项目管理中的激励机制上课讲义

项目管理中的激励机

制

1绪论

项目管理中的目标管理是一种将个人需要和组织的目标相结合的管理制度。目标管理越来越重视科学化和人性化,激励机制作为现代管理的一个重要组成部分,也印证着这一趋势。在当前目标管理的实践中,不少地方只注意了组织目标的分层性和连贯性，却忽视了组织目标与个人目标的同步性与一致性，忽略了实现项目管理中目标管理特定内涵的特定方法——激励。结果导致目标管理流于一般的岗位责任制，未能达到应有的效应。激励机制因具有较高的工具价值而日益受到重视。

特别是近几十年来它被西方管理界广泛运用至其项目管理中去,使其劳资关系得到不断调整,使其员工的各种需求得到不断的满足,极大地调动了员工的积极性从而推动了资本主义的向前发展。而我国,由于对激励问题的认识与研究比较晚,正视激励在项目管理中的重要性并把它运用到管理中去也是近二十几年,同时由于我国处于21世纪初期,很多项目在管理方面仍受到旧的管理模式的影响,激励工作仍没有得到足够的重视,员工的积极性也没有充分地发挥出来。为此,当务之急就是要借鉴和运用西方的激励理论,使项目管理尽快建立符合实际的目标,研究出有利于真正持久的调动组织积极性和主动性的科学激励机制。

有鉴于此，本文运用激励理论，系统地从员工激励的重要性、物质激励、员工发展等方面探讨员工激励的问题。从竞争上岗，考核评比，职级工资，末位淘汰，等方面，阐述企业员工激励的各种方法。

有关激励理论主要有:勒温(K.Lewin)的群体动力论、马斯洛 ( A. W.Maslow)的需要层次理论、赫兹伯格(F.Herzberg)的双因素理论、阿尔德弗(C.Alderfer)的“ERG”理论、麦克利兰(D.C.McClelland)的激励需要理论、弗洛姆(V.H.Vroom)的期望理论、亚当斯(( J. S.Adams )的公平理论、斯金纳(B.F.Skinner)的强化理论、波特(L. W.Porter)一劳勒( https://www.360docs.net/doc/1e4940151.html,wler)的综合激励理论等。在本文中，通过激励理论把激励机制的基本内容整合为五个方面:物质激励、精神激励，舆论激励，民主激励和监督激励。这也是组织满足员工需要，员工自我价值实现的内容，与激励理论是相一致的。在此基础上，着重探究员工激励机制对员工激励的作用，并对员工激励中应该注意的问题作了简要的提示。

需要指出的是，管理理论的发展表明:管理思想的演化、新理论的提出，特别是项目管理的飞速发展无不是围绕激励员工的积极性，提高劳动生产率来展开的。激励员工的方法因项目的性质、社会的发展、技术的改进而有不同。学术界和实业界对员工激励问题越来越关注。本文只是重在从员工激励的角度来探讨，限于篇幅，就是对这样一个问题，也不可能详尽研究。

对于项目管理中的的员工来说，不同层次、岗位、年龄的员工，需求满足的内容是不同的，应该采用不同的激励措施，满足不同员工的需要。对于同一员工来说，他在职业生涯的不同阶段，需求的内容也会有所不同，更应该采取相应的激励措施，满足他在不同阶段的需求，这也是前面所说的激励机制是一个动态、系统的过程内容的具体要求。

当然，项目管理中建立振奋人心的激励机制，并非一朝一夕能够完成，这是一项长期的、系统的以及动态的过程。唯其如此，项目组织人员更要注重员工激励制度的

建立和完善，并建立具有真正现实意义的激励性组织，保证该项目长期的健康发展，在市场竞争中永远立于不败之地。

2 项目管理中的目标管理及其指导思想

2.1 项目管理中与激励机制相关的管理理论

2.1.1 X理论与Y理论

X理论与Y理论均由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）提出，都是基于对人性的假设。

X理论假设“人之初，性本恶”，人对于工作的态度是消极被迫的，需要组织强制。在这种理论基础下需要将“组织要求”看得比“个人需要”重要。只有强有力的权力、严格的管理制度、严密的监督机制是保证组织目标实现的前提条件。

Y理论假设“人之初，如白纸”，人对于工作的态度是积极的，受组织环境的影响。在这种理论基础下需要“组织要求”与“个人需要”同等对待。只有对员工尊重与信任，采取有效的管理方法才能保证组织目标的实现。

超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯（John.J.Morse）和杰伊·洛希（Jay.W.Lorscn）结合X理论与Y理论提出，强调组织目标需要将环境、组织、工作、个人等因素作最佳的配合才能实现。有的人是消极的，而有的人是积极的，需要针对不同的人采取相应的管理措施。

2.1.2马斯洛需求层次理论

马斯洛将人的需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次。不同的员工在不同的时期对于所处的需求层次不同，组织需要根据具体情况采取相应的激励方法。

2.1.3双因素激励理论

双因素激励理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出。双因素分别指激励因素与保健因素，因此又叫激励保健理论（Motivator-Hygiene Theory）。

激励因素包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。工作中存在激励因素就可以起到积极作用，但是没有激励因素也不会导致消极后果。

保键因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。组织如果缺乏保健因素，会对工作产生消极影响，但如果有保健因素也不一定会起到积极作用。

2.1.4期望理论（Expectancy Theory）

又称作“效价-手段-期望理论”，由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）提出。弗鲁姆认为激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积： M = V * E 。

所以要使激励达到最佳，需要关注人的期望，而人的期望遵从一定的模式，即：个人努力―>个人绩效―>组织奖励―>个人需要。也就是说个人通过努力就可以达到某种绩效，对于好的绩效需要进行奖励，而这种奖励需要考虑个人的需要。

2.1.5麦克利兰的成就动机理论

成就动机理论是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）通过对人的需求和动机进行研究。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。

麦克兰认为有强烈成就需求的人更容易追求完善，不注重成功带来的物质奖励。权力需求高的人喜欢对人“发号施令”，更注重地位。高亲和需求者喜欢合作而不是竞争的环境。

组织应当正确评价不同个体的三种需求类型，并根据对三种需求程度安排不同的职位和工作，并采用不同的激励方法，同时组织应当积极引导与激发个人向有利需求方向进行转化。

2.2 目标管理及其指导思想

2.2．1 目标管理的含义

“目标管理”的概念是管理专家彼得.F.德鲁克1954 年在其名著《管理实践》中最先提出的, 其后又提出“目标管理和自我控制”的主张, 它的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织目标和每个成员目标的有效方式。其内容为: 组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要, 制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标, MBO 通过一种专门设计的过程使总目标具有可操作性, 这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位, 即从整体组织目标到经营单位目标, 再到部门目标, 最后到个人目标。因为较低层单位的管理者参与设定他们自己的目标, 因此, MBO 的目标转化过程既是“自上而下”的, 又是“自下而上的”。最终的结果是一个目标的层级结构, 在此结构中, 某一层的目标与下一层的目标连接在一起, 而且对每一位员工, MBO 都提供了具体的个人绩效目标, 并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。因此, 每个人对他所在单位成果的贡献都很明确, 如果所有的人都实现了他们各自的目标, 则他们所在单位的目标也将达到, 而组织整体目标的实现也将成为现实。简言之, 目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定, 在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

2.2.2 目标管理的指导思想———人性假设的Y理论

目标管理的指导思想是以道格拉斯.麦格雷戈关于人性假设的Y 理论为基础的,

即认为在目标明确的条件下, 人们能够对自己负责。以马斯洛需要层次论为基础, 麦格雷戈指出, 在人们的生活还不够丰裕的情况下, 面包牛奶的管理方法是有效的; 但是,当人们达到了丰裕的生活水平时, 这种管理方法就无效了。因为, 那时人们行动

的动机主要是追求更高级的需要, 而不是“面包”了。于是他提出了人性假设的Y 理论。以人性假设为指导思想, 目标管理使经营哲学从“工作本位”转向了“员工本位”, 其具体的体现为:

1.目标管理创造了一个使人得以发挥才能的工作环境, 能发挥员工的潜力, 并使员工在为实现组织的目标贡献力量时, 也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者, 而是起辅助者的作用, 从旁边给员工以支持和帮助。

2.对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励, 让他担当具有挑战性的工作, 担负更多的责任, 促使其工作做出成绩, 满足其自我实现的需要。

3.在管理制度上给予工人更多的自主权, 实行自我控制, 让员工参与管理和决策, 充分发挥自己的想象力和聪明才智, 并共同分享权力。

2.2.3 目标管理的产生- 人和工作的结合

目标管理是以泰勒的科学管理理论为代表的古典管理理论为基础形成的一套管理制度。古典管理理论是基于“经济人”假设, 它们的共同特点是未给人的因素以足够

重视。20 世纪上半叶, 风行世界企业界的管理方式是“泰勒制”“。泰勒制”管理方式

的特征是强制性, 它着重从人的生理、物理(劳动工具、操作过程)方面去研究提高劳动效率。“霍桑实验”的结果表明, 影响员工的劳动效率不仅有生理、物理的因素,

而且也有心理、社会的因素, 这注定“泰勒制”的管理方式有相当大的局限性。因此

到了上世纪50 年代, 许多管理学家试图解决这一问题, 纷纷探索新的管理方法, 其

中第一个方法就是推行目标管理。目标管理的特点在于它纠正了泰勒的科学管理理论偏重以工作为中心、忽视人的一面, 它能使员工发现工作的兴趣和价值, 形成一个有高度激励作用的工作氛围, 员工在工作中实行自我控制, 通过努力工作满足其自我实现的需要, 组织的共同目标也因之实现。

2.3 目标管理之激励体现

目标的含义是什么? 它是指期望成果, 这些成果可能是个人的、部门的或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向, 并且作为标准可用来衡量实际的绩效。它在管理中的地位十分重要, 其直接的作用主要体现在对管理过程的控制环节, 但是, 作为活动的预期目的和结果, 目标对管理的重要作用又不局限于此, 它可以对人产生巨大的激励作用, 这种作用将贯穿于整个管理环节, 使得管理活动获得最佳效益, 目标管理思想和方法的提出就是基于目标对管理的重要作用而提的。目标的激励作用主要表现在三个方面: 一是在目标确定后, 由于它能使人明确方向, 看到前景, 因而能起到鼓舞人心、振奋精神、激发斗志的作用; 二是在目标执行过程中, 由于目标的制定都具有一定的先进性和挑战性, 在实际工作中必须通过一定的努力才能达到, 因而有利于激发人们的积极性和创造性; 三是在目标实现以后, 由于人们的愿望和追求得到了实现, 同时也看到了自己的预期结果和工作成绩, 因而在心理上会产生一种满足感和自豪感, 这样就会激励人们以更大的热情和信心去承担新的任务, 达到新的目标。

3 激励机制的基本内容

目前，仍有不少管理部门和领导认为激励无非就是加薪、提职。产生这种观念可归因为对激励内容缺少深入的研究。其实激励涵盖的内容很广，主要包括物质、精神、舆论、民主和监督五个方面的激励。

3.1 物质激励

项目管理中员工的物质因素包括工资、津贴、奖金等，这些物质因素虽不是职工的唯一，但也是他们关心的最重要方面之一。物质激励的关键是优化薪酬设计。薪酬设计要注重“对内具有公正性，对外具有竞争力。”分析现行的职位工资、等级工资制度，本人以为还需要以实事求是的态度和科学的方法逐步加以完善。员工工资高低，不仅要体现职级高低，也应当反映同一职级人员之间工作责任、工作任务、工作成效的大小。当然，非工资性收入的合理分配也是调动员工工作积极性，增强员工对部门忠诚度的重要激励方式。非工资性收入主要包括福利收入和在职消费收入等，目前，有不少部门的非工资性收入相当甚至超过工资性收入，因此，非工资性收入的分配更应与员工的岗位目标责任制直接挂钩，否则无法达到物质激励的目的。

3.2 精神激励

物质是基础，精神是力量的源泉和工作的动力。马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要是多层次的。参与项目管理的员工也是一个自然的和社会个体的人，有最基本的物质方面的需要，也有更高层次的情感、荣誉以及自我实现的追求。这就要求从事职工管理工作的同志，在重视对职工的物质激励之同时，应当高度重视精神的激励，努力为员工平等公正地参与职位竞争、获得晋升的机会和较高的职位营造环

境，创造条件。通过精神激励激发工作人员踏实工作、创新工作的激情，并使他们对自身职位产生更加强烈的荣誉感和责任感。

3.3舆论激励

人不仅要有物质基础和精神动力，更需要受社会尊重，项目管理员工也是如此。所谓舆论激励就是通过通报、会议以及广播、电视等手段和途径，对先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评，从而达到弘扬正气、抵制歪风的目的，造就奋发向上、你追我赶的良好氛围。舆论激励还涵盖了舆论监督的内容，舆论监督虽没有强制力，却在社会生活中极具影响力，通过舆论对不良行为的鞭笞，对一些以权谋私、腐败堕落行为和人物的暴光，促使广大员工提高警惕性，增强防范意识。

3.4民主激励

管理心理学告诉我们，如果一个项目的组织领导人能够充分发扬民主，给予管理人员以参与决策的机会，让职工感受信任，那么这个项目人员的凝聚力会不断增强，也会切实行使好各种管理权力。因此，管理部门在管理实践中必须树立民主管理意识，引导员工参与民主管理，发挥好本职作用，尽项目工作人员职责；接受民主监督，行使好职权，做人民的公仆。

3.5监督激励

英国的著名政治学家阿克顿勋爵说过，“权力倾向腐败，绝对的权力绝对导致腐败”。就我国目前的项目管理领域和职能来说，依然存在着权力过于集中、管理事务过宽和范围过广的问题，为腐败现象的发生留下了一定的空间。要保持项目组织人员队伍高效服务和廉洁自律，必须建立针对项目负责人权力行使的制度化约束与监督机制，包括明确责任制度，加强民主监督和舆论监督等。只有致力于构建完善的权力约

束监督机制，建立起完善的责任追究机制，坚持正确的任用方针，才能产生用好一人，鼓舞一片；罚对一人，教育一群的效果。

4 现行激励机制及其存在问题分析

对如何建立和健全项目管理中激励机制的问题，已经引起社会的广泛关注，各地也采取了不少方法和手段，并取得了一定的效果，但还存在不少问题。笔者在此列举较常见的几例，逐一加以分析。

4.1竞争上岗激励机制及其存在问题

竞争上岗激励机制是项目管理职务任用上广泛采用的手段。其一般的操作程序为：①确定竞争职位；②公布任职要求；③公开报名；④资格审查；⑤竞争演说；⑥民主评议；⑦领导集体研究确定任职人员；⑧公布聘任人员。竞争的职位可以是中层领导职位，也可以是一些普遍的职位；参与对象一般是本部门中层及以下职工。通过

竞争上岗使部门内部项目管理人员任用工作民主化，体现员工职位任用的竞争性和公正性。

目前，竞争上岗激励存在两个主要的问题。一是人为因素的干扰。由于竞争上岗没有打破部门的界线，往往限于部门内部，因此，竞争对手之间“抬头不见，低头见”；竞争“旁观者”则是“你好，他好，大家都好”。并且在民主评议中，就个体而言，主观性判断往往多于客观性评价，评议结果的高低较难正确反映竞争人员之间能力的大小、水平的高低，更多体现人际关系的好坏。二是任职标准不明确。现行的内部竞争上岗往往只有确定的竞争职位，而没有明确对竞争人员的任职要求，包括素质要求和能力要求等，缺少一把客观、公正评价任职人员素质、能力、水平的标尺，也缺少岗位环境、岗位责任标准。由于缺少对内外因素衡量的标准，所以有时竞争上岗激励也成为个别领导排斥异己的“正当”手段。

4.2 考核评比激励机制及其存在问题

为正确评价项目管理人员的工作实绩和德才表现，各地纷纷制定了考核实施办法。如，浙江省制定了《浙江省项目管理人员年度考核实施办法》，此办法明确要求考核工作注重实绩，坚持客观公正的原则；考核等级分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，其中，优秀人员的比例一般控制在12%以内；考核结果作为员工奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资的依据。这种办法注重的是结果，强调的是员工行为过程中的总体表现。

但是，由于岗位目标不够明确，职责分工不够详细，考核指标难以量化，而且各部门之间不同岗位之间的考核内容和标准无法统一，考核结果的可比性并不强。同时，年终考核评比中精神激励与物质激励不平衡，物质激励往往是象征性的，缺乏物

质的刺激性，因而，在一些地方和部门出现优秀等次“轮流坐庄”的现象。现实的考核评比结果大多比较温和，不称职或基本职称的人几乎没有。如，绍兴市一千多名项目工作人员在近两年的考核中，被确定为基本称职或不称职的也就二十多位，约占总数的1‰。可见，考核激励机制对多数员工而言并没有多大的约束性和激励性。

4.3 末位淘汰激励机制及其存在问题

实施末位淘汰制度以年度考核为基础，注重于履行本职工作的全过程和目标任务的完成程度。通常操作程序是：个人对工作目标完成情况进行述职；就其实绩进行民主评议；单位领导从客观环境变化和主观努力两个方面对其综合评价；民主评议分与领导综合评价分合并确定总分；由高分到低分排列程序；公布末位人员名单；对末位人员作出处理决定：下岗待聘或解除关系。

笔者以为末位淘汰激励机制缺乏“以人为本”的思想理念，存在两个明显的缺陷。一是缺乏科学性。因为任何一次排名总会出现一个末位，而且不同部门和单位之间的末位缺少可比性，末位与不称职也不能完全等同。二是存在违规之嫌。《项目管理暂行条例》对员工的“淘汰出局”有严格的规定，第七十四条列举了五类对象，如年度考核中连续两年被确定为不称职的；不胜任现职工作，又不接受其他安排的等等，如果仅以年度考核总分末位与否来定其去留，这种行为大有违规之嫌。

这种激励方式在实际操作过程中还容易引发两种不良行为。一是不正当的竞争行为。由于惧怕末位，往往会故意压低别人的分数，以减少自己的风险；部分员工考虑到“淘汰”这一残酷的结果，因而在日常工作中十分注重人际关系，甚至于在工作中丧失原则性和公正性。二是违法行为。据本人了解，个别部门在实施过程中由于难以