市场营销毕业论文《沃尔玛(中国)营销策略研究》

沃尔玛（中国）营销策略研究

前言

零售业与国民经济和人民日常生活紧密相连，是我国三大产业中的重要产业。改革开放以来，我国的零售业呈现快速的增长局面。2001年，我国加入WTO，对外准入方面放宽，国外零售巨头纷纷布局我国，推动着我国零售业朝着多元化、现代化、国际化转变。

早在1996年，沃尔玛公司就在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，这标志着沃尔玛公司首次进入中国市场，后在东莞、大连、昆明等地开设了11家分店。18年来，沃尔玛公司见证了我国零售业的迅猛发展。沃尔玛进入我国市场，带来了先进的管理理念和营销策略，虽然中间有过水土不服，但是作为美国最大的私有雇主和世界上最大的连锁零售商，沃尔玛在中国零售行业发展过程中展现了独特的经营策略，为我国零售业公司的成长提供经验。

本文旨在探究沃尔玛在中国零售业取得显著成就的原因，然后从企业营销环境、营销策略、人才培养策略、企业形象塑造、服务体系、物流及供应链管理等方面着手，一一分析，最后针对当下的中国零售业发展市场，分析沃尔玛的发展困境，并提出有效的解决措施。

关键词：沃尔玛（中国）零售业营销策略

Abstract

The daily life of retail industry and the national economy and the people are closely linked, is an important industry of China's three major industries in the. Since the reform and opening up, China's retail industry has shown rapid growth phase. In 2001, China's accession to the WTO, foreign access to relax, foreign retail giants have the layout of China, promoting China's retail industry towards diversification, modernization and internationalization of change.

In early 1996, Wal-Mart Store Inc opened its first WAL-MART shopping plaza and Sam's club stores in Shenzhen, this marks the first time a Wal-Mart Store Inc to enter the Chinese market, in Dongguan, Dalian, Kunming and other places to set up 11 stores. In 18 years, Wal-Mart Store Inc has witnessed the rapid development of China's retail industry. WAL-MART to enter the Chinese market, has brought the management idea and the advanced marketing strategy, while the middle had acclimatized, but as America's largest private employer and the world's largest retailer, WAL-MART shows the unique business strategy in China retail industry development process, the experience is provided for the company of China's retail industry growth.

This paper aims to explore the reasons of WAL-MART has made remarkable achievements in China's retail industry, and then from the enterprise marketing environment, marketing strategy, personnel training strategy, corporate image, service system, logistics and supply chain management and other aspects, one one analysis, finally aimed at the current development of Retailing in China market, analysis of the development predicament of WAL-MART, and put forward the the effective measures.

Key words : WAL-MART (China) , retail trade, marketing strategy

第一章绪论

1.1选题背景

根据国家统计局的数据，2013年，我国的社会消费品零售总额为237809亿元，与上年相比，增速达到13.1%。扩大内需特别是消费需求既是经济政策又是战略方针，因此，中国消费市场存在着非常大的发展空间，在可预见的将来，中国零售市场仍将保持两位数的增长。

沃尔玛作为最大的零售商产品巨头，1996年进入中国以来，在中国150多个城市中布局390多家商场，为我国带来进10万的就业机会。沃尔玛根据中国市场不断改变销售策略，保持着在中国零售业市场的优势地位。2014年，沃尔玛再次登上《财富》世界500强榜首，沃尔玛成功的商业模式是助其取得优势地位的重要因素，探究沃尔玛的商业模式，有助于中国零售业公司汲取经验，更新自己，发展壮大。

1.2选题内容和意义

沃尔玛成功在于其高效的商业运行模式，优秀的营销模式。本文拟从沃尔玛在中国的环境出发，概述沃尔玛的发展；再从沃尔玛的营销策略、人才策略、企业形象、物流和供应链管理等方面着手，细致解析沃尔玛保持优秀的所在；最后，指出沃尔玛当下存在的一些经营问题，并给出解决措施。

沃尔玛能够一直保持竞争力，并在零售行业占据霸主地位，与其商业模式的卓越、营销策略的先进分不开。中国零售行业前景巨大，中国本土零售企业要在激烈的竞争中胜出，就要借鉴龙头公司的发展经验，不断学习，调整发展战略，在零售行业中占据优势地位。

第二章营销坏境分析

2.1沃尔玛在中国的发展概况

沃尔玛公司是世界上最大的零售也巨头。1962年沃尔玛山姆?沃尔顿及其兄弟在阿肯色州的罗杰斯开办了第一家沃尔玛折扣店。以最低的价格向小城镇的美国人出售商品。目前，沃尔玛遍布全球27个国家，并且开设了超过10000家商场。

于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、中型超市等，截至2014年4月30日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的约170个城市开设了400多家商场、7家配送中心和9家鲜食配送中心，在全国创造了约9万个就业机会。

下表为沃尔玛成本领先战略实施所形成的“天天平价”优势

根据沃尔玛近期在中国的发展目标，在2014-2016年，将新设110个新址，包括商场及配送中心，并且加大在二、三、四线市场的发展，以更好地服务在中国城镇化进程中新兴的消费群体。

2.2 沃尔玛在中国的环境分析

沃尔玛在中国走过18个春秋，在中国取得了如此辉煌的成绩，下面我将用SWOT模型，从优势、劣势、机会、威胁等四方面来分析沃尔玛在中国面临的环境。

2.2.1优势

（1）供应商方案最优化。在物资采购上，沃尔玛通过压价的方式最大限度的降低采购成本，保证了商品在销售中价格最低，让顾客享受到实惠，也让公司实现利益最大化。

（2）物流配送体系高效。沃尔玛拥有高效的配送中心、先进的通讯卫星网络系统和迅速的运输车队，保证了沃尔玛商品物流配送的高效。

（3）良好的企业形象。沃尔玛品牌知名度高，亲民的商品价格可以让消费者享受到真真的实惠。沃尔玛投身公益，资助公、私立学校，成立奖学金。

（4）“一站式”式服务。沃尔玛店内物品齐全，消费者可以买到自己购物单上的任何商品，并且有最新的产品信息推荐，享受送货上门。让购物者，无时无刻都享受着购房的方便和快捷。

（5）产品多样化、物品齐全。沃尔玛商贸销售的物品整齐，分区合理，在店内可以找到任何商品，诸如美妆、电器、日用百货、服饰、食品等各式各样的商品，尽最大的可能满足购物者的需求。

2.2.2劣势

（1）沃尔玛高效的物流配送系统难以充分发挥。由于中国信息化系统普及程度不高，沃尔玛先进的信息系统和物流配送系统配合的相互作用难以发挥，营运成本的增加。

（2）中西方消费方式的差异。中国人购买力分布不均衡，沃尔玛在中国布局时的战略偏差，导致沃尔玛难以在中国迅速成长；其次，国人的购买习惯和西方迥异，西方人习惯一次性购买长时间的物品，中国人习惯购买少量的、新鲜的商品，这样的购买习惯对沃尔玛原有的经营方针构成冲击。

（3）沃尔玛的价格优势没有很好的体现。中国低廉的原材料压榨空间很小，沃尔玛难以开展全面压价的采购体系，沃尔玛低价策略难以实施。

2.2.3机会

（1）中国巨大的市场。中国人口达到14亿，城镇化市场的崛起，人民消费能力的提高，未来零售业将会成为巨大市场。零售业事关居民的生活各个方面，预计中国零售业继续保持两位数的增长，来满足不断增加的人民物质生活需要。

（2）中国制造早已驰名海内外。中国是全球商品最大的供应商之一，海量低价的商品提供了稳定的货源和丰厚的利润。

（3）中国网购市场发展迅速。在移动互联网络迅速发展的时代，沃尔玛布局网络，获得新兴网络购物大军的青睐，可以牢牢占据市场，保持自己的优势地位。

2.2.4威胁

（1）国际零售业巨头进入中国市场，国内零售业企业迅速崛起，沃尔玛市场受到极大的挤压。家乐福、凯马特、麦德龙等强实力的国际零售商挤占市场，新兴的网络购物迅速掠夺市场，传统的实体店购物面临生存危机。

（2）价格、服务制胜法宝吸引力不再。随着市场发展更加完善，沃尔玛的优势受到模仿，沃尔玛的竞争策略愈来愈难以维持。

从消费需求看，随着我国多层次、多维度的全面深化改革总体部署进一步激发发展的内

生动力和活力，我国消费者的消费能力以及消费市场的规模必然会持续提高。在加快推进城镇化，促进城乡协调发展方针，大力发展服务业，我国消费市场的增长以及规模的扩大将会得到一个长久的支持，从而也会给中国零售业带来越来越多的市场机会。

第三章沃尔玛（中国）的营销策略

3.1 沃尔玛的产品营销

产品是购物者在商场接触的最直接的物品，沃尔玛拥有品类繁多的商品，科学合理的分类和布局，高效、规范的商品管理。购物者的体验得到重视，增加了购物的忠诚度。

3.1.1 关注20%的重点商品

沃尔玛把商场经营的商品按“二八原则”进行分类，20%的商品在销售金额和销售数量上占优，放置在显眼的位置，方便购物者寻找。这20%的商品就是具有竞争力的品牌和畅销产品。

3.1.2 采购本土化商品

沃尔玛在采购商品时坚持的一条原则就是本土化商品的重点采购，为当地带来更多的就业机会，带动当地的产业发展，提高当地的消费能力。由于沃尔玛扩张版图增大，全球采购商品势必带来采购成本上升。而本土化商品采购成本较低，而且促进了当地的经济发展，带动了自身消费能力的增长。

3.1.3品牌自有化

沃尔玛在中国市场销售众多品牌的同时，更加注重推广“自有品牌”。由于自有品牌在生产过程中严格把关，确保拥有在同类商品中的领先的质量；且“直营直销”节省成本，统一设计、价格低廉。

沃尔玛在全球拥有40多个自由品牌，设计食品、服装、家居等领域。“自有品牌”节省中间环节，通过规模化展现“质优价更优”的竞争优势。

3.2 沃尔玛的价格营销

定价策略显示了沃尔玛对于购物者心理和市场的竞争状况合理把握，满足消费群体的购物需求。价格营销是沃尔玛重要的营销方式。“天天特价”的标语深入人心，品质保证的前提下，价格比其他商贸中心更低。这既是沃尔玛的营销策略，更是沃尔玛的盈利模式。

3.2.1 天天特价销售

沃尔玛把握购物者的购物心理，营造一种“价格低廉”的印象。沃尔玛实施“天天特价”的策略是以提供优质的产品为前提的。特价只是沃尔玛价格策略的重要组成部分，特价意味着超值服务。通过严格控制采购成本，维持于供货商的关系，依靠强大的物流配送提供高效、优质的购物体验。减少促销广告的投放，节省了宣传成本，保证“天天特价”策略的执行。

3.2.2 折扣价销售

沃尔玛在折扣价上策略多样，包括：优惠卡折扣，奖励折扣，季节折扣，批量折扣等。折扣价的定位是针对不同的购物者，不同的商品，不同的时间节点推出的促销活动。这种价格销售形式多样，灵活。抓住购物者的求廉心理，激发购物者的购买欲。

3.2.3 会员价销售

会员价格销售是针对群体稳定，购物频繁，中高层的购物者。会员价的定位既保持了购物者的忠诚度，又保持了购物者的购物粘性，促进商品销售，维护了高频度客户，有利于长期的发展。

3.2.4 促销活动销售

促销活动是针对不同的时间节点，不同的事件推出的暂时性降价促销活动。这种活动优

惠力度大，优惠货物种类多。虽然牺牲了商店的经济利益，但是加速货物的流通，快速回笼资金。对于购物者来说，是一场购物盛宴；对于商家来说，是积攒人气，回笼资金的有效措施。

第四章沃尔玛（中国）人才策略

沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”员工是公司最大财富。同时，沃尔玛在公司管理中，领导与员工的“公仆”关系及时的处理了关于沟通、交流的相关问题。同时，“倒金字塔”关系使得领导、员工、顾客之间的关系得到更好的解决。

4.1 人才吸收

沃尔玛对于人才的吸收十分重视，在人才招聘中，无论性别、种族、宗教、肤色等，都能提供相同的就业机会。沃尔玛实行见习管理人员计划，并在高等院校举行职业发展规划讲座。吸引众多优秀毕业生，为公司增添新鲜血液。沃尔玛高校招聘时瞄准未来，壮大人才队伍，满足快速增长的中国业务部的发展需求。

沃尔玛通过不同的招聘渠道，完善公司的人才体系。同时保证公司的活性，解决公司对于人才的需求。在招聘过程中，每一位应聘者都将参加沃尔玛的笔试和面试。笔试部分一类是管理层的综合测评，另一类是非管理人员的测试。在面试中，通过与主考官的交流，了解应聘者的工作背景、处理问题的能力和团队协作能力。最终筛选出合格的工作者。

4.2 员工培训

沃尔玛在公司经营过程中领悟到优秀人才对于公司成功经营的重要性。因此，加强员工的培训是提高公司竞争力的重要渠道。

4.2.1全面、系统的培训机制。

为了加强对员工的培训和教育，根据沃尔玛的培训项目定位，通过建立全面、系统的培训机制，来满足各个职位、各个阶段的员工的学习需求。培训项目分为入职培训、任职培训、转职培训、各种专题培训。建立了一套培训机制，并投入大量的资金予以保证。例如著名的鲜食学院。在中国，沃尔玛建立了鲜食学院。成员包括资质深厚的鲜食专家，定期给不同区域的管理员提供鲜食的培训，内容涉及鲜食的各个方面。

课程设计上，沃尔玛采用经验式培训，例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还购买公司专用飞机，从世界各地的分店经理中挑选一部分飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。同时，通过卫星通讯系统，公司总部可跨越区域限制，召开视频会议，实现不同区域之间的信息沟通。

4.2.2 追求卓越

在沃尔玛，一刚入职的员工缺乏工作经验和相关的知识并不重要，重要的保持一颗追求卓越的不断学习的心态。为了给消费者提供最优质的服务，在每天营业前，山姆会员店和沃尔玛的员工们会宣讲沃尔玛的服务宗旨，并回顾昨天的销售情况，制定当天的销售计划和目标。同时，对早上提出的问题必须在当天予以答复。用追求卓越的心态去做专业的事，沃尔玛通过不断的培训，使得员工对于所从事的工作达到专业的程度。

山姆·沃尔顿十条基本原则之一：“如果你想取得成功，就必须有创造力”。遍布世界各地的沃尔玛员工们都可以公司的状况提出改善的意见，为公司的管理提出各种富有新意的主张。同样的，一个时刻保持着创新的公司，才能在迅速发展和变幻莫测的市场中保持竞争力。富于创新、追求卓越也是沃尔玛的精神所在。

《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，

管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。沃尔玛允许员工犯错误，但是不允许员工不诚实。因为诚实，沃尔玛才能提供百分百的优质商品，才能遵守不同国家、地区的法律法规，自己公司才能顺利的发展下去。这既是对消费者负责，更是对社会负责。

4.3晋升阶梯

企业员工能看到自己在公司的发展前景，才会有目标，有干劲，为公司创造更大的价值。为员工提供晋升的机制，有助于公司保持一个竞争的气氛，保持着奋发向上的工作态度。

沃尔玛除了招聘优秀人才，培训新人，还提供了一个职业生涯长效发展的阶梯晋升机制。沃尔玛公司从前主张“招募、保留、发展”的员工发展理念，但现在则是改变为“保留、发展、招募”的新模式。可以看出，公司用人方针的改变并不单单是语词的改变，它表明了公司更加强调对于要保留并发展公司已经具有的人才。走出了从前公司只招聘人才，而不保留并发展人才的误区。公司希望发掘员工的潜能，在工作中创造机会让员工享受到工作的乐趣，感受到工作内容日益丰富和扩大。同时尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。

在沃尔玛公司，人力资源部门会定期对员工的近期表现进行书面评估，与员工沟通工作问题，最终存入员工的工作档案中。沃尔玛公司把员工的工作评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。不同的评估有不同的侧重点，大致的评估内容包括工作态度、主动性、工作效率、专业知识、存在问题和改进之处等。考核的结果将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，是沃尔玛的人才观，正是如此才会有今天成功的沃尔玛。

4.4 激励制度

员工就是企业的财富。沃尔顿认为：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”对于公司员工的重视是沃尔玛公司的成功之道之一。

山姆提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。为此，沃尔玛公司针对公司员工制定了多种激励计划。

4.4.1利润分配计划

在沃尔玛，员工之所以能主动参与到公司的大小事务，忠实于公司的事业，原因就是公司于员工成为利益共同体。建立在公司与员工分享利润计划的基础上，实现公司与员工相，真正视员工为合作伙伴人的重要措施。目前，沃尔玛共有几十万股东，其中不少员工本人就是沃尔玛公司的持股人。

4.4.2员工购股计划

追溯到1972年，沃尔玛开始实施一项员工购股计划，当时的出发点是定位为职工福利，采取自愿原则。员工购买公司股票可以享受一定的折扣，大致比股市价格低15%，员工购买股票，可以用薪资相抵押。

当然，公司还为员工建立了其他的福利措施，共享公司发展的红利。其他福利计划还包括员工的疾病信托基金、为员工子女而设的奖学金、分享减少商品短缺的节约奖等。

4.4.3损耗奖励计划

在零售业发展中，商品损耗是公司盈利的阻碍因素之一。但是，沃尔玛的损耗平均只有实际销量的2%。与同行业相比，这样的损耗率是最低的，但因沃尔玛布局广泛，企业基数量大，损耗的总量也是一笔大数目。

针对公司运营过程中出现的这一问题，沃尔玛总部在1980年制定一项措施----公司减少损耗而获得的盈利可以和员工共享，亦即把盈利用奖金的方式发给在工作中努力为减少损耗的职工，这样的措施极大的调动了员工的积极性，公司的商品损耗极大的减少，是两全的

其美的措施。

第五章沃尔玛企业形象塑造

5.1 形象塑造

沃尔玛在零售行业做到顶尖一流，其高效的物流配送系统保证货物及时配送，“质优价更优”的零售商品销售，“一站式”的购物体验等因素为公司树立了良好的形象。作为商业公司，沃尔玛的企业形象塑造是很成功的。在企业因商品质量而爆发丑闻时，沃尔玛积极应对，主动承认错误，采取措施挽回损失，反应迅速，维护了企业的形象。

当然，沃尔玛也大力投入社会公益项目。在中国，沃尔玛的企业社会责任计划重点体现在环境可持续发展、回馈社区、妇女经济自立、营养与健康、支持教育及救助灾区六个方面。自进入中国以来，沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献约6,500万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累积20万个小时。

可以说，沃尔玛从经济、社会等方面入手，努力打造一个放心、质优价廉、有社会责任感的跨国公司企业形象。

5.2 搞好关系

在发展业务的同时，沃尔玛与政府积极沟通，带动本地化经济的发展，努力融入当地社会和市场。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。、沃尔玛所做的这一切，既快速的融入到种中国社会，获得人们的亲近感，更很好的带动了中国零售业产业链的发展，在一些商业环节的处理上，尽显国家大公司的风范，赢得了拥护者。

入住中国多年来，沃尔玛赢得了很多奖项，代表性的有由中国连锁经营协会颁发的“中国零售业最佳雇主”，由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌”等。

5.3遵纪守法

沃尔玛连续四年荣登《财富》杂志世界500强企业榜首，并连续两年上榜该杂志“最受尊敬企业”的排行。同样，企业遵守社会法律，对消费者健康安全负责，正有了沃尔玛在中国光明的前途。

在由上海商情信息中心和快速消费品研究中心所做的供应商满意度调查中名列榜首，可以看出，沃尔玛在中国的经营受到广泛的认可。

第六章沃尔玛服务体系

6.1店铺装修

在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物（One—Stop Shopping）。沃尔玛在商场内设有“山姆休闲廊”，风味美食、糕点等给顾客提供购物享受。

在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。明确的商品分区，按照不断变化的畅销品改变商品的布局，使购物者享受购物的便利和快捷。

6.2 以顾客为中心服务理念

只有将顾客放在第一位，处处考虑到顾客的需求和利益，才能获得顾客的青昧和忠诚，商店的营收才有保障。

沃尔玛为“以顾客为中心”的经营理念做出了许多服务顾客的准则：1.顾客服务原则，顾客永远是对的，如果对此有疑义，请参照第一条执行；2.三米微笑原则；3.日落原则，山姆·沃尔顿有句名言：“如果你今天能够完成的工作，为什么要把它拖到明天呢？”沃尔玛要求它的员工，当天的事情必须当天完成；4.向顾客提供比满意更满意的服务；5.盛情服务；

6.多种经营方式沃尔玛多业态并举，有折扣店、购物广场、山姆会员店、家社区店等形式，由总公司直接控股，直营连锁。这些业态分别适应不同层次的消费者；

7.努力使品种齐全。

第七章沃尔玛的物流及供应链管理

沃尔玛的成功可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，可以说沃尔玛高效的物流供应链管理为公司运营降低成本，保持极强的竞争力。

7.1高效配送中心

1974年，公司开始在分销中心和商店运用计算机进行库存控制。1983年，条形码扫描系统布局沃尔玛商品控制全链条；1984年，沃尔马新开发的市场营销管理软件系统运用于商品管理中。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。

沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心。配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这样就大大减少了人工处理商品的费用。

7.2沃尔玛配送中采用作业方式

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

第八章沃尔玛（中国）面临的问题及解决方式

沃尔玛入主中国14年来，取得了很大成就，1996年入主中国，见证了我们零售业的发展，沃尔玛在中国经营中，坚持本土化的观念，把控采购成本，延续其“平价特销”的营销模式，依靠强大物流和商品配送系统，在中国零售业市场占据着有力的地位。

沃尔玛在中国发展借鉴美国模式“农村包围城市”，由于水土不服，成效不足，且目前面临失去一线城市市场的危险。沃尔玛近些年来却频频爆出丑闻：2012年出现的“假绿色猪肉事件”，熟食黑作坊等采购源上的重大丑闻。沃尔玛的“合规文化”由于全球扩张，在适应环境过程中，部分的被弱化，出现的商品品质隐患。

8.1 沃尔玛（中国）面临的问题

8.1.1“农村包围城市”战略布局失误

1996年，沃尔玛以深圳作为挺进中国市场的第一据点，避开在大城市的激烈竞争，延续美国模式，走“小城镇的发展路线”。在长达 5 年的时间里，沃尔玛中国占据华南的深圳、东莞、厦门等城市。对于中国最大的两个城市北京和上海，沃尔玛则在过去很长时间内没有涉足，可以说沃尔玛中国前期的扩张周期太长，其后，众多国际零售企业进入中国，本土零售商异军突起。零售市场遭到分割，这其中包括了沃尔玛、家乐福（Carrefour）和乐购

（Tesco）等国际企业，以及中国的运营商北京华联集团（Beijing Hoalian Group）等。沃尔玛进入中国后折腾了12年才开始盈利，而且其至2011年底的赢利率也远不如家乐福、高鑫零售，甚至跟中国本土的联华超市等相比也未见高明。

受沃尔玛在中国布局的影响，沃尔玛强大的信息系统优势难以发挥。用卫星扶持的采购配送信息处理系统，这套系统将采购和货物配送纳入自己的控制之下。但在中国，政策上的限制使之不可能共享全球信息系统。早期中国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。另外国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的选址是零售技术中非常关键的部分，也使沃尔玛不能自如的完成其与供应商的配送工作。

8.1.2平价策略优势在中国不明显

“天天平价”是沃尔玛重要的制胜法宝。但是中国由于强大的商品生产能力和不同的消费习惯，沃尔玛的价格优势不再那么明显。

首先，中国从本土大卖场到百货店，中国零售业市场形成了立体竞争格局。沃尔玛值得骄傲的“天天平价”的优势不再，而且面临着中国本土零售业商店的竞争，沃尔玛在美国的那种成功的商业模式套用在中国，反而难以发挥优势。制度可以模仿，但文化却不可复制；其次，随着零售业竞争的不断加剧，销售状况不理想，商场就在商品上做动作，节省成本，达成销售目标。如以普通猪肉冒充绿色猪肉，以提高销售金额和商品毛利。陈耀昌上任以后，沃尔玛（中国）更加注重企业的销售业绩，沃尔玛的严格的企业制度变形；最后，本土化的采购，压低进价的方式伤害了供货商的利益。为了保证“质优价更优”，沃尔玛降低采购成本，对于同类商品定价低，争取更多的购物者，难以长久的保持竞争力。

8.2沃尔玛（中国）解决问题方案

当下中国的经济增长虽然放缓，但仍是全球经济增长最快的国家。中国的零售业市场本年保持着两位数的增长，沃尔玛不想错过中国，中国也需要沃尔玛。相信沃尔玛有能力从中国市场的增长中获益，并有办法克服在中国遇到的问题。但要在中国获得期望的成功，沃尔玛需要作出变革，必须付出更大的努力。

8.2.1认清竞争形势及时调整

就目前的状况，沃尔玛要重新审视中国零售业商品市场，分析自身所处的地位和环境，及时变更企业发展的策略，在中国这块沃土上，占据有利的竞争地位。

面对家乐福等竞争对手，沃尔玛要凸显自身的优势，将沃尔玛全球的优秀经验带到中国。通过规模化采购，降低商品的价格，同时降低运营成本，为顾客提供优质低价的商品，赢得顾客的信任。首先更关注的是店面的质量，而不是数量，建设更多高质量的商场。重新把握消费者的消费习惯。中国消费者非常关注便利性，商场布局占据很好的位置，顾客才能买到他们所需要的商品，另外，鲜食的新鲜度对于消费者来讲意义重大。

沃尔玛董事长兼CEO麦?杜克（Mike Duke）去年曾到访北京，针对当下中国业务部的发展，计划将增开110家超市和山姆会员店。公司其他许多门店计划将在三年内完成翻新。与此同时，沃尔玛将提高所有门店所提供商品的档次。可以看出，沃尔玛对于中国的业务发展策略已经在逐步的转变。

8.2.2有效利用本土优势

依靠低成本商业模式在美国获得了成功，在当下的中国，这种模式要更加具有中国特色。沃尔玛的高效率物流配送信息系统在中国难以充分发挥作用，低价策略受到模仿，自身的竞争压力仍然巨大。沃尔玛要做的就是保证高品质的商品质量，重视在西方的守法经营模式，任命高福澜表明将更重视这种经商模式。关于自身的优势要不断加强，让竞争者难以模仿。

本土化表现在要适应中国消费者习惯，沃尔玛关于这方面有待改进。例如，中国人买东西有很大的临时随意性，沃尔玛商品的大包装不太适合中国人的消费方式。沃尔玛的店铺选

址多数在城乡结合部，不占据城市繁华商贸中心。购物者开车去不方便，并且中国人喜欢就近购物；而家乐福、高鑫零售似乎了解中国消费者的需求，家乐福的“一次性购足、超低售价、货品新鲜、自动选购、免费停车”，和高鑫零售的超市经理可自行确定所售产品的种类和定价，可迅速对市场情况做出反应。沃尔玛定位为利润率较高的中高档超市，可实际在中国的利润率却低到约为销售额的2-3%，一个原因是商品不像其竞争者的那样符合消费者的口味，例如利润率高达50%以上的华联超市，其高品质的进口商品占到库存总量的50-75%。

在当下的中国，网上购物上升空间巨大，传统的商贸卖场受到极大的挑战。沃尔玛在中国互联网店方面行动迟缓，让其他的零售商在电子、服装及许多日用品上占据先机。沃尔玛的电子商务如何适应中国消费者，也是很大的挑战——迄今似乎还没有从美国、欧洲、日本来的互联网企业战胜了中国本土互联网企业的可观案例。

致谢

学校的浓厚学习氛围，四年使我成为一名有理想、有知识的复合型人才。我的论文得到顺利的完成特别感谢老师的悉心指导。在撰写论文期间，还是从论题的选择到论文的最终完成，指导老师多次的具体指导，对资料耐心的分析,其淳淳教导帮助我开拓思路，给予我支持与鼓励，在此谨向指导老师表示诚挚的感谢。没有指导老师给予我多次的机会，我不能这样完成论文，让我有动力和压力去做好我的毕业论文，为以后步入社会作好铺垫,更好地走向社会的道路。

参考文献：

[1]万磊.沃尔玛在中国市场的营销策略[J] .企业导报 , Guide to Business, 2011，(07)

[2]陈泰先.沃尔玛最有价值的八条经营金规. 中国纺织出版社,2009,1.

[3]（美）索德奎斯著.沃尔玛不败之谜.中国社会科学出版社，2009,3.