ppm管理
P P M 管理
1、PPM管理的必要性
随着工业化的大力发展，产品越来越复杂、电子化、高技术化、多功能化、寿命周期缩短化等，客户对产品的要求也越来越高了，这就要求制造厂商不断改进质量，提高产品的性能和可靠性。发达国家产品的质量之所以被国际认可，就是因为产品的性能和可靠性能。达到PPM级质量的产品也变得多起来。目前国内外的厂家，都以客户为中心，正在进行PPM水准的质量保证能力的推行。
2、PPM的概念
2.1、PPM的质量水准
PPM，即1/1,000,000。意味着交货给客户的产品100万个中只有1个不良品。
PPM原为化学上表示浓度的单位，后来引入质量管理领域。这时PPM应译成“产品组合管理”，英语为Product Portfolio Management，简称为PPM（GE的构思）。
2.2、PPM思想的由来
日本松下电子零件公司和松下电子产品公司电视事业部相互协助，致力于电子零件的质量提高。
为何电视事业部要求PPM级的质量呢？当时的电视：
①一台电视的电子零件平均使用数：500
②交货来的各种电子零件的质量为：10PPM
③每台电视的次品率为：
10／1,000,000 × 500=1／200
所生产的电视机每200台中就有1台因电子零件而产生次品，如果在电视机生产中次品产生率和零件次品程度相同，100台中就有1台为次品。
电视机事业部感到，随着生产量的扩大，消费者对质量要求的提高以及出口的增长，达到PPM级的质量水准是必然的。3、PPM级的质量管理方法
3.1、PPM管理和AQL保证的区别
AQL称为合格质量等级（Acceptable Quality Level），表示买方作为工程平均不良，可以接受的次品率的上限。
从买方来说，签订质量合同时对质量要求用AQL表示，对卖方而言，就质量要求在出厂时实行抽检，保证质量才予以交货，这已构成在交易中一般的质量保证方法。
PPM级的质量，应为不满0.01%，要想保证这个等级，传统的抽查方法是不可能达到的，出厂时要保证PPM等级，应该用完善的工程管理对公司的制造工程进行管理，这在目前的制造技术水平、质量管理水平看来，是怎么也难以保证的水平。实际上由于异种品混入、突发故障等难以预料的异常原因的发生，必须致力于付出二次检查、三次检查等巨大的经济牺牲才得以实现。
为将这项工程管理以统计的质量管理来实现，可以说依据管理图的工程管理颇为重要。为此，电视事业部从1978年起制作了由班组长自己研究、实践管理图的体制，经三年实践，确保了1PPM级的品质水准，从而可能实现低成本、高效率化。
3.2、PPM的推行过程：
① 1960年，电视机事业部随着电视机产量的增加，接受的零件种类和产量明显增加，在试图改善接受检查方法的同时，迫切希望零件生产厂家能健全强化质量管理体制。为了质量的稳定提高，电视机事业部制定了零件生产厂家向免检交货过渡的方案。于是，生产厂家为了增加满足这一条件的零件数开展了活动，试图逐渐免检交货零件。
②为了使向免检过渡的零件在电视机事业部制造工程内不良降低，电视机事业部对零件生产厂家提出了电视机组立工程的不良减低目标，希望零件生产厂家为完成目标制定品质改善计划书。
③随着品质要求水准的提高，为保证高品质，与公司的降低工程不良率相结合，确立检查管理体制，通过QC 小组活动，自主地设立与高品质化相结合的课题等，从各种角度采取措施。
3.3、为确保PPM等级的质量改善计划
按照客户的要求，自主地在每年一月制成质量改善计划书，为便于推进，应明确下一个阶段的措施。
①由买方每年制定客户立场的质量要求。
②生产厂家制定与此对应的改善目标和改善计划，并和客户就此进行商谈并加以调整。
③由买方负责对作为质量情况、客户制造工程次品情报、可靠性情报、质量会议记录等作确切的反馈，生产厂家迅速采取措施，致力于防止次品发生以及防患于未然。
④进行定期质量情报交换和现场确认。
⑤新产品开发时进行的零件的使用方法的解析和改善。
本体制在长年运用过程中，也是日本的彩电快速普及之时，兼之消费者运动高涨时，更由于PL问题，消费者要求更高质量、高可靠性的电视。为满足这些要求，1971年在要求组装电视的电子零件的质量为1/500000的次品率，开始1PPM等级的质量保证。
生产厂家和客户之间，为确保PPM的质量等级，双方的质量管理部门在组织、计划上给活动以大的贡献。因此PPM级和买卖双方在互换的承认规格书中所决定的AQL保证值完全不同。
目前买卖双方的交易，不仅按购买合同进行，还附有质量合同，明确质量事项：
①承认规格书：产品的各种质量特性和规格以
及试验条件。
②质量保证计划：供应商制订从设计、采购、进料检查、生产、过程检查、成品检查、可靠性实验到销售为
止的具体质量保证体系。
③异常处理计划：质量问题发生时的处理程序和防止再发生的程序。
从以上可见，买卖双方的质量合同，采取与产品的质量特性相适应的抽样方式，以AQL等级或全数检查为出发点，双方一边对交货批量改善计划立案，并开展推进的步骤，这就是基本的推进方法。
4、确保PPM级质量的方法
为确保PPM等级的质量，应将下列两个方法作为基本的管理、改善活动推进下去。
①借助确保工程能力的保证方法
②对可能检查的项目进行检查的保证方法
只是，第②的方法是破坏检查项目，例如，对于不能检查的项目，保证是不可能的，由于为达到PPM等级的目标有界限，必须以第一条方法为基础推进质量保证活动来达到目标。
因此，为确保PPM级的质量，通过工程能力的调查，对能力不足的特性，经过不断的改善和管理，最终达到PPM 级的质量。
5、以工程质量为基础的保证
5.1、工程能力
工程能力是指处于稳定状态下的工序的实际加工能力。
5.2、工程能力的表示方法
可用将分布中心和规格作对比的工程能力指数（Cp）和不良率（p）表示。
工程能力指数（Cp）和质量保证等级是一一对应的（表1）。可将确保PPM级的方法通过工程能力加以管理（图1、2）。
5.3、确保工程能力的方法
对高质量保证的措施而言，正解把握工程能力，并经常对此管理、改善是重要的。工程能力确保的具体方法如图3所示。
为确保工程能力，当然应从规划、设计阶段起充分进行对产品的目标进行设定和评价，然后在制造阶段按设计制作，其主要管理方法如下。
5.3.1、由新产品的管理确保PPM等级
委托订货生产多的场合，交易时确切把握住客户要求，有必要以工程能力为基础，进行产品设计、工程设计以及初期流动管理。
尤其在设计阶段，应综合应用APQP、QFD、DFMEA、FTA、DOE、DR、PPAP、MSA、PFMEA等方法，新产品进行设计，并对不适合事项进行改善。
5.3.2、由零件、材料的管理确保PPM等级
对零件、材料厂家依赖度很高时，应针对零件、材料厂家实施以进货前的质量保证为目的的活动。
尤其对重点产品，为确保PPM等级，尽量以内部生产为原则。如是迫不得已，只能采购时，必须始终基于协作公司的自主保证来考虑，通过质量管理指导来培养协作公司。
从供应商采购的零件、材料，为确保PPM等级，必须对QC计划实施立案、推进。
5.3.3、由制造工程确保PPM等级
在新产品开始阶段，必须进行以初期质量的稳定为目标，以制造部门中心，确保工程能力的初期流动管理活动。
确保PPM级的质量的根本在于，即使是工程能力的确保以及全数检查来保证的某个方法，工程管理作为高质量保证的依据是不可缺少的，有必要按图4、图5两方面采取措施。
具体地说，将各工程的次品率降至0.3%以下（0.3%的次品相当工程能力指数Cp=1）的减低活动以及实行以管理图为中心的体制等活动的开展是必然的，末端生产者在内的QC小组等活动也是成功的所在。
5.3.4、由检查的管理确保PPM等级
为了作更高精度的检查以保证质量，重点是引入自动检查装置。只要可能，由自动机进行全数检查的生产线是确保PPM级质量的一个手段。
尤其是为实施正确的检查，和工程管理同样，实施检查管理是必要的，其中对于检查精度的维持，有效利用PPM 等级的检查结果的精度测定颇为困难，所以必须和工程管理一样，进行图5的管理。
5.3.5、市场情报管理和贯彻确保PPM等级
公司运用各种方法收集到的消费者的情报应迅速反馈到设计、制造、工程，与质量提高相结合。
尤其对于重点客户，每年应交换协商各类产品的质量目标和改善计划，通过计划性的推进改善活动和工程巡查，推进针对质量投诉的活动。
5.3.6、工程能力不足时用全数检查确保PPM级
工程能力不足时，用检查保证100%是不可能的，但有全数检查将保证等级变得非常小。
在全数检查时会发现错误，我们把这一“错误几率”称为检查精度。在考虑这一几率的基础上，才能设计确保PPM级要求质量的全数检查。
下面介绍全数检查的设计案例。
A、为保证1/500,000，对Cp=1的特性进行全数检查，必要的检查精度为：
检查精度=保证水准/品质水准
=1/500,000／0.27%=1/1350
B、为保证1/500,000，对Cp=1.33的特性的全数检查，必要的检查精度为：
检查精度=保证水准/品质水准
=1/500,000／63.6PPM≈1/32
C、用检查精度为1/50的自动筛选机，为保证1/500,000，对Cp=1的特性进行全数检查，应用两台自动筛选机相
连接进行检查。
近年来全数检查通常采用自动化，并装配自动生产设备。为确保高质量，多台自动检查机相连，可确保PPM等级的质量检查。但是用这种检查来确保PPM等级并不经济，因此应尽量提高工程能力。
6、确保PPM质量改善事例
为了给客户以质量保证，应能得到市场质量情报，为此处于需花费相当的时间和精力、成本，收集有关客户的进货、组装工程、完成检查以及市场的各个阶段的质量情报，统计分析各类质量情报，并反馈到公司的设计、制造、工程，确立与质量改善和提高相结合的质量改善活动体系。
某公司的PPM管理体系从1964年起开始推进，以后不断完善至今，现在的体系如图6所示，其按以下措施进行。
6.1、改善计划策定阶段的措施
①每年，重点客户和本公司之间协议并设定按产品的质量改善目标。
②为达到目标，制作具体的质量改善计划，向客户提出，制作时的重点为：
◆以与市场、客户工程、本公司制造工程不良相适应的形式，制定谋求一贯性质量改善的活动。
◆计划从质量改善活动面和素质改善活动面的两方面进行研讨、制作。
③全公司所有的部门以第三者的立场诊断改善计划的妥当性，为使计划性的活动成功进行，在全公司范围进行
调整、支援。
6.2、推进阶段的措施
为减少客户制造工程的不良，组织开展减少本公司内部工程不良的活动。在本公司编写特别质量计划，以全产品、全生产线为对象将零件、材料投入工程以后，将制成产品直到出厂为止发生的一切不良看成制造工程不良，力求减少到0.3%以下，通过目标展开推进不良减低活动。
应当进行客户、工程、供应商质量情报的收集和解析，作为每月质量月报，应与市场、客户、内部制造工程的质量状况相对应，写出附上问题点的调查、解析结果和改善提案的报告。
对于重要的质量问题，作为质量管理部门，必须和其他部门共同组成特别小组，进行改善。
6.3、活动评价阶段
每隔1月、3月、6月，调查、确认目标完成情况、计划推进情况，有问题点随即修正改善计划，与此同时，对于经过一年达到目标的产品，通过来自客户的公正的评价予以体现。
7、PPM确保活动的成果
7.1、客户工程不良和市场故障率的评价
客户工程不良对PPM等级而言，可说市场不良不减少，效果不会提高。图6表示进货零件在客户工程中产生的不良率以及PPM等级的不良和市场故障率的关系。
①假设以工程不良率10PPM和处于市场故障率
为10fit的产品为基准，有4类别。
②对于10PPM和1000fit中的产品群，客户工程不良达到了目标，但有关可靠度，作为改善的重点类别编制入
改善计划。
③对于10～1000PPM和从10fit到1000fit中的产品，都有必要进行改善。
7.2、推进PPM管理，综合性地确保质量
为确保PPM等级的质量的活动过程的最初成果，如前述那样，将本公司的工程不良和的工程不良相对应，本公司内部改善活动的成果与客户的质量相联系，确保PPM等级。
在进行确保PPM等级活动以前，由于本公司制造工程不良和客户工程不良有对应，尽管制定改善计划并开展活动也不能立即取得成果。经2～3年苦战，才能一点一点地将公司的改善活动和客户工程不发率的降低结合起来。
如前所述，下一个阶段将客户工程不良和市场故障率相对应，由于有效利用质量情报，使质量预测成为可能，这是PPM等级的质量确保的最大成果。
客户工程的不良率（PPM），客户的生产配套的MTTF（时间t）、客户出货时的不良率（%），用于客户的设备（配套）时，将它们和市场故障（fit）的关系总结成图表，对代表性的两种电子机器，彩电和家庭用录像的不良进行预测。
将市场的故障原因可分为以下五类，分别采取了对策。
①因电子零件寿命的故障，本公司对策
②因零件潜伏的缺陷的故障，本公司对策
③因客户的设计和零件使用方法引起的故障，客户采取办法
④因客户制造导致的故障，客户处置
⑤因消费者使用方法的故障，由本公司和客户一起采取彻底的解决方法
可以按大的分类，分别采取处置和对策。以某公司为例，由于减少了本公司制造工程的不良，可以向消费者保证高质量的产品，作为结果，向客户保证了PPM等级的质量。
可以把这一活动看成由“质量保证”进行的全公司的质量管理活动之一，而且可以理解为由这项活动出发，在全公司的质量管理中，质量保证是最重点课题。
精益生产质量管理之100PPM
精益生产质量管理之100PPM 根据多年的质量管理咨询经验得出：企业必须从经营战略维度上建立能够令客户满意的质量标准，并在整个企业内部实行与展开，实现“质量经营”。质量改善活动是所有企业确保竞争优势的战略性武器，是企业必须开展的活动之一。为了保证质量经营能够在企业广泛普及，认为，实行精益生产质量管理的企业应努力打造以下四个重要条件： ?企业所有成员应达成共识，自发参与引进与促进“质量经营”的活动 ?明确“质量经营”比“事后管理”更加重要，也更加困难 ?明确“质量经营”并不是一个只追求一时效果的活动，而是一项事业，有长期的目标与战略，需要大规模的投资与不断的改善 ?为了“质量经营”取得成功必须采用合理的方法 企业经营者应对员工进行培训教材，对以上事项进行说明，让他们具备充分的质量管理知识。只有持续不断地进行培训和教育，才能维持企业的质量竞争力。 一、什么是PPM PPM是不合格品率的百万分点表示，即每百万个产品中的不合格品数。 %（百分比）：100个中的不良率 PPM（PartsPerMillion）：100百万个中不良率 1PPM=0.0001% 二、什么是100PPM 100PPM不能局限于企业某一个部门，应在企业所有部门同时展开，以生产100%合格品为指导思想，努力实现1000000个零部件中只有100个不合格品（不合格率为0.01%）的质量水平。 以往，企业的生产质量状况是“不确定输送到后一道工序的产品质量是否合格”，但在 100PPM活动中，要求的质量标准为“输送到后一道工序合格率必须达到100PPM”。因此需要员工在意识里完成前后两种标准的转换。 100PPM到底是什么样的质量水平？100PPM水平好比是一部百科全书中只出到一个错别字的程度，是一种非常难以达到的质量水平。部分学者认为，100PPM是人在没有特别投入的情况下能够到的最高水平。 三、100PPM活动的指导思想
绩效管理的基本流程有哪些
绩效管理的基本流程有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面 因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助 员工达成绩效目标，并予以过程考核。 6、绩效评估 确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。 1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。 2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资 源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅 导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提 出改进的建议并给予改进的方法指导。 7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。 8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩 效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈 指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织 进步。 1、绩效目标计划 好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企 业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的 朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标 分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的
ppm管理
P P M 管理 1、PPM管理的必要性 随着工业化的大力发展，产品越来越复杂、电子化、高技术化、多功能化、寿命周期缩短化等，客户对产品的要求也越来越高了，这就要求制造厂商不断改进质量，提高产品的性能和可靠性。发达国家产品的质量之所以被国际认可，就是因为产品的性能和可靠性能。达到PPM级质量的产品也变得多起来。目前国内外的厂家，都以客户为中心，正在进行PPM 水准的质量保证能力的推行。 2、PPM的概念 2.1、PPM的质量水准 PPM，即1/1,000,000。意味着交货给客户的产品100万个中只有1个不良品。 PPM原为化学上表示浓度的单位，后来引入质量管理领域。这时PPM应译成“产品组合管理”，英语为Product Portfolio Management，简称为PPM（GE的构思）。 2.2、PPM思想的由来 日本松下电子零件公司和松下电子产品公司电视事业部相互协助，致力于电子零件的质量提高。 为何电视事业部要求PPM级的质量呢？当时的电视： ①一台电视的电子零件平均使用数：500 ②交货来的各种电子零件的质量为：10PPM ③每台电视的次品率为： 10／1,000,000 × 500=1／200 所生产的电视机每200台中就有1台因电子零件而产生次品，如果在电视机生产中次品产生率和零件次品程度相同，100台中就有1台为次品。 电视机事业部感到，随着生产量的扩大，消费者对质量要求的提高以及出口的增长，达到PPM级的质量水准是必然的。 3、PPM级的质量管理方法 3.1、PPM管理和AQL保证的区别 AQL称为合格质量等级（Acceptable Quality Level），表示买方作为工程平均不良，可以接受的次品率的上限。
绩效考核流程的九个环节()
绩效考核流程的九个环节 通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。 在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。 考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。 被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。 审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。 评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部
门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。 （图一）绩效考核工作流程图 绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。 企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。
（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作 本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。 在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。 绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。 以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权
绩效考核管理流程步骤
绩效考核管理流程步骤 第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作，人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前 的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让 员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。 第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。绩效计划工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的 分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的 工作目标的分解与确认。3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进 行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一 致意见，定稿绩效计划。 第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询 和帮助各部门完成绩效考核的角色。 第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果 实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评 分维度。 第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到 绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然 也为下一步员工培训提供依据和方向。 第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相 一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化 调整。为实现企业经营目标而努力。
项目组合管理PPM
项目组合管理PPM 最早提出“组合管理”思想的是诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家harryMarkowitz,他于1952年在Journaloffinance杂志上发表文章《现代组合理论》,阐述如何进行投资组合选择,减少投资风险。直到1998年,才由JohnthorP在theinforMationParadox上发表文章指出:组合管理常被用来进行风险管理,也可以用来获取投资的最大回报。这种管理思想在金融投资领域叫做投资组合管理(PortfolioMan ageMent)。近几年,随着信息技术和项目管理技术的发展,这种思想被引进到了项目管理领域,叫做项目组合管理(ProjectPortfolioManageMent,以下简称PPM)。 1 PPM提出的背景 (1)项目种类越来越多。 随着我国市场经济的发展,各行业纷纷引进竞争机制,项目公司所承接的项目种类越来越多。如果项目公司在同时进行多个不同类型的项目,就会形成一个项目组合。所做的项目类型越多,管理也就越复杂,因为随着项目类型和数量的增多,项目所涉及的范围也越来越宽广,内容也越来越复杂,情况千变万化。为了适应这种多变的情况,管理这些日益复杂的项目,就需要有新的管理思想、方法和能力。 (2)项目管理思想变革的需要。 从项目管理角度来看,目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上,既无法保证项目之间的有机联系,更无法保证项目与公司的战略目标相连。即使有些项目公司采用了系统化的管理思想,其范围也很有限,只是停留在单个项目的水平上,即以独立的项目为基础的分散式项目管理,而不是将所有项目视为一个整体进行管理,忽视了整个项目公司是一个系统的战略整体,它不利于公司在整体水平上优化资源,不能有效地处理与现有业务直接有关的、而且在公司水平上与未来发展密切相关的重要活动。同时,信息技术和网络技术的发展大大地改变了我们的工作方式,网络平台上的项目管理为更有效的信息沟通创造了条件。“多项目管理、全寿命管理、工程管理信息化”给传统的项目管理思想带来了挑战,这就需要一种新的项目管理思想来指导。 (3)项目公司自身发展的需要。 现在的项目往往是以组群的形态出现,特别是政府投资的大型项目,如长江三峡工程、北京奥运场馆建设工程等。面对这种项目的出现,简单的项目管理已经不适应形势的发展,这就需要把各种类型项目进行有机组合,促进项目公司提高管理效率。合理地进行项目组合,能够使企业的技术和财务资源得到有效的配置和利用,进而提高企业的创新效率和市场竞争力。因此,企业必须
绩效考核制度流程图
公司员工绩效考核办法 1. 总则 1.1 目的 1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，使员工加深对自己岗位职 责和工作目标的理解。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、晋升、培训、解雇和调整岗位的依据。 1.1.5支持企业文化，增强企业文化的导向性 1.2 原则 1.2.1 目标考核为主的原则：明确企业的整体目标，把公司整体目标分解到每个部门和员工。 1.2.2定量目标为主的原则：目标可分为两大类，一类是定量目标，一类是定性目标；能够量化的考核 指标用定量指标，不能量化的指标使用定性目标，同时突出重点考核指标。 1.2.3一致性——在一段连续时间之，考核容和标准不能有大的变化，至少应保持一年考核的方法具有 一致性。 1.2.4客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.2.5 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2.6 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2.考核工作的实施 2.1考核对象 2.1.1考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、办公室职员、生产及品质管理人员等各类人员 2.1.2考核权限，具体为： 2.1.3下列人员不参加考核：（1）试用期未满者； （2）考核期间出勤天数小于缺勤天数； （3）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.1.4 除2.1.3条款外，所有员工均作为考核对象。 2.1.5 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原 部门进行考核。 2.1.6 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离 时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。 2.2考核组织与管理 2.2.1考核管理委员会 （1）考核管理委员会由总经理及公司认为有必要参加的人员组成。 （2）职责： 负责公司主管级以上人员的考核及沟通。 审阅公司主管级以上人员的考核结果。 对员工考核申诉的最终处理权。 提出公司考核制度修改建议。 总经理有权对考核结果进行最后调整。
绩效考核管理工作流程
绩效考核管理工作程序 编制： 审核： 批准： 2011.00.00发布2011.00.00实施
1.目的 1.1 推动、帮助各部门及所属员工履行岗位职责，完成工作任务指标，从而实现公司 的经营目标； 1.2 激发员工的潜能，了解其发展潜力，为薪酬、奖惩、职务异动、教育培训等人事 决策和人力资源的规划与开发提供依据。 2.适用对象 2.1本流程适用于xxxxx有限公司（以下简称公司）的所有员工。 3．考核原则 3.1客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 3.2自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 3.3公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 3.4反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 3.5改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价； 4.绩效考核的职责 4.1 总经理 4.1.1 制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标； 4.1.2 审批公司年度或阶段性经营目标； 4.1.3 拟定和审批分管各部门总监的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准； 4.1.4 对分管副各部门总监的绩效评估和改进指导工作。 4.2 各部门总监 4.2.1 拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标； 4.2.2 拟定和审批分管部门负责人岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.2.3 审核分管部门负责人的绩效评估结果； 4.2.4 部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。 4.3 各部门负责人 4.3.1拟定所属部门员工的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准； 4.3.2审批员工工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.3.3所属员工的绩效评估和改进指导工作。 4.4 普通员工 4.4.1与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.4.2完成设定的目标、绩效指标和标准。 4.5人力资源部 4.5.1协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.5.2监督绩效管理过程符合规范操作要求； 4.5.3就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通； 4.5.4绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理；
公司绩效考核基本流程图(官方)
公司绩效考核基本流程图 二、考核范围 公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核） 三、考核原则 客观、公平、公正。 四、考核时间 （1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 （2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。 五、考核比例： 1、个人绩效工资率 （15%； （2）普通职员：占个人工资结构的10%； （3）主管：占个人工资总额的15%； （4）经理：占个人工资总额的20%； （5）副总经理：占个人工资总额的30%； （6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下： 优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整 其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。 七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 八、考核仲裁
1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责 人，组长为人力资源部经理； 2、考核小组负责处理以下事务； A对考评人的监督约束； B考核投诉的处理； C讨论并通过设定的绩效考核指标； D检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁，逾 期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终 审。 九、绩效面谈 1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管必须在考核结束后的一周内安排绩效面谈，办公 室职员的上司安排单独的绩效面谈，普通职员可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束的１０日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。
PPM管理方案计划程序
1 目的 本程序旨在明确分供方零件PPM、零部件过程PPM及零件交付PPM管理所涉及部门的职责和权限，规范PPM统计标准和PPM管理流程，以实现PPM指标的准确统计和有效利用，为分供方质量业绩评价以及公司零部件质量水平提供量化依据。 2 适用范围 本程序适用于博通汽车部件制造有限公司（以下简称博通公司）PPM管理。 3 定义 PPM——零部件百万分之不合格率。 PPM统计——具备统一的零部件过程不良信息的采集和存档、零部件过程PPM指标的统计和分析等功能的系统平台。 4 职责 4.1 质量部STA：负责将零部件过程不良信息向分供方的传递和反馈；负责对分供方零部件PPM指标进行统计、分析和发布。 4.2 质量部过程工程师：负责零部件过程不良信息的确认和记录，负责零件交付PPM 指标的统计、分析 4.3 质量部体系工程师：负责PPM总体指标的统计，负责PPM录入数据的监控与修改、PPM趋势分析及问题管理。 5 工作要求及程序 5.1 零部件PPM指标统计标准 5.1.1 计算公式 5.1.1.1零部件过程（分供方零件）PPM=当期生产过程发现零部件不良件数/当期零部件交付总件数*1000000 （标件不纳入PPM计算） 5.1.1.2交付PPM=当期交付顾客零件不良件数（顾客以QR单数量为准）/当期零部件交
付总件数*1000000 5.1.2统计环节 统计范围涵盖从零部件入厂到顾客整车发运之间的所有环节： 5.1.2.1各分厂库房 5.1.2.2入厂检验 5.1.2.3各分厂生产过程（焊接、冲压、组装等） 5.1.2.4顾客抱怨 5.1.3 判定标准 5.1.3.1入厂验收（包括其他质量抽查）发现的不合格零部件，拒收或处理使用以检验和排查发现的不合格零部件数量计入PPM； 5.1.3.2过程发现的不合格零部件，经质量部质量工程师确认的不合格零部件数量计入PPM； 5.1.3.3顾客反馈的不合格零部件； 5.1.3.4顾客发现的需要翻库排查的零部件问题，经质量部确认后，以两倍问题数量计入PPM。 注：质量部质量工程师有权限根据零部件质量情况采取对零部件增加抽检数量的方式，加强对风险分供方或零部件PPM评价力度。 5.2 零部件过程PPM统计流程 5.2.1 问题确认 5.2.1.1 各分厂在发现生产过程各环节存在的零部件质量问题或隐患后，质量部质量工程师到现场检查分析并明确责任判定；
-绩效管理业务流程
-绩效管理业务流程
绩效管理工作流程图 单位名 称行政及人 力资源部 流程名 称 绩效管理工作 流程 层次2 任务概 要 员工绩效管理 工作 单位总经理/分管领导财务部行政及人力资源部用人部门（考核人）员工（被考核人）节 点 A B C D E
绩效管理工作标准 任务节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料 有 异 议 无异议 汇总各部门 考核指标 分解落实 个人目标 持续指导和检查 考核指标分解 结束 1 2 3 4 5 6 存档 年度考核指标 双向确认 审批 填写考核 评价表 7 审核 分解下达 员工考核指标 实际完成业绩和数据 沟通评价 意见 双向确认 完成考核 计算月绩效 薪资 8 9 考核 启动 进行考核或 评价 汇总 审批 审核 沟通 考核表 反馈 通知 审核
名称 年度考核目标 程序 公司 发展 战略企业根据战略发展目标 制定年度经营计划 5个 工作 日 D2 各部门的目标应该分解 到各部门，各部门的目标 再分解到个人 2个 工作 日 C3 行政及人力资源部给予 指导与检查 重点 企业年度经营指标确定 标准 符合公司发展 指标分解 程序 绩效 考核 计划D3 在绩效计划沟通时，使员 工了解企业绩效管理的 目的，了解绩效管理对员 工自己的益处，并得到员 工的认可。要在沟通前做 好沟通计划的准备工作 3个 工作 日 E3 在绩效考核期间，各部门 主管要根据员工工作完 成情况，指导员工。并不 断的修改和完善工作计 2个 工作 日
划使其更适合公司的发展 重点 绩效指标下达 标准 考核准备、公正 绩效考核 程序 《绩 效考 核评 价表》D5 各部门3日前将上月员 工计划完成情况提出考 核意见，报行政及人力资 源部 1个 工作 日 B4 各部门3日前将上月指 标完成情况报财务部审 核 1个 工作 日 A6 行政及人力资源部根据 以上各方面情况提出各 部门的考核意见，并于5 日前将考核结果报公司 领导审批 1个 工作 日 重点 计划的考核 标准 全面、准确 考核审程序《绩 效考 核评公司领导对各部门考核 结果进行审批，并于8日 2个 工作
集团公司绩效考核制及流程
集团公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系； （四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，
通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 （一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。 （二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动
PPM管理程序
. 1 目的 本程序旨在明确分供方零件PPM、零部件过程PPM及零件交付PPM管理所涉及部门的职责和权限，规PPM统计标准和PPM管理流程，以实现PPM指标的准确统计和有效利用，为分供方质量业绩评价以及公司零部件质量水平提供量化依据。 2 适用围 本程序适用于博通汽车部件制造有限公司（以下简称博通公司）PPM管理。 3 定义 PPM——零部件百万分之不合格率。 PPM统计——具备统一的零部件过程不良信息的采集和存档、零部件过程PPM 指标的统计和分析等功能的系统平台。 4 职责 4.1 质量部STA：负责将零部件过程不良信息向分供方的传递和反馈；负责对分供方零部件PPM指标进行统计、分析和发布。 4.2 质量部过程工程师：负责零部件过程不良信息的确认和记录，负责零件交付PPM指标的统计、分析 4.3 质量部体系工程师：负责PPM总体指标的统计，负责PPM录入数据的监控与修改、PPM趋势分析及问题管理。 5 工作要求及程序 5.1 零部件PPM指标统计标准 5.1.1 计算公式
5.1.1.1零部件过程（分供方零件）PPM=当期生产过程发现零部件不良件数/当期零部件交付总件数*1000000 （标件不纳入PPM计算） 5.1.1.2交付PPM=当期交付顾客零件不良件数（顾客以QR单数量为准）/当期零部件专业资料Word . 交付总件数*1000000 5.1.2统计环节 统计围涵盖从零部件入厂到顾客整车发运之间的所有环节： 5.1.2.1各分厂库房 5.1.2.2入厂检验 5.1.2.3各分厂生产过程（焊接、冲压、组装等） 5.1.2.4顾客抱怨 5.1.3 判定标准 5.1.3.1入厂验收（包括其他质量抽查）发现的不合格零部件，拒收或处理使用以检验和排查发现的不合格零部件数量计入PPM； 5.1.3.2过程发现的不合格零部件，经质量部质量工程师确认的不合格零部件数量计入PPM； 5.1.3.3顾客反馈的不合格零部件； 5.1.3.4顾客发现的需要翻库排查的零部件问题，经质量部确认后，以两倍问题数量计入PPM。 注：质量部质量工程师有权限根据零部件质量情况采取对零部件增加抽检数量的方式，加强对风险分供方或零部件PPM评价力度。 5.2 零部件过程PPM统计流程
公司绩效考核基本流程图(标准)
公司绩效考核基本流程图 一、考核目的 绩效考核的目的是对员工个人能力及贡献大小作出客观评价，从而调动员工工作积极性、提高工作绩效，为确定员工个人薪酬、晋升、培训服务。 二、考核范围 公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核） 三、考核原则 客观、公平、公正。 四、考核时间 （1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 （2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。 五、考核比例： 1、个人绩效工资率 （1）普通员工：占个人工资总额的5%； （2）普通职员：占个人工资结构的10%； （3）主管：占个人工资总额的15%； （4）经理：占个人工资总额的20%； （5）副总经理：占个人工资总额的30%； （6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下： 优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整 其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。 七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 八、考核仲裁
PPM质量制
1 PPM质量制 目前PPM（Parts per million，百万分率的缺陷率）质量制已在发达国家得到了广泛的应用。PPM质量制以将产品不良率降低到百万分之一为管理目标的管理，在国际上也被称之为“最完美的管理。”它可以形象地理解为用显微镜将管理对象的缺陷放大的同时，运用全面质量管理手段加以减少或消除，从而实现整个生产过程“零缺陷”。它将有助于全体职工包括企业决策者在内，能了解到企业产品质量情况，然后作出相应对策来解决、提高、稳定产品质量。其中某些数据可以作为员工质量考核、发放奖金的参考依据。 PPM质量制是企业现代化管理上水平的重要组成部分，实行PPM质量制基于三个最基本的质量保证体系，即设计质量保证、采购质量保证和工序质量保证。世界经济发达国家及国内先进企业的成功经验表明，凡推行PPM质量制，大到庞大的整机生产，小至每一个生产工序，都能保持很低的故障率和高的直通率。推行PPM质量制是企业经济腾飞的促进力。 SMT是一项包括SMD、组装设备、组装工艺、测试技术、辅助材料等各个环节在内的系统工程，在前期，国内的注意力较多地集中在元器件及SMT应用领域的拓展等方面，近几年来，也大大注意到了SMT工艺工序质量控制的研究和应用，取得了一些经验和成果，促进了SMT工艺工序质量的提高。现针对SMT标准工序质量贯测实施PPM管理思想，提出PPM缺陷计算法在工艺检测中的分析和运用形式，最终实现工序质量控制目标。 2 PPM质量制在SMT工序质量监测中的应用 2.1 PPM质量制的应用要点 良好的PPM质量制，必须建立合理、系统的目标树，就是依据系统目标管理的原则和方法，将代表国际先进水平的“PPM水平”作为PPM目标值，然后将其层层分解，构成PPM质量制指标体系。而在每一个目标树中都采用PPM缺陷计算的方法，通过一系列工艺控制手段，提高生产工序质量，使实际生产过程中的PPM值小于PPM目标值。 PPM缺陷数量目标值的确定建立在工序检验标准的使用基础上，并根据工序的工艺性能由质量控制和技术部门来认可。进行PPM管理要求必须能够识别检验标准范围之内的各类缺陷类型，并能将缺陷进行类型编码，针对不同工艺工序设定的PPM管理程序制定相应的PPM监控表格。 2.2 SMT工序质量的分析 最基本的SMT工序可以概括为：胶粘剂分配、焊膏印刷、元件放置、再流焊接、波峰焊接、清洗、在线测试、功能测试等几个部分。在焊膏印刷工序中，常见的缺陷有偏移、印刷不完全、塌陷、拉尖、薄厚不均等；在元件放置工序中，主要有极性反、位置偏移、漏装元件、元件错误等缺陷；在焊接工序，主要缺陷有虚焊、桥连、偏移、焊球、立碑等。 在不同工序，PPM具有不同的含义。在焊膏印刷中，PPM代表一次印刷中有缺陷的焊盘数；在焊接（包括波峰焊、再流焊）中，PPM代表有缺陷的焊点数；对于元件放置，PPM则和有缺陷的元件放置数量有关；对于在线测试，PPM则和实际有缺陷而未检测出的数量有关。
绩效考核的一般流程
1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。 绩效考核六步走 企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。 第一步确定考核周期 依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个
ppm管理
P P M 管理1、PPM管理的必要性随着工业化的大力发展，产品越来越复杂、电子化、高技术化、多功能化、寿命周期缩短化等，客户对产品的要求也越来越高了，这就要求制造厂商不断改进质量，提高产品的性能和可靠性。发达国家产品的质量之所以被国际认可，就是因为产品的性能和可靠性能。达到PPM级质量的产品也变得多起来。目前国内外的厂家，都以客户为中心，正在进行PPM水准的质量保证能力的推行。2、PPM的概念2.1、PPM的质量水准PPM，即1/1,000,000。意味着交货给客户的产品100万个中只有1个不良品。Product PPM原为化学上表示浓度的单位，后来引入质量管理领域。这时PPM应译成“产品组合管理”，英语为Portfolio Management，简称为PPM（GE的构思）。2.2、PPM思想的由来日本松下电子零件公司和松下电子产品公司电视事业部相互协助，致力于电子零件的质量提高。为何电视事业部要求PPM级的质量呢？当时的电视：① 一台电视的电子零件平均使用数：500 ② 交货来的各种电子零件的质量为：10PPM ③ 每台电视的次品率为： 10／1,000,000 × 500=1／200 所生产的电视机每200台中就有1台因电子零件而产生次品，如果在电视机生产中次品产生率和零件次品程度相同，100台中就有1台为次品。电视机事业部感到，随着生产量的扩大，消费者对质量要求的提高以及出口的增长，达到PPM级的质量水准是必然的。3、PPM级的质量管理方法 3.1、PPM管理和AQL保证的
区别AQL称为合格质量等级（Acceptable Quality Level），表示买方作为工程平均不良，可以接受的次品率的上限。 1 从买方来说，签订质量合同时对质量要求用AQL表示，对卖方而言，就质量要求在出厂时实行抽检，保证质量才予以交货，这已构成在交易中一般的质量保证方法。PPM级的质量，应为不满0.01%，要想保证这个等级，传统的抽查方法是不可能达到的，出厂时要保证PPM等级，应该用完善的工程管理对公司的制造工程进行管理，这在目前的制造技术水平、质量管理水平看来，是怎么也难以保证的水平。实际上由于异种品混入、突发故障等难以预料的异常原因的发生，必须致力于付出二次检查、三次检查等巨大的经济牺牲才得以实现。为将这项工程管理以统计的质量管理来实现，可以说依据管理图的工程管理颇为重要。为此，电视事业部从1978年起制作了由班组长自己研究、实践管理图的体制，经三年实践，确保了1PPM级的品质水准，从而可能实现低成本、高效率化。 3.2、PPM的推行过程：① 1960年，电视机事业部随着电视机产量的增加，接受的零件种类和产量明显增加，在试图改善接受检查方法的同时，迫切希望零件生产厂家能健全强化质量管理体制。为了质量的稳定提高，电视机事业部制定了零件生产厂家向免检交货过渡的方案。于是，生产厂家为了增加满足这一条件的零件数开展了活动，试图逐渐免检交货零件。② 为了使向免检过渡的零件在电视机事业部制造工程内不良降低，电视机事业部对
绩效管理体系优化与工作流程优化
绩效管理体系优化与工作流程优化 引言： 随着企业发展规模的不断扩张，人员冗杂，人力资源管理混乱的问题日益明显，企业管理人员为优化自身的绩效管理体系煞费苦心。那么企业该如何从自身优化工作流程到优化绩效管理体系，进而能够达到企业管理的目的呢？人力资源专家——华恒智信认为，作为绩效管理的一方面，企业可以从优化工作流程方面入手。要保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。本文为你提供了从工作流程优化到绩效管理体系优化的几方面的分析。 搭建完善的绩效管理体系的三个基本要求：第一：企业绩效考核能够达到企业管理的目的，甚至能够直接为企业战略提供支持与帮助。第二：企业内部各部门间的绩效考核具有相关性，能够起到相互促进、相互监督的作用。第三：绩效管理的基本规则具有普遍适用性与公平性，企业内员工能够接受并且愿意按照要求去完成工作。即解决绩效管理体系中的目的性、内部相关性和规则适用性问题。 绩效管理体系的根基就是将企业的战略目标进行分解，转化为各级部门与岗位可测量的绩效指标。但是将战略目标分解之后，又该如何保证部门之间、各岗位之间的绩效指标能够起到相互促进、相互协调的作用呢？这里就需要对组织管理和业务流程进行梳理和优化，并且找到各岗位产生工作绩效的关键点所在。
一、流程优化对绩效管理的重要意义 如果说战略目标分解是搭建绩效管理体系的“骨架”、绩效指标制定是“肌肉”的话，那么保证各级绩效相互促进协调就是保证整个体系的“血液循环”。“骨架”搭建的不管多大多精细，“血液循环”不畅时，任何体系都起不到它预想的效果。因此为保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。 因此，做好企业各部门、各岗位之间的流程梳理和优化是保证绩效管理体系发挥作用的基础工作和必要环节。与岗位绩效和部门绩效侧重点有所不同的是，流程绩效管理的作用更多是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。 二、如何保证各部门以及各岗位之间的绩效管理有机结合？ 在企业既有的组织结构中，各级单位都承担着自己的工作内容，如果从各级微观的角度去看，某些工作看似相互独立，没有内在联系，但是从公司整体的层面去看，原本两个部门两项毫不相干的工作内容，会用如此之大的联系。 在实际工作中，我们往往会遇到很多类似的情况：在生产施工阶段，因为设计部门的一张设计图纸的变更，造成物流部门临时与采购部门进行协商，保证材料到位，并且通知生产单位暂停现阶段生产，将已经装配上的错误零件拆卸下来，等待新零件到位之后再重新生产，这就造成了窝工。从一线员工的角度看，衡量工人的绩效指标是生产