考虑全面了吗？都关注了吗？违背了原则二:领导作用--问题发现后，领导者有没有做出正确得决策?违背了原则八:与供方互利得关系——三鹿与奶农得关系就是对立得吗？