海纳培训体系大纲

培训体系大纲

一、培训原则（培训目标）

紧密结合公司发展需要，不断加强企业文化建设，提高全员整体素质与工作能力，改善工作方法，提高工作效率，形成有利于企业发展，有利于创建学习型团队的企业培训文化。指导公司各单位、各部门，深入细致、有序高效的开展各项培训工作。

1.全员性：培训的目的在于提高公司全体员工的综合素质与工作能力，所有人员都应充分认识培训工作的重要性，做好宣传动员工作，落实到每一个员工上，从管理层到员工层都要积极参加培训、不断学习进步。

2.针对性：针对“三支人才队伍”的素质特性，重点突出，长坂加长、弥补短板，平稳推进员工培训工作针对性。

3.计划性：培训工作要根据培训需求超前规划、统一安排、准确判断、现场实践制定培训计划，并按计划严格执行。

4.全程性：培训工作要贯穿岗前、上岗、在岗、转岗、晋职的全过程。

5.全面性：培训内容上把基础培训、素质培训、思维培训、技能培训结合起来，培训方式上把讲授、讨论、参观、观摩、委培、现场实操等多种方式综合运用。

6.跟踪性：培训结束后要对培训内容进行考核，考核要有结果与奖惩，要定期、及时检验、评估培训结果。

二、培训体系说明

1.教育培训

1)新员工培训体系：

新员工培训关系到公司文化的传承，员工队伍的稳定，是员工价值观、人生塑造的关键环节，是全面了解公司发展战略、经营目标及职业生涯发展规划的重要途径。培训涉及企业文化、公司前景与发展战略、公司规章制度、职业生涯规划、安全教育等方面。为做好新员工培训必须做好以下方面的工作：

①坚持实事求是，开拓创新的工作精神。

②广泛运用观摩培训和试岗培训

③推广“师带徒”和“传、帮、带”活动

④严格落实三级培训

⑤加强员工到工作岗位过渡期的培训，使员工更好的适应新的工作环境。

⑥增加员工团队协作能力，使员工一起更好的进行工作上的合作。

2)在职员工培训体系

①横向：按照职能类型整合划分培训课程系统。如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此，可建立课程索引。

②纵向：从动态人力资源开发的角度来设置课程培训。主要分为开发四阶段：新员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。.

3)高层管理人员培训

2.企业大学

1)高层领导选拔有潜力有发展的员工在企业内部进行讲课，讲授项目解决的方式，使员工个人能力有所提升。

2)在省内挑选优秀学校，派遣公司中层在企业内部或学校进行培训学习。

3.内训师选拔和任用

1)选拔标准：

在内训师培养项目中，内训师选拔需从企业、行业、专业三方面进行筛选。能胜任内训师职务的候选人需要具备“企业人”、“行业人”和“专业人”三方面的要求。这是保证经过内训师训练营的培养，候选人能够成长为一名合格内训师的先决条件。

所谓“企业人”，是指内训师候选人必须是在本企业工作的时间比较长，这样才能保证他对企业足够了解。只有对企业的过去发展历史、现在经营状况及未来发展战略足够清晰，才能将企业的精神文化和各方面知识传达至广大员工，并保证其传递知识的真实准确性。同时，只有候选人对企业充满感情，才能在之后的内训活动中充满激情，为公司的人才培养事业尽自己全力

发光发热。“行业人”要求内训师候选人具备深厚理论基础或者专业的技术水平。他们既可以是管理人才，也可以是业务骨干。由于他们受到广大员工的普遍认可，避免了员工对培训师可能的抵触情绪。这些人对企业有深入的了解，能给企业留下他们宝贵的知识积累和经验，并通过培训让更多的人学习到优秀的知识，从而提高企业员工的整体素质。作为一名内训师，其核心职能就是通过培训活动的开展传达知识、培养人才。这就要求内训师候选人需要具备一定的专业基础。其“专业人”的要求表现在这几方面：个人动机、文化程度、培训师潜质、服务意识等。除了上述几方面，我们还需要考虑员工工作时间安排、企业现实需要等客观因素的制约，最终才能选拔出合格的内训师候选人，进而组织内训师培养活动。

2)内训师选拔流程

在公司所进行的内训师培养项中，先根据企业的实际情况设计选拔大致流程，再与企业相关领导商议每个环节的关键点。

①员工报名及初审

在公司内训师活动开展前，人力资源部项目组发布“招贤榜”，规定了凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，工作业绩突出，同时具有较好语言表达能力的员工均可参加内训师培养活动。符合条件的员工，均可由各部门负责人推荐或者自荐。

为了便于培训组织者了解学员的现有水平，并设计出更有针对性的培养方案，报名人员除了需登记常规的个人信息外，也要清楚地填写已经在专业领域的成就和工作上的成果。内部培训师报名表应先上报公司企业大学，进行初步审核。

②人力资源部进行选拔

经过初步审核之后，企业大学将组织人员依据已有选拔标准，从所有报名者中筛选出符合条件的员工作为潜在学员；同时，将组织潜在学员进行课程试讲，初步了解学员在授课方面的基础能力。

③与候选人进行面谈

根据以上条件进行筛选，一些人员会直接被淘汰，也会存在一些报名人员个别条件不完全符合，成为待定学员。这时候，项目组将与待定学员进行

同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪

为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件。

①淘汰机制

a)建立一套不同级别的内部讲师的任职能力标准。专业水平、教

案编撰、课件制作、授课技巧等方面加以区分讲师的素质能力，使他们追有目标，赶有方向。

b)依据任职标准，建立一套操作性较强的初级讲师试讲及论证程序。

必要时，培训管理部门还应在教案撰写、授课技巧等方面实施指导、帮助和培训。

c)制定内部讲师的级别升降和资格取消办法。培训管理部门要在定期

评议内部讲师的基础上，适时组织观摩活动，切实落实内部讲师级别的升降机制，真正达到“鼓励冒尖，拒绝平庸”的激励目的。

4.培训执行人员培训和选拔

后备人才库的建立：其工作的重心是保证培训工作的顺利执行，对培训进行前期准备和后期执行，对其进行奖励优先制度。

5.课程库建立

6.员工培训档案：力量模型

三、培训组织方式

1.需求

2.计划

1)背景分析与需求调查结果分析

2)培训目标设定

3)培训的内容及课程安排

4)培训的组织与实施方式

5)培训的考核与评估

3.执行

4.评价和考核

1)评价系统引用360评价系统

①评估内容：

工作技能：完成某项任务的能力；掌握某项技能的程度，例如进行策略性思考的能力、文字表达能力、指挥分配工作的能力、影响力、洽谈协商能力、以及设备操作能力等等

专业知识：对某一方面的业务或学科的熟悉程度，例如，对某个行业或某项特定的商业活动的熟悉水平

工作风格：员工对外界特定的工作环境所采取的回应方式，例如自信心、工作动力、自我满足感和情绪稳定性等。

②评估方式：

调查问卷

通常由围绕能表现出特定素质（一般包含10个指标）的关键行为描述构成，评价人在评价对象的这些行为表现上进行打分或选择符合程度。问卷回收后，对数据进行量化分析处理。有些调查问卷中也会包含部分的开放式问题，是接受调查的员工能有机会用自己的语言，把看到的和感受到的经验表达出来。调查问卷的来源可以是企业根据岗位要求、企业文化价值观自定义设计，也可以直接购买成形、且被大量使用的专业化问卷，比如领导力测评、管理人员胜任素质评估问卷。

一对一访谈

即通过对个人访谈、交流的方式收集关于特定素质的信息，它可以独立作为收集信息的工具，也可以作为调查问卷的补充。访谈可以与问卷调查同时展开，也可以在对问卷调查中发现的问题进行澄清。因为问卷调查都能带来大量的信息，但信息的内容往往会过于笼统，用访谈的方式可以挖掘更深更细内容，从而获得更为实在的具体事例。

2)考核系统：人力资源部培训组

通过及格率，优秀率等考核方式来评定员工成长与否

5.补充：签订培训协议书

四、培训要求

1.完善培训制度

①明确培训流程，从计划的拟定、培训前的准备、培训过程的控制、

培训效果的评估都进行流程化操作。

②加强培训考核，对培训考勤，培训评估进行量化的考核，直接与计划工资挂钩。

③加强对外派学习的管理，签订《培训服务协议》，约定服务期及违约责任。

④严格按照年度培训计划的安排，执行和考核。

⑤完善员工培训档案，作为员工晋升的重要依据。

2.加强培训纪律考核

①严格执行青海盐湖工业集团股份有限公司员工培训相关管理规定。

②每个部门安排参加培训的人员，非特殊情况不得以任何理由逃避培训，培训是个人提高的途径，要在股份公司内营造一个积极学习，主动学习的氛围。

3.加强外部培训管理

①外部培训须由公司批准方可执行，并在公司人力资源部备案。在外出培训前，必须召开动员会，又所属职能部门领导和人力资源部做培训期间学习，安全等方面的要求，并指派专人负责培训项目，培训结束后由负责人以书面形式向主管领导和人力资源部汇报培训情况。

②外部培训资源的选择要坚持最优原则，从多方面协调和选择。

4.要普及全员教育培训，提高员工整体素质及技术水平，提升管理，转变工作作风，使员工培训工作在公司发展战略中发挥重要作用。

5.加强职业技能鉴定工作，按照三支队伍建设和培训的要求，对技能人才加强培训和技能鉴定工作。

6.严格执行公司保密制度。