工厂成本费用管理

9.1 采购成本控制流程

9.2 生产成本管理制度

制度

生产成本管理制度

受控状态

总经理

主管副总

财务部

采购部

工厂成本控制方案

工厂生产成本控制方案结合目前刚刚由事业部过渡到工厂的状态，及很多流程、制度需要重新建立的现状，提出以下成本控制措施的建议方案。因为成本和各部门、各管理方面都有密切的关系，所以成本控制措施里面也涵盖了工厂生产管理的方方面面。有种说法:成本下降10%就相当于企业生产扩大一倍.成本控制成为企业是否具有竞争力的一个重要方面。控制成本的流程一般为：成本计算制定成本目标成本控制成本统计核算比较分析，采取纠正措施。一、制造成本构成作为工厂，主要着眼于制造成本，制造成本大致由材料费（直材和耗材）、人工费、制造费用（产品合格率、售后返修率、生产效率、生产管理效果）、能源消耗、和管理费等5部分构成，如何降低成本，控制成本，生产计划从以上五方面采取措施。二、成本目标的制定下达 1、生产的成本目标主要有：材料定额、人工成本（工时定额）、良率指标，其它的还有设备利用率、费用总支出定额、售后返修指标。我们重点管理的是前三个指标，如果对这几个指标做到有效的控制和管理，那么生产成本控制也就基本成功了。 2、确定指标的几点事项：首先是制定下达指标的单位：应该是公司制定下达，结合公司目前情况，建议由工厂的生产、技术、质量部门根据实际情况制定提出，确定后由公司审核下达。其次是指标的合理性，确立指标的目的是有了管理目标后，让大家以此作为努力的方向和控制的依据，起到约束的作用。指标如果不合理，过低或过高不切实际后，会形同虚设，起不到积极的作用，反而滋生很多问题，所以指标的合理性是非常重要的，建议指标制定后，和指标相关的人员提建议、讨论。并有一段试行修正的时期（建议试行三个月后确立)。第三，对指标的影响因素、非正常状态都要考虑全面。

公司企业成本核算制度

4.12.3成本核算与控制制度 1.总则 1.1.为了规范本公司产品成本核算，加强成本的管理及控制，结合本公司相关产品的生产经营的特点，制定本制度。 1.2.本制度所称成本是指企业为生产产品所发生的直接材料费用、直接人工费用、燃料动力和制造费用的总和。 1.3.本制度适用于公司下属各生产工厂的产品成本核算。 2.机构与职责 2.1.财务部门 (1)负责制定有关成本管理的各项规章、制度、办法等； (2)组织全公司及各部门的成本核算，编制和落实成本计划和费用预算； (3)掌握成本开支范围及成本项目，参与制定有关成本项目及费用定额； (4)负责对成本水平进行预测、控制、分析和考核成本计划及费用预算的执行情况； 2.2.生产技术部门 (1)负责制定技术经济定额和运行材料、生产用水、检修等消耗定额，加强日常定额管理工作； (2)负责生产性固定资产、更新改造项目的管理，制定设备的运行、检修、保养计划，挖掘设备能力； (3)负责编制、实施排污费用控制计划，管理“三废”排放。 2.3.生产车间 (1)负责按照成本目标控制生产过程的各项消耗； (2)负责记录、统计生产过程的各项投入和产出，为成本核算提供原始资料； (3)负责车间的物料管理、盘点和差异分析。 3.成本核算的基本要求 3.1.财务部门按照企业会计准则及相关补充规定和公司统一的会计政策正确区分生产费用和期间费用、资本性支出和收益性支出，正确归集生产费用。 3.2.各工厂成本核算中的各种处理方法，包括材料的计价、费用的分配、完工产品和在产品的成本计算等，前后各期必须一致，不得任意变更。

如需变更，要报经总公司财务总监批准，并将变更的原因及其对成本和财务状况的影响，在当期的财务报告中加以说明。 3.3.为增加产品成本在公司内部的横向可比性，公司内部同类别产品的成本核算方法应当一致。由事业部财务部门按照本制度的规定统一制定本事业部的成本核算办法。各工厂依据本制度和事业部的成本核算办法制定本厂成本核算的具体规定。事业部和工厂的成本核算办法、规定须报总公司财务中心审核。 3.4.工厂必须加强成本核算的各项基础工作，使成本核算具有可靠的基础。 (1)建立原材料、在产品、半成品和产成品等各项财产物资的收发、领退、转移、报废、清查盘点制度； (2)健全与成本核算有关的各项原始记录； (3)制定或修订材料、工时、费用的各项定额； (4)完善各种计量检测设施，严格计量检验制度。 3.5.按月计算产品生产成本，月度为每月一日至当月月末。计入当月成本的材料消耗、费用开支与产品产量，起讫日期必须一致，不得提前或延后。 3.6.必须根据计算期内完工验收入库的产品数量、实际消耗和实际价格，计算产品的实际成本，不得以估计成本或计划成本代替实际成本。 3.7.按照权责发生制的原则计算成本。凡是本期成本应负担的费用，不论款项是否支付，均应计入本期成本；凡是不属于本期成本负担的费用，即使款项已经支付，也不应计入本期成本。 3.8.成本核算必须划清本期成本与下期成本的界限，在产品成本与产成品成本的界限。 3.9.生产费用归集必须以审核无误、手续齐备的原始凭证为依据，按照成本核算对象、成本项目、费用项目和车间、部门进行核算，做到真实、准确、完整、及时。 3.10.成本核算会计和统计人员必须熟悉每一类产品的工艺流程，了解每道工序耗用的资源（如人工、设备、材料、动力等）和产出，工序之间的物料流转情况。

项目成本管理制度 (1)

中国有色金属工业第十四冶金建设公司国际工程管理部项目成本管理制度第一章总则第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。第二章招投标管理第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。（一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式；（二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式；

（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式；（四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。第三章目标成本管理第十一条项目成本预测：在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企

企业全面成本管理研究.doc

【成本管理论文】企业全面成本管理研究 (共3830字) 摘要：从改革开放以来，我国社会的发展日异月新，中国特色社会主义建设取得了令人瞩目的成绩，近些年来，企业不断展现出不凡的创新力，逐渐涌现出了许多不同的企业管理方法，其中全面成本管理就是其中能够体现企业价值的一种管理方法。由于我国企业之间的竞争愈演愈烈，全面成本管理能有效降低企业投资风险，提升企业的管理质量，实现企业的稳定发展，让企业有足够的市场竞争实力，在市场竞争中占据有利地位。本文就以企业加强全面成本管理过程中出现的问题进行汇总，并针对这些问题提出解决对策。关键词：企业；全面成本管理；成本控制；监督体系一、企业加强全面成本管理的意义企业是国家的经济支柱，有效地推动我国企业经济发展对提升我国综合实力起到重要影响，而在推进我国企业进步的管理模式中，全面成本管理是一种极其有效的管理方式。建立和实行全面成本管理能够帮助企业合理、科学地构建企业财务管理体系，而且在体系完善以后，企业可以更合理地配置和优化资源管理，提升企业员工凝聚力及团结力，使企业员工产生一种向心力，有利于企业合理规避风险，使整个企业环境都沿着企业设立的既定轨道前行。由此可见，加强企业全面成本管理是我国当前企业

的重点目标，就要求我国在进行全面成本管理时更加注重科学性和合理性，注重法律制度的建设，提升管理人员对全面成本管理的理解，构建完善的全面成本管理模式。但是，我国全面成本管理依旧存在许多问题，本文就对这些问题进行概述并试图解决这些问题。二、企业全面成本管理过程中出现的问题 (一)企业管理者对全面成本管理的理解能力不强在企业发展过程中，管理层是企业的引路人，尤其是在这个强调企业整体性的社会环境下，企业领导层的思想意识直接影响着企业的前景。全面成本管理又是企业发展进程中一个重要的企业管理制度，而我国企业领导层并不关注全面成本管理，对全面成本管理的认知不到位。企业管理层在管理企业时，仅对商品销售部门与生产部门重视，而不对全面成本管理部门进行管理和控制，这样就导致企业无法真正将资金应用到各个部门中，使企业建立了一个没有任何效用的全面成本管理部门，因此，必须要求企业管理层提升自我修养，提升对全面成本管理的理解。企业领导者领导企业的整体前进方向，若不开拓自己的视野，不理解和学习新的全面成本管理方案，就导致管理者无法为企业贡献出自己应有的力量。企业管理层必须要加强自身能力，提高对企业全面成本管理体系的理解，构建一个能够真正为企业服务的全面成本管理部门。 (二)成本管理部门员工的综合素质不足

工厂成本分析与控制

JIT ISO TQM IE TPM 7S运动（土壤）主讲：龚举成老师幻灯片2 培训目的 ●全面理解工厂成本的构成和工厂成本管理控制的核心工作 ●掌握有效的分析与控制工厂成本的方法和工具 ●世界500强公司工厂成本管理经验分享 ●把握成本管理的核心，学习提升成本管理绩效的具体措施 ●学习建立并维护工厂成本控制体系幻灯片3 ●第一部分、前言 ●一、当前企业面临的严峻形势 ●二、怎样创造利润 ●三、什么是最具竞争力的工厂幻灯片4 当前企业的困惑… 现代企业为确保顾客100%满意、必须与时间赛跑、与同行竞争、挑战自己管理极限、转型升级，改善企业体质，打造组织或团队的核心竞争力。救火式生产\质量不稳定浪费严重成本削减必须进行成本控制人民币升值\原材料涨价\ 产品在不断降价！

2. 高品质 3. 低价格 4. 短交期 5. 安全严格的品质要求顾客要求越来越高品种多、小批量快交货人员流动大\劳动力成本上升/ 招工越来越难福利待遇要提高工时要缩短幻灯片5 怎样创造利润扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚幻灯片6 什么是最具竞争力的工厂 ●相比它的竞争对手，它的产品必须具备： ●最具竞争力的低成本 ●最可靠并满足不同客户/消费者需求的质量 ●超出客户/消费者期望的服务 ●最具竞争力的工厂的文化表现在：工厂各环节的员工都能充满热情的，持续而有效的锁定并消灭各种浪费，永不满足。 ●企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。 ●未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。 ●成本管理要对每一分钱成本追根究底。 ●降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。 ●企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润幻灯片7

公司车间班组成本管理办法(1).doc

xxxx公司全面实行车间班组成本管理暂行办法强化成本核算，实行目标管理，是企业有效运营和提高市场竞争力的核心内容。xx公司（以下简称公司）为把班组建设成最基本的核算单元、生产单元、管理单元和分配单元，达到实施全面核算和全员理财的目的，特制订公司车间班组成本管理暂行办法。一、全面实行车间班组成本管理的目的及总体思路全面实行车间班组成本管理的目的，是通过对生产过程和经营活动各个环节的严格核算和控制，以尽可能少的人力、物力消耗和资金占用，取得取大的经济效果，为公司和职工提供更多的经济收益。全面实行车间班组成本管理，要求在核算的深度和广度上，要逐步做到全厂的、全员的、全过程的核算与管理。全厂的核算，包括车间、班组、各职能科室，都要实行经济核算；全员的核算，包括管理干部、技术人员和工人，人人都要关心和参与经济核算工作，努力提高经济效果；全过程的核算，包括基本建设、大修、科研设计、生产制造、供应销售、后勤服务，

都要加强经济核算，讲求经济效果。通过全面开展车间班组成本管理工作，加强生产经营管理向纵深发展，实现财务管理向生产经营的全过程延伸，逐步形成事事有人管，人人算成本的良好局面。二、实行车间班组成本管理的具体内容全面实行车间班组成本管理是公司持续推广一级成本核算、四级成本管理的具体体现，是实施低成本发展战略的重要举措。具体内容是： 1、合理确定成本管理指标各单位计划财务部门结合本单位的具体情况，通过分析影响各车间（队）成本的因素，确定车间（队）成本管理的项目及内容，并将上级部门下达的业绩考核指标与车间成本管理指标挂钩。通过推行全面预算管理，严格成本核算，以动态的形式全面开展车间成本核算，根据实际情况适时调整车间成本指标，并及时分析完成情况，找出不足与差距，有效降低成本，努力降本增效。各车间（队）依据车间成本管理的内容，合理确定各班组成本管理指标。班组成本管理指标可以是成本指标，也可以是产量、物料消耗、动力消耗、产品质量、生产运行状况等数量及评价指标。

项目成本管理办法

项目成本管理实施办法一、总则随着建筑市场竞争的日益激烈，单纯依靠预结算赢得经济效益已成为历史。项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现，因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障。因此，我们必须加强项目成本管理，深化成本意识，强化核算意识，以管理降低成本，以质量求生存，以科技求效益，以效益求发展，才能将本企业做强、做大。二、适用范围本细则适用于本公司所有自营工程项目。三、组织机构为了保证企业发展目标的实现，使成本管理不断向程序化、制度化、规范化的方向发展，公司特成立“项目目标责任管理委员会”，为本办法的贯彻执行提供有力的组织保证。四、定义为了便于本办法的推广和实施，对各种成本及各种费用等基本概念有一个正确而统一的认识和理解，特定义如下： 1、预计总收入：在整个工程施工期间某个阶段根据与业主签订的工程施工合同的合同价款、补充或新增合同的合同价款及在合同履行过程中经业主确认的变更或索赔价款计算的预计总收入。 2、预计总成本：与预计总收入相对应在整个施工期间某个阶段按市场行情计算的整个施工期间预计发生的总成本。 3、预算成本：对合同报价进行价本分离计算的报价成本。

4、目标成本：是指根据工程实际情况、按施工组织设计、企业内部施工定额、结合本企业管理水平和企业需求降低成本的要求，在实际成本发生前计算确定的项目标准成本，即公司与项目经理部签订的《项目目标管理责任书》中规定的成本目标。它是项目控制成本支出的标准，是降低成本的奋斗目标。 5、实际成本：指成本计算时期内，完成工程项目的施工所发生的实际施工费用、现场管理费用的总和，是人、材、机、项目现场管理费消耗数据的实际反映。 6、项目成本核算：是指以工程项目为对象，对施工生产中的各种消耗数据进行审核、记录、归集、分配、分析等的工作。是项目成本管理最根本的标志和最重要的内容。 7、项目成本管理：制定成本目标计划，按成本目标计划开支，以实际与计划目标比较，衡量经营活动的成绩与效果，并纠正不利差异。 8、劳务分包：指工程劳务的承包（含包清工或包部分辅材和小型机具）。 9、工程分包：指分项工程的承包（包工包料）。 10、人工费：指直接从事于建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。 11、材料费：指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品等费用。 12、机械费：指使用施工机械作业所发生的机械使用费。 13、措施费：为完成工程项目施工，发生与该工程施工前和施工过程中技术、生活、安全等方面的非工程实体项目所产生的非生产性费用。 14、现场经费：指为施工准备、组织施工和管理所发生的费用。五、项目成本核算各部门的职责㈠公司 1、工程技术部：负责提供施工组织设计，对商务部及项目经理部进行交底，并负责新技术、新工艺的推广应用、监督和指导。 2、商务部：负责按本办法规定编制工程项目预算成本和目标成本，并提供工、料、机及费用汇总表，经公司总经济师审定后，报送公司项目目标管理委员会审核，此项工作在工程开工前完成。负责每年度发布企业内部分包（含劳务分包）价格信息，

中小企业全面成本管理的研究【开题报告】

开题报告中小企业全面成本管理的研究一、立论依据 1.研究意义、预期目标在全球一体化的信息时代，日趋激烈的市场竞争是无法回避的。要在竞争中取得优势，价格的优势是企业不可小觑的，商品价格主要是由成本和质量决定，因此竞争的焦点就在于成本和质量之争，而质量又受到成本制约。归根到底，成本成为企业竞争的最主要因素。截止2009年底，在工商部门注册的中小企业已达1023万户，中小企业占中国企业总数的99%以上，对GDP的贡献超过60%，对税收的贡献超过50%，提供了近70%的进出口贸易额，创造了80%左右的城镇就业岗位。由此可见，我国中小企业对我国国民经济的发展做出了重大的贡献，已成为我国经济发展的主力军。此外，中小企业的数量众多且分布范围广，在增加就业机会、活跃市场、提高人民生活水平和稳定经济等方面所发挥的作用都是无可替代的，而且，随着经济全球化的发展以及科技水平的提高，中小企业凭借着其独有的灵活性和创新性，将越发显示其在经济生活中的作用，可以说中小企业的命运牵动着我国社会经济发展水平。与大企业相比，中小企业的优势在于结构简单、决策快、反应迅速，但是由于中小企业的生产规模优势难以形成，使得每位员工的产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，获利能力一般无法与大企业相提并论，此外，技术起点相对较低，缺乏先进的工艺、设备以及高级人才，再加上资金的因素，全面技术更新难以实现。因此，中小企业对于成本意识的提高以及成本管理强化的需求更加迫切。全面成本管理法是一种能有效解决当前大多数中小企业成本管理问题的系统成本管理方法，实施全面成本管理对中小企业来说具有很大的现实意义。本文通过对甬发公司全面成本管理现状的调查研究，实事求是地分析甬发公司的成本管理现状，并结合全面成本管理的相关理论，对甬发公司目前的成本管理状况进行详细的诊断，从而发现甬发公司在成本管理方面所存在问题，探寻问题产生的根源，并据此提出一些建议以提高甬发公司的全面成本管理水平。希望此次研究能为甬发公司的成本管理改革提供具有现实意义的指导，并为其他中小企业实施全面成本管理提供一定的参考价值。 2.国内外研究现状 2.1国外研究现状在1880年之前，为满足规模逐渐扩张的工厂对成本信息的需求，一些简易

工厂成本费用管理

工厂成本费用管理 9.1 采购成本控制流程 9.2 生产成本管理制度制度生产成本管理制度受控状态总经理主管副总财务部采购部相关部门

名称编号执行部门监督部门考证部门第1章总则第1条目的。为使工厂生产成本管理规范化、制度化、科学化，特制定本制度。第2条范围。本制度适用于工厂生产成本的控制与管理相关事项。第3条责任。 1．工厂生产成本的分析、预算、核算等由财务部负责。 2．生产部负责控制生产的成本。第2章成本定额管理第4条制定成本定额。 1．生产管理部门应根据具体产品的工艺要求、本工厂的生产技术条件及工厂历史平均水平编制原材料、辅助材料、燃料、动力、工时消耗等定额。 2．财务部根据产品定额消耗、原材料、半成品、劳务计划价格、工资、制造费用计划等制定单位产品各个环节的成本定额。第5条成本定额修改。生产管理部门根据定额的执行情况、工艺技术条件的改善定期对定额进行修订，并通知财务部门调整成本计划。第6条制订成本计划 1．生产部应将产品与生产车间有关的各个环节的定额通告各生产车间，各生产车间根据实际情况及定额标准编制车间成本控制方案。 2．生产部根据汇总的车间成本控制方案编制生产成本控制计划并报审。第3章生产成本控制第7条生产成本控制计划的逐层分解。各主要生产部门应将批准后的生产成本控制计划进行逐层分解，分解为各个生产成本控制指标，并落实到具体的人员。第8条生产成本的控制依据。生产记录能够完整、准确、及时地反映产品生产加工情况，是生产管理人员了解生产成本控制的主要信息来源，其内容包括以下几个方面。 1．生产任务通知单。（1）生产部根据销售计划、销售部提交的客户订单，统一下达连续编号的生产任务通知单。（2）车间根据生产任务通知单安排生产。 2．领料单。（1）领料单是产品材料消耗的原始记录。车间根据生产任务通知单向仓储部领料，有消耗定额的按照定额发料，没有消耗定额的按合理需要发料，剩余物资要及时办理退库手续或结转下期继续使用。（2）车间工段应授权指定人员领料，同时填写领料单（一式三份），领料单上应注明领料时间、材料名称、数量、单价、金额，并由保管员和领料人员签字。 3．中间产品转移单。（1）中间产品转移单是产品在各道工序间流动的原始记录，是期末盘点及会计核算的依据。（2）产品投产后必须填写中间产品转移单，并详细记录产品的规格、型号、数量、完工程度等基础资料。（3）产品转移过程必须由转送人员和接收人员签字，同时应及时填写产品生产台账。 4．工时记录。工时记录是登记工人或生产班组在出勤内完成产品数量、质量和生产所耗工时的原始记录，是会计核算、成本计划制订的基础资料，生产现场的管理人员应积极收集工时记录的相关资料，为准确核算、控制工时提供依据。

工厂生产管理流程及制度(1)

工厂生产管理流程及制度工厂生产管理流程及制度（从原材料进厂（检测）—生产---检测—出厂—技术指导—维修抢修）一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。二、生产管理制度生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合

理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模具） 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以书面形式向厂长汇报。 7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 8、车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。

项目成本管理制度

项目成本管理制度一总则为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。二施工项目成本管理体系（一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。

（二）职责分工：财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各

工厂成本费用管理

工厂成本费用管理 9.1采购成本控制流程 -部门总经理主管副总财务部采购部相关部门步骤

9.2生产成本管理制度名称编号执行部门监督部门考证部门第1章总则第1条目的。为使工厂生产成本管理规范化、制度化、科学化，特制定本制度。第2条范围。本制度适用于工厂生产成本的控制与管理相关事项。第3条责任。 1.工厂生产成本的分析、预算、核算等由财务部负责。 2.生产部负责控制生产的成本。第2章成本定额管理第4条制定成本定额。 1.生产管理部门应根据具体产品的工艺要求、本工厂的生产技术条件及工厂历史平均水平编制原材料、辅助材料、燃料、动力、工时消耗等定额。 2?财务部根据产品定额消耗、原材料、半成品、劳务计划价格、工资、制造费用计划等制定单位产品各个环节的成本定额。第5条成本定额修改。生产管理部门根据定额的执行情况、工艺技术条件的改善定期对定额进行修订，并通知财务部门调整成本计划。第6条制订成本计划 1.生产部应将产品与生产车间有关的各个环节的定额通告各生产车间，各生产车间根据实际情况及定额标准编制车间成本控制方案。 2.生产部根据汇总的车间成本控制方案编制生产成本控制计划并报审。第3章生产成本控制第7条生产成本控制计划的逐层分解。各主要生产部门应将批准后的生产成本控制计划进行逐层分解，分解为各个生产成本控制指标，并落实到具体的人员。第8条生产成本的控制依据。生产记录能够完整、准确、及时地反映产品生产加工情况，是生产管理人员了解生产成本控制的主要信息来源，其内容包括以下几个方面。 1.生产任务通知单。 (1)生产部根据销售计划、销售部提交的客户订单，统一下达连续编号的生产任务通知单。 (2 )车间根据生产任务通知单安排生产。 2.领料单。 (1)领料单是产品材料消耗的原始记录。车间根据生产任务通知单向仓储部领料，有消耗定额的按照定额发料，没有消耗定额的按合理需要发料，剩余物资要及时办理退库手续或结转下期继续使用。 (2 )车间工段应授权指定人员领料，同时填写领料单(一式三份) ，领料单上应注明领料时间、材料名称、数量、单价、金额，并由保管员和领料人员签字。 3?中间产品转移单。 (1)中间产品转移单是产品在各道工序间流动的原始记录，是期末盘点及会计核算的依据。 (2 )产品投产后必须填写中间产品转移单，并详细记录产品的规格、型号、数量、完工程度等基础资料。

作为工厂,怎么做成本控制是最合理的

生产企业成本管理控制，需要从成本定额、标准化工作建立，用制度来管控，并通过执行力实施到位。成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。生产企业成本控制从几下几点进行：一、定额制定定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

二、标准化工作标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。葵普云生产生产大数据、规模化团采与生产知识共享机制大力优化物料、人工与制造费用等关键生产成本。丰富的源工厂、生产大数据赋能高效、低成本的资源配置。手动或系统基于BOM 链接上下游工厂，创建最优化生产链。一键触发多家源工厂在24小时内反馈报价，独创的智能议价助手减少人工议价环节。葵普云生产，严选源工厂。实时实地验厂，定期评估，对有实力、符合资质的代工工厂给予准入条件，源厂入驻。海量、丰富的主营加工品类，精湛的生产与技术能力满足产品开发和大小规模

项目成本管理制度

项目成本管控制度一总则为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。二施工项目成本管理体系（一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。（二）职责分工：财务部：按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金

计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。经营部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，结合财务部相关数据负责编制项目成本预测，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按合同正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。三、成本预测（成本红线）通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。四、成本计划（一）成本计划的编制项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成

企业成本管理的六种方法

企业成本管理的六种方法企业成本管理的六种方法对于许多企业成本管理人员来说，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下本文简要的介绍这六种方法。一、基于经验的成本管理方法这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本管理法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本管理方法的最底层部分其实都是由此构成的。它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和管理成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于管理甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于管理成本，甚至造成系统性成本上升。此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。

中建三局项目成本管理办法

中建三局项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行"标价分离"和项目成本核算制；责权利相结合等。第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指"公司或分公司"）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作； 7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

财务预算与成本管控的关系

一、全面预算是成本管控的基础绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。二、全面预算是确定成本指标的依据制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。三、是划分部门职责的工具现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一计划下，明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。通过全面预算，将成本指标从厂部到车间，车间到班组，按生产系统把指标层层分解和落实，实行分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的控制指标。尹老师以东龙投资集团成本预算为例指出，通过实施全面预算管理软件，东龙投资将成本分解成几十个项目，分别进行预算，过程透明可塑，便于发现生产管理方面的漏洞。另外，成本预算的很细致，通过系统就能给下面车间主任下达明确的指令，要求他们怎么减少成本、控制费用。四、协调业务部门同财务部门之间的关系全面预算包括业务预算和财务预算，业务预算由预算、生产预算、采购预算组成；财务预算包括现金预算和费用预算。通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成本管理中的关系，明确各部门成本管理的内容，在主管财务的厂长、经理或总会计领导下，以财务部门为主，把财务部门同其他部门的成本控制结合起来，形成一个贯穿整个企业上下，连接左右各方的成本控制系统。财务部门在负责全面成本管理的基础上，将成本指标按构成项目分解为各项具体指标，落实到企业各业务管理部门，由各业务部门分别按各自的职责范围，分工管理各项成本控制指标。五、全面预算使产品生产成本控制具体化现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。 1、直接材料成本直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。 2、直接人工成本直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的

工厂成本管理与控制

《工厂成本管理与控制》版权所有·翻印必究目录第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善一、重要的改善观念。二、工厂中主要的改善活动。第二讲：工厂现场改善。一、现场与管理。二、现场之屋。三、标准化。四、5S。五、消除浪费。六、现场管理的金科玉律。第三讲：现场管理的质量，成本和交期。一、现场的质量管理。二、现场的成本降低。三、交期。四、质量改善与成本降低是相容的。第四讲：工厂中常见的浪费。一、你的企业每天都在“烧钱”吗？二.工厂中常见的8大浪费：一、第五讲：工作合理化（一）一、工作合理化的目的－提高生产力，降低成本。二、合理化的手法――工作方法改善三、合理化的目的。第六讲：工作合理化（二）。一、合理化的方法。二、合理化的内容。三、合理化流程作业。四、合理化组立线规划。第七讲：工作简化（一）。一、工作简化之意义。二、工作简化之基本原则。三、工作简化与生产力之关系。第八讲：工作简化（二）一、工作改善具体方法。第九讲：IE（工业工程）（一）。一、IE（Industrial Engineering）的概念。二、流程分析。第十讲：IE（工业工程）（二）。一、动作分析。二、动作的经济原则。第十一讲：成本控制之库存管理。一、库存的ABC分析及重点管理。二、“零库存”的追求和意义。第十二讲：成本控制之采购管理。一、准时制采购。二、消除采购人员的“灰色收入第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善

问题一、何为改善？工厂中有哪些主要的改善活动？一、主要的改善观念。 1、改善与管理。 “维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持和改进标准。高层管理高层管理中层管理中层管理督导管理督导管理作业人员作业人员管理的工作职能改进分为创新和改善改进可再区分为“改善”和“创新”。“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。 2、改善注意过程。 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。 “改善”是着重在“人际面”上的努力。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻“过程”。在“改善” 的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。 3、PDCA/SDCA循环在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立：计划（PLAN）——执行（DO）——核查（CHECK）——处置（ACTION）——PDCA的循环，以PDCA循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化（Standardize）→执行（DO）→查核（Check）→处置（Action）SDCA的循环：见图处置处置计划→执行→查核→处置标准化→执行→查核→处置 PDCA循环SDCA循环 4、品质第一就质量、成本和交期的主要目标而言，要经常将质量视为最优先的目标。不管价格和交期的条件，对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。 5、用数据说话 “改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以