项目采购管理的过程分析
项目采购管理的过程分析
工程测量清单招投标是规范我国建设市场秩序的有效措施，也是与国际接轨的需要。本文根据PMBOK指南第十二章《项目采购管理》与工程测量清单的施工招投标方法过程分析，认为工程测量清单的施工招投标方法是把PMBOK中项目采购管理的过程应用于工程采购的典范。
标签：项目采购管理；工程测量清单；应用分析
《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）给出了项目经理在实际工作中的协作和相关项目管理知识，可在将其应用于广泛项目的同时，介绍项目管理的基本原理。这个标准已得到国际公认，为项目经理开展项目管理实务并实现组织成效，提供必要的工具。
一、定义
（一）PMBOK项目采购管理
根据PMBOK指南第十二章《项目采购管理》可以知道：项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员签发，然后再对合同或订购单进行管理。项目采购管理还包括控制外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获取项目可交付成果而签发的任何合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。
（二）工程测量清单的施工招投标方法
所谓工程测量清单招标，就是由招标单位提供统一的工程测量清单和招标文件，投标单位以此为投标报价的依据并根据工程项目特点、投标单位技术管理水平、项目竞争性及风险情况，最终确定单价和总价进行投标。
二、具体操作过程
（一）PMBOK项目采购管理具体过程
规划采购管理——记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
实施采购——获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
控制采购——管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。
联想采购管理案例分析
减少物流过程和关系的复杂性。 公司物流绩效考核 物流成本考核 物流成本率=年物成本总额/年销售额。 库存周转率=年销售量/平均库存水平 顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。 订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数 订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。 无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。 交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。 货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值 这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5% 投诉次数 物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。 物流费用率=年物流费用总额/年销售额。 物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用率权重×修正系数 物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小于1。如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。 运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。 该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。 2.0存在的问题
首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。 3.0问题解决 怎么样保证一个比较准确的预测。 预测最基本条件要基于历史数据，从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，分析历史数据会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。 通过这种预测模式，加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，得出短期和长期对整个市场多维度的预测。 在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30％。 第二方面介绍一下在预测出现偏差的时候，怎么样进行快速调整。 预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。 采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。
(采购管理)采购分析报告样本
分析报告 (内部资料,仅供参考) 负责人： 撰稿人： 报告期间：2006-12-01 生成时间：2008-01-09 10:17:31
目录 §1本期采购情况 (3) §2采购金额分析 (3) §2.1采购金额同比分析 (3) §2.2采购金额结构分析 (4) §2.3采购金额TOP10 (5) §3采购数量分析 (6) §3.1采购数量同比分析 (6) §3.2采购数量结构分析 (7) §3.3采购数量TOP10 (8) §4平均价格变动同比情况 (8) §5订单完成分析 (10) §5.1订单完成情况 (10) §5.2供应商OTD绩效分析 (10) §6订单退货分析11 §6.1退货趋势 (11) §6.2物料退货情况 (11) §6.3供应商退货情况 (12) §6.4供应商退货TOP10 (12)
§1 本期采购情况 所有 物料趋势分析 0.00 50,000,000.00 100,000,000.00 150,000,000.00200,000,000.00 250,000,000.00 300,000,000.00 所有 物料 §2 采购金额分析 §2.1 采购金额同比分析 本期abc 值为：164,367,476.97，与上期的72,380,178.84相比，上升了127.09%。efgcope 值为：10,110,823.63，与上期的4,305,982.66相比，上升了134.81%。H3-S 值为：6,644,904.77，与上期的3,609,211.2相比，上升了84.11%。hij 值为：51,885,722.03，与上期的14,593,098.82相比，上升了255.55%。
案例-采购管理(1)
北京某企业集中采购的实际困难与解决办法 1.企业概况 北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。俱乐部为私人所有，已有15年历史。公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。 2.原来的分散采购模式 为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。 每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。 在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。 3.现在的集中采购模式 经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。 集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。 这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。传真到总部的最后期限是每周五下午5点。在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。 采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。 4.集中采购遇到的困难 在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。
采购管理如何增大利润和案例分析
采购管理如何增大利润和案例分析 众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。 上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。 制定采购计划 1、制造、采购分析 一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。 2、合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。 3、采购计划编制 根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。 采购过程管理 1、询价（Solicitation）
集中采购管理案例分析
集中采购管理案例分析 一）国美路程 青睐。目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上，连锁企业，隶属于北京鹏润投资有限公司。多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”中国商业连锁前三，并成为长虹、ＴＣＬ、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、ＬＧ、飞吉林、江苏等省市拥有150余家大型连锁商城，10000多名员工，年销售额达200多亿元，跨入要与盗版开战。 段在全国范围内组建5000家精品直营门店，最终把国美音像打造成一艘音像零售航母。占领全2004年国美决定进入音像市场，国美音像将在未来5年内斥资5亿元推出“雄鹰计划”，分阶国音像零售市场20%-30%的份额。国美音像仍然要运用国美一贯的价格策略，力图通过低价来扩大市场。国美音像将通过规模效应把目前的正版音像价格拉低20%至30%，既以此扩大市场，又（二）认识国美 国美电器结合中国市场特色，逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略。2003年11 国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售牌。 3、经营管理手册。总结成功经验，借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉。随着提供商品及服务。 各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客国美的成功，国美人自己在实践中不断总结出的管理模式——国美经营管理宝典——《国美经营管理手册》，从企业的文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准以及管实基础，是企业持续、稳步发展的有力保障。 理制度，在其中都有严格而切合实际的行为规范。它是国美在走向明天更加辉煌的进程中的坚发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区2、三级管理体系。国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体（三）国美三件宝 并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。 1、连锁化经营。国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营业态，均属同一经营系统。经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象，这种美电器的连锁之路。 规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国月，国美在香港开设了第一家门店，2004年，国美进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品受到消费者热烈欢迎。 平米以上的大型商场。 年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000 国产、合资品牌家电。 1998年月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连下坚实的基础。 1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。 者是来自广东的黄光裕先生。 1987月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。 1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，的传统模式。 借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。 万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后，国美又开出亿元采购订单，分别与200010月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。 荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。20015月1日国美在全国范围内有13多家连锁店同天开张，从而使国美全国连销店数量超过2月国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势，并60家，国美电器进入“全国连锁零售网络”建设高峰期。 在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末页。《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。 年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余1999月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。1999年12月国美电器实现了京、津、沪连锁的构架。 进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元， 2002年12月，国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电“新科技一族”，
工程项目管理经典案例分析
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
[整理]年11月采购项目管理真题及答案
2009年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级） 采购项目管理（课程代码：3618） 一、案例题（每题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1—2题。 祖马拉湾铜矿项目 祖马拉湾是东非沿海某国的一个不发达的小港口，距新发现的储量丰富的铜矿约10英里。美国内华达贵金属公司（简称NPMI公司）向该国政府支付了1000万美元取得了该矿的开采权。项目工作范围包括矿厂建设及加工厂的建设、能容纳深水船舶的港口改造，以及道路、房屋改建和通信系统改造。 在开采权谈判期间，预计可开采储量为： 表1：铜矿开采量（单位：吨） 最低开采量预计开采量最高开采量 70，000 80，000 100，000 铜矿厂和加工厂的预计使用寿命为4年，产量最低为每年2万吨。开采前的项目工期预计为12个月。根据当时的经济分析，国际铜价为每吨8000美元。 基础设施与税费 项目一开始，NPMI公司就和当地政府建立起融洽并富有建设性的合作关系。 该项目预计能给当地直接带来400个就业岗位，以及至少同等数量的间接支持性服务岗位。开采满4年之后，所有资产将移交给当地政府。 NPMI公司要求，销售收入按照美元收取，但当地员工工资、承包商合同款和税费以本地货币支付。 政府税费为毛收益（扣除资金成本和运营费用）的10%，以企业特别税款形式支付给当地政府。 项目开发与运营成本 除了支付开采权费用，矿厂、加工厂、港口以及道路、房屋改建和通信系统改造等共需投入1.8亿美元。另外，资金成本为2000万美元。该项目所有新设施一旦启用，铜矿厂运营4年期间每年的运营费用约为1500万美元。 公司董事会批准了该项目，并任命段刚哲为项目经理。段刚哲随即组建一个由项目专业人员组成的小型项目团队，首要任务是寻找合适的建筑商开展场地工作。当地一家信誉良好的专业公司麦肯锡建筑公司（简称MEC公司）入选。通过紧密合作，段刚哲和MEC公司主要负责人完成了如下项目计划： 表2：祖马拉湾铜矿项目计划 祖马拉湾1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月设计 铜厂 加工厂 港口改造 基础设施 道路网络 调试 NPMI公司对项目进行六个月阶段性评估 7月1日，NPMI公司高管团队抵达祖马拉湾，对此前运作六个月的项目情况进行评估。
采购及采购管理审计调查的报告
[Word版，可自由编辑！】 加强采购与付款内部会计控制 关于采购及采购管理审计调查的报告 为了进一步完善公司采购供应流程，促进建立和健全内部控制制度，提高工作效率和有效控制成本，根据2009年第四季度的工作安排，审计部于2009年10月20日一12 月3日对采购部及相关部门的采购情况和采购管理进行了审计调查。此次审计调查重点内容：是否制定采购及采购管理的相关流程、制度并有效执行，采购数量、质量、时间、价格（询价、议价、定价）过程的有效控制，有关效率指标的分析（充分履行岗位职责、自购与年实际采购量的百分比、年采购金额占年销售额的实际百分比、计划采购完成率、新供应商开发个数、错误采购次数）等。在审计调查前，我们与采购部进行了会议沟通、了解基本情况、制作并送发有关问卷和收集相关制度。在审计调查过程中，我们查阅合同及制度规范、抽查会计凭证、对有关部门提供的数据整理，采用了调查表、询问、实地观察、检查、分析性复核等方法。现将审计调查情况汇报如下。 一、基本情况 采购部现有员工6名，其中总监、副经理、文员和信息员各一名，采购员两名。主要负责全公司原材料、物料、设备等合同签订和采购及供应商管理工作。采购部提供合格供应商名录49位（含项目10位），按发货频率上进行ABC场类，其中A类17位，B类15位,C类17位。采购部共制定内部管理文件17项，供应商管理文件6项，制定了采购部询价与定价管理规范、询价小组工作流程。制定了相应的供应商管理程序和米购控制程序。每月填制《供应商OEC考评表》进行考评。根据米购方式和结算方式的不同，把采购控制流程分为供应商送货流程和采购员自购流程。在采购时间分配上，制订了《供应商供货时间表》。根据账务管理部提供的数据， 2009年2月至10 月份共完成采购量元，自购部分757771.56元，占采购总量的2.99%。 共查阅合同65份，34个供应商，其中14个A类供货商；7个B类供货商；4个C类供货商。为保证公司发展的需要，2009年引进新的供货商（合作商）14个（工程类6个，广告商3个，原材料3个，其他2个）。 根据2008年、2009年的月定价表物品均价汇总表，104种物品略有下降，168种物品略有上浮，39种物品保持原价，平均上浮3.23%。2009年新增67个品种，减少86个品种。 在原定价上承担了税金（增加了供货门店）、由原批发价上7%笔到了5% （增加了供货门店）。 在开店投入过程中保证质量，通过“货比三家、公开议价”，合同签订价比最低报价节约564654元。 根据合同，物料单价均略有上涨。
项目管理案例分析作业
项目管理专业： （） 201 年8月
项目管理全案例分析 作业 目录 A.1 项目决策 (3) A.2 项目作业分解结构 (4) A.3 网络图与横道图 (6) A.4 资源直方图与曲线 (8) A.5 工期优化 (12) A.6 前锋线与进度控制 (15) A.7 挣得值分析 (16) A.8 质量控制与管理 (20) A.9 项目风险评价 (26) A.10 项目总结 (27)
A.1 项目决策 项目背景：黄河机械公司是一家以自行车为主要产品的国有企业，多年来一直生产普通自行车产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急剧下滑。为了改变这一现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场调查和分析，发现市场对“电动自行车”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年初开始投入一笔资金开发“电动自行车”产品，以便改变企业目前的经营现状。 经过初步分析，电动自行车的研制与生产准备需要投资共计500万元，其中研制时间为半年，需要研制费用350万元；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有自行车生产线经过改造需要投入150万元；新型电动自行车计划第二年初投产并投入市场，预计投产当年生产成本为500万元，企业可以实现销售收入550万元；此后，企业每年的生产成本为1000万元，可以实现年销售收入1250万元。 15% （1+15%）-1=0.8696 （1+15%）-2=0.7561 （1+15%）-3=0.6575 （1+15%）-4=0.5718 （1+15%）-5=0.4972 （1+15%）-6=0.4323 20% （1+20%）-1=0.8333 （1+20%）-2=0.6944 （1+20%）-3=0.5787 （1+20%）-4=0.4823 （1+20%）-5=0.4019 （1+20%）-6=0.3349 问题1：根据上述数据，分析黄河机械公司从2002年到2006年的现金流量情况，并将有关数据填入表A.1（基准折现率按15%计算） 表A.1 黄河机械公司现金流量表（万元）
物流案例分析：采购管理案例
物流案例分析：采购管理案例 物流案例分析:采购管理案例 2.1 IBM采购管理案例分析现状简介全球IT业巨擘IBM公司过去采用“土办法”采购:员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。如何减少运营成本?可能降低哪部分成本? 经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显出来。调研发现当时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，实施采购的主体分散，重复采购现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。 2.1 IBM采购管理案例分析问题综述对外缺少统一的形象由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商失去了大批量购买的价格优势重复采购现象普遍采购成本过高，表现为: 采购产品没有统一规范，缺乏采购标准规格的确认，零星购买失去了批量价格优惠; 采购流程混乱，管理成本过高; 2.1 IBM采购管理案例分析问题综述采购产品质量难以保证，表现为: 缺乏统一的管理部门 没有标准的质量管理体系独立采购造成质量管理不严缺乏采购管理绩效评价体系2.1 IBM采购管理案例分析供选择的改进方案 1)集中采购优点: 批量大，优惠价，降低采购成本; 减少采购人员，便于人才培养与训练; 降低整个企业的储备，避免分散的库存，加速资金周转; 集中下料，降低损耗，材料利用率高; 技术力量强，专业性强，有利于择优选购，保证质量; 外地区批量运输，减少进料费用。 缺点: 增加管理环节，不适于紧急情况下的采购; 非共同性物料集中采购，并无折扣而言; 采购与使用单位分离，不利于规格确认等; 价格方面容易产生矛盾; 2.1 IBM采购管理案例分析供选择的改进方案 2)电子采购优点: 降低采购成本缩短采购周期提高采购质量透明采购流程缺点: 缺乏科学的解决
采购管理自查总结报告
采购管理自查总结报告 ----WORD文档，下载后可编辑修改---- 下面是小编收集整理的范本，欢迎您借鉴参考阅读和下载，侵删。您的努力学习是为了更美好的未来！ 篇1：采购管理自查总结范文一年来，我县政府采购及控购工作，在县委、县政府及县财政局党组的正确领导下，在上级业务主管部门的具体指导下，按照省市财政工作会议对政府采购及控购工作提出的各项要求，积极主动开展政府采购工作，为节减财政支出，财务支出，缓解财政收支矛盾，促进廉政建设反腐工作的深入开展，规范政府采购行为和政府采购工作纪律发挥了积极作用。初步使政府采购改革开始步入法制化管理轨道。全年全县政府采购总额xxxx 万元，政府采购次数xxx次，比上年同期xxx万元，增加xx万元;比上年同期xxx次，增加xx次。通过政府采购共为财政和部门单位节约资金xxx万元，节支率达到xx%。回顾一年来政府采购，我们主要做了以下几个方面的工作。 一、领导重视，各部积极配合 由于各级领导的高度重视，政府采购工作紧紧依靠和配合部门预算和国库集中收付制度改革，今年，我县积极推行政府采购资金国库直接支付。要求加大政府采购制度改革，与部门预算、国库集中收付制度改革相互促进、相互支持、相互配合的力度，凡是使用财政性资金以及财政性资金配合的资金。都必须对照政府集中采购目录，都要向财政部门上报政府采购计划，实施政府采购，未上报政府采购计划
擅自自行采购的，财政核算中心拒付项目资金。 二、大力宣传政府采购法，逐步使政府采购走向正规化 我县政府采购工作紧紧围绕大力宣传和贯彻落实《政府采购法》，使政府采购各项规定深入人心，提高全社会对政府采购制度改革的认识，以扩大政府采购规模，规范政府采购管理为重点，不断完善政府的各项规章制度，促进依法行政。我们利用广播、标语等多种形式宣传《政府采购法》，按要求落实政府采购法，按规定执行政府采购法。并制定了《xx县**年政府采购目录》和《政府采购限额标准和招标数额标准》，逐步使政府采购走向制度化、法制化轨道上来。 三、构建监督体系，体现“三公”原则 为了使政府采购项目操作程序进入制度化、规范化的运行轨道，进一步健全政府采购监督制约机制，始终坚持“规范为重”的原则，把好采购审批关，并严格按照政府采购程序组织实施，加强现场监督，重大项目邀请纪检监察、审计等部门全过程参与，有力保证政府采购“公开、公平、公正”，增强了政府采购透明度，避免了操作的随意性，从源头上遏制了消极腐败现象，确保政府采购成为真正“阳光采购”。 四、全县政府采购执行情况 **年我县政府采购实际支出xxxx万元，比去年同期xxx万元，增加xx万元。 1、从货物类采购情况看，我们采取了随到随采购的积极办法，想单位所想，急单位所急，严格按政府采购文件办事，按规定程序为
集中采购案例分析
经典案例分析一一集中采购 （一）国美路程 1987年1月1日国美电器成立，当 时只是北京珠市口一家一百平方米左右的 小门店，创业者是来自广东的黄光裕先 生。1990年国美创建新的供销模式, 脱离 中间商，与厂家直接接触，搞包销制。 1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走岀了坐店经营的传统模式。1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营 结构由先前单纯经营进口商品转向国产、 合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。 1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础 2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。2001 年，国美又将《经营管理手册》与IS09001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依 法”治企的基础。
1999年7月国美首次走出京城，在 天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为 国美现象” 1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发岀自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推岀特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者, 而成为价格的主宰者。 2000年10月国美推出千万元彩电 采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后，国美又开岀亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5 亿元的销售合同，被经济学家称为商业资本”重新抬头。2001年5月1日国美在全国范围内有
项目采购管理习题
第一章项目采购管理概述习题与案例 （一）单选题：（共20小题） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题中的括号内。错选、多选或未选均无分。 1．项目采购管理过程中，不属于项目采购计划实施过程的是（）。 A．采购计划制订 B.询价计划制订 C.询价 D.供方选择 2．合同收尾的输入包括( )。 A.合同归档 B.合同文档 C.合同变更 D.合同 3．供方选择的输入（结果）包括（）。 A.合同归档 B.筛选系统 C.合同谈判 D.合同协议 4．（）是项目采购管理的核心文件，是项目采购管理的根本依据之一。 A.采购计划制订 B.询价计划制订 C.询价 D.供方选择 5．以下不是采购计划编制的工具或技术的是（）。 A．经验数据借鉴B．自制或外购分析C．专家评定D．合同类型选择 6．在传统的工程项目采购管理模式下出现最频繁的参与者是（）。 A．业主B．业主代表C．承包商D．供货商 7．以下不是传统工程项目采购管理模式缺点的是（）。 A．项目周期较长B．业主管理费用较高C．承包费较高D．前期投入较高 8．下图是哪种管理模式的组织形式（）。 A．建筑工程管理模式B．“设计—建造”工程项目采购管理模式 C．“设计—管理”工程项目采购管理模式D．BOT项目采购管理模式 9．BOT项目采购管理模式指的是（）模式。 A．设计—建造B．设计—采购—建造C．设计—管理D．建设—运行—移交 10．BOT项目的最终所有者（）。 A．政府B．项目公司C．营运公司D．开发公司 11．以下不属于招标准备阶段工作的是（）。
12．招标成交阶段的主要工作内容不包括（）。 A．现场投标B．开标C．评标D．中标 13．公开招标和邀请招标的区别不包括（）。 A．发布信息的方式不同B．选择的范围不同C．公平的程度不同D．时间和费用不同。 14．项目周期和采购程序相同的一步是（）。 A．项目选定B．编制资审文件C．提交董事D．后评价 15．世界银行项目识别阶段的主要文件资料不包括（）。 A．项目信息文件B．案例保障问题综合资料表C．少数民族计划D．减贫战略文件16．世界银行项目周期评价阶段，独立评价局要从已完成项目中选出（）的项目进行项目绩效评价。 A．10% B．25% C．30% D．50% 17．世界银行项目周期评价阶段，独立评价局对项目进行的“二次评价”一般在贷款关账后（）进行。 A．1—2年B．3—5年C．5—8年D．8—10年 18．世界银行实施与检查监督阶段的主要文件资料不包括（）。 A．环境计划行动B．项目信息文件C．联合国发展商务D．发展门户市场 19．招标采购的特点不包括（） A．程序规范B．公开性C．价高者得D．一次成效 20．以下关于公开招标和邀请招标的说法,错误的是（）。 A．公开招标采用公告的形式发布，邀请招标采用投标邀请书的形式发布 B．公开招标针对已经了解的法人或其他组织，而且事先已经知道投标人的数量；而邀请招标针对的是一切潜在的对招标项目感兴趣的法人或其他组织 C．公开招标竞争的范围较广，竞争性体现得也比较充分；邀请招标中投标人的数目有限，竞争的范围有限 D．邀请招标不发公告，招标文件只送几家，使整个招标的时间大大缩短，招标费用也相应减少；而公开招标有许多时间上的要求，费用也比较高 （二）多选题（共10小题） 请把正确答案的代码填写在题中的括号内，多选、漏选、错选不给分。如果分部答案的代码完全相同，例如全选ABCDE，则本大题不得分。 1．按照美国项目管理学会（PMT）提出的现代项目管理知识体（PMBOK）规定，目前采购管理的具体工作过程包括（）。 A．采购计划制订B．询价计划制订和询价C．供方选择D．合同管理 E. 合同收尾2．项目管理的一般过程中，（）属于项目采购实施过程。 A．采购计划制订 B.询价计划制订和询价C．供方选择D．合同管理 E. 合同收尾3．询价的工具和技术主要包括（）。 A．自制或外购分析B．投标人会议C．专家评定D．独立估算 E.广告 4．合同管理的输出主要包括（）。 A．函件B．合同变更C．支付申请D．支付系统 E.变更申请 5．传统工程项目采购管理模式的缺点是（）。 A．项目周期较长B．业主管理费用较高C．前期投入较高D．承包费用较高E．变更时容易引起较多的索赔 6．建筑工程管理模式的优点是（）。 A．业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制 B．可自由选择咨询工程师负责监理工程的施工
MRP采购管理案例
第四章 MRP采购治理 案例1： 国内某家大型成套设备制造商的生产主管谈到该企业生产过程时，提出存在以下问题。 “我们制造的零部件中超过50％的都得延期完工。如此必定会延误最后交货期。” “我们得为那些延期交货的产品和未完工的产品提供更多地点存放。” “我们不得不延长打算预备期，生产车间、总装车间、辅助生产部门必须提早6周安排生产打算和进行生产预备。” “总装车间经常等待，无人明白何时能完工交货。客户等得不耐烦，开始录消定单。” 这家企业为了使生产线不至于停产，尽量提早生产一些零部件，以备急需。库房里专门快就堆满了各种零部件。企业的生产资金奇缺。会计师发觉他们的流淌资金在半年中从5000万
元急剧增加到8000万元。 他们大约有20多套产品在不同的生产线上同时生产，总装这些产品需要的零部件，大部分差不多备好，然而因为都缺少一二个小部件，因此还未完工。 提早—个多月加班生产出来的零部件，由于生产中临时不将要，只得再存入生产库中，之因此加班突击把它们生产出来，是因为它们个缺件表中，属于差不多误期的零件，实际上总装急需的零部件只是其中的专门少一部分。尽管他们明白加班生产出来的的并非差不多上急需的，但他们不明白急需的是什么，除非在总装线上差不多发觉的缺件。等列他们明白急需的是什么的时候，差不多对最后交货期产生了阻碍。 “因为长期加班突击，生产工人极度疲劳。产品质量不稳定，生产设备过了维修期而无法安排打算维修。带病运转的设备大量增加，维修工人必须增加。” 结果常常是如此的： 企业的经理得到报告，他们的生产能力不够．还需要增加
新的生产设备；流淌资金短缺，需要追加更多的资金：库房不够，需要新建库房；生产人员短缺，需要增加熟练生产工人；某某定单又得推迟交货，因延误交货期，客属取消了定货打算。 这种问题不仅仅是存在于中国的制造业企业，就连制造业发达的美国也存在同样的问题。 在我们的印象中，美国的大型制造企业大概都有雄厚的经济实力和高效的运作体系，如何可能会出现如此的问题? 二战以后，美国的制造企业称雄世界。但到70年代末，那个国家的制造企业面临一种空前的危机，他们在一系列的市场竞争中败给了日本！那个地点能够列出美国制造企业的一系列的败仗： 日本人买下了洛克菲勒中心；日本人买下了CBS公司（美国哥伦比亚广播公司）。在造船、钢铁、机械、晶体管....资料搜索网收音机、电视机、录像机、集成电路中的内存条等方面，日本人均占了上风。 甚至在美国人最为自豪的汽车工业方而，日本也成为世界
采购管理苏宁采购案例分析
苏宁综合利用包销、集中采购与创新零采购的采购模式实现采购的合理化、科学化。 包销模式中苏宁先付款把产品买下来，再转手在卖场卖。这样有利于调动包销商经营的积极性并利于利用包销商的销售渠道，达到巩固和扩大市场的目的，同时还可以减少多头经营产生的自相竞争的弊病。 苏宁采用集中采购并建立商品生产基地，有利于采购管理和资金周转；可以统筹规划供需数量，避免各自为政，减少库存量，避免了分散库存，以此减少流转环节，从而取得最佳经济效益。集中采购集各零售店的零星要货为较大批量的要货，提高对供应商的谈判力量，争取供应商在价格上给予尽可能多的优惠，较易获得价格折让与良好服务，从而降低进货成本，降低销售价格，提高竞争力。于此同时，苏宁稳定了本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作，有利于更紧密合作和稳定供货渠道。聘用专业化采购人员进行集体采购，有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，以及提高工作效率，及时掌握供求信息，做好协调工作。苏宁在各部门建立共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作，减少了管理上的重复劳动。只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施；采购功能集中，减少人力浪费；便于采购人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。但是在此集中采购中，流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。采购与使用单位分离，采购绩效较差。而且采购产品多样，不适用于紧急采购的物料，产品种类繁多，难以实现一站式采购。 苏宁在创新零采购模式中采用直接向惠普中国工厂提货的直供模式。直供是使渠道扁平化，减少了中间环节，流出了更大的让利空间，使得消费者可以获得更实惠的价格。惠普向苏宁直接发货，通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间。 合理且科学地供应商管理体系保证苏宁的采购的顺利进行。首先苏宁会对供应商产品质量保障能力以及降低成本能力进行评价并划分等级。然后选择性行的与部分供应商合作，并根据与该企业的组织相容性以及战略目标兼容性划分合作程度。其中独家代理优势以及与供货商和与苏宁的良好的伙伴关系为其占领全国市场提供的较好的基础。并且，苏宁公司与一些家电生产兴业的龙头签订的代理协议及战略合作协议，具有强强联合的品牌效应，提高品牌的认可度，高回报率地实现了双赢。例如苏宁与惠普的战略合作。消费者可以在苏宁购买到惠普的最新产品，惠普全球最新概念产品及革命性技术也将第一时间在苏宁展示。惠普将向苏宁提供全方位的技术支持，而苏宁也将提供更加方便快捷的配送、安装、上门维修以及远程电脑服务，苏宁全面专业的电脑维修保养服务和“阳关包”延保服务等更能为惠普产品销售增添苏宁品牌附加值。 苏宁制定了统购分销为主，自主采购为辅，大规模统一采购以及获得较低采购成本赊购或授信额度的零售导向等一系列的采购战略。于此同时为了增加综合家用电器产品的经销种类，扩大公司市场规模和机会。加大连锁店的发展速度和整合力度，集约和扩大连锁销售规模。苏宁实施了市场扩张战略以及后向一体化战略。 苏宁建立的采购绩效考核及评估有效保证了采购目标的实现。它以采购价格成本的控制情况以及应付账款的准确性、及时性为指标，根据实际成本与计划成本的差额，应付账款结算的差错、延误次数进行评估。根据评估情况适时作出调整及改进，提高了采购工作的质量和效率，降低了采购成本，使企业整体效益提高，最终促使公司实现整体战略目标。
关于物资采购管理现状分析及对策研究分析报告
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摘要 物资采购是公司の旳. 重要经济行为,也是公司の旳. 关键控制点与重要业务流程.做好物资采购运营运营管理,是公司提高 经营效率、防范风险、降低职务犯罪隐患の旳. 重要手段之一. 采购信息是否公开、采购过程是否公平、采购结果是否公正.是衡量采购质量の旳. 重要指标.甚至是决定采购成败の旳. 决定因素.《政府采购法》第三条规定：政府采购应当遵循公开透明原则、公平竞争原则、公正原则和诚实信用原则.可见.“三公”原则是政府采购の旳. 基本原则.本文中也就集中采购机构如何找准“三公”原则の旳. 平衡点.实现原则性与灵活性の旳. 统一.谈一些看法. 应该什么时候公开.应该公开多少资料.衡量の旳. 尺度在于是否合理、合法.是否有利于平衡各方关系.公开の旳. 尺度过宽或者过严都无益于招标工作の旳. 开展.公开要把握好尺度和时机.公开与保密是一对孪生兄弟.虽然《政府采购法》没有将保密作为基本原则.但保密の旳. 重要性一点不亚于“三公”.再用魔术表演の旳. 例子.如果魔术表演中出现了穿帮露馅.魔术の旳. 魅力就荡然无存
了.招标亦同此理.如果公开の旳. 尺度和时机把握不好一定会严重影响招标质量.例如标底、评委名单、投标单位名单等这些信息在开标前必须保密.招标信息、中标信息等则要充分公开. 物资采购招投标运营运营管理软件系统.是以物资采购招标投标の旳. 实际需求为背景.将物资采购招投标活动の旳. 相关业务及工作流程计算机化.以计算机代替传统の旳. 手工操作方式.实现物资采购招投标活动の旳. 综合信息服务系统の旳. 设计；实现招投标の旳. 相关信息进行发布及投标报名、查询等功能.