销售订单制作流程

1.制作销售订单：依次打开如下菜单,如下图a

业务工作——供应链——销售管理——销售订货——销售订单

图a

点击“增加”，如下图b填写表头各项。

图b

之后填写表体，如图下c，填写各项。

图c

存货编码可以通过下图d对话框进行检索，若是找不到的新物品，则要找工业化部的陆文婷进行编码。

图d

填完之后，如图e点击“保存”，“提交”，“审核”，“同意”。

图e

若是需要更改，可以点击“修改”。

要查看以前的销售订单，可以通过图d的“订单列表“进行检索。

图f

如下图g,通过检索条件进行检索。

图g

销售订单审核过之后，注意跟踪计划部的钟部长进行跑计划。

客户订单评审作业流程

客户订单评审作业流程图

客户订单评审作业流程管理办法 1.0 目的为了规范客户订单评审,确保客户订单有效完成,满足客户需要,特制定本作业流程。 2.0 适用范围适用于公司所有客户订单及订单更改的评审。 3．0 职责和权限 3.1 销售部（客服）：负责客户订单资料初审，参与订单评审会议，并根据订单评审结果进行相应处理。 3.2 PMC部：负责组织客户订单评审，订单评审的沟通、协调和判定工作。3.3 品管部：负责客户质量要求与生产质量保证能力的评审。 3.4 技术开发部：负责产品能否满足技术需求的评审。 3.5 生产部：负责生产能力是否能满足客户要求的评审。 3.6 采购：负责物料是否能满足客户要求的评审。 3.7副总经理：各项订单签订、取消、变更、解约的核准，及订单评审无法达成意见一致时的沟通、协调、最终判定工作。 4．0 作业程序 4.1 客服跟单员接到客户意向订单及相关资料，必须对其进行分类汇总整理，并根据客户意向订单要求，对订单及相关资料的内容进行初步审查。审查的重点在于必要资料和辅助资料是否完整、内容是否明确，若有疑问就得及时与客户沟通，确认无误后制出《客户订单》至销售经理审核再转PMC部。

4.2 PMC经理对《客户订单》进行评审，并对评审方式作出选择。 4.3 若为常规订单，由PMC经理在2小时内与销售经理沟通，进行简单评审，双方共同协商确定交期后交责任跟单员在2小时内将《客户订单》与客户确认，并将确认的《客户订单》呈报副总经理审批后，由客服跟单员制作《生产指示单》交由PMC部安排生产计划。 4.4 若为非常规合同评审，由PMC经理决定进行正常评审的，则技术开发部、品管部、生产部、PMC部、销售部参与评审，各方确认后责任业务员在2小时内将《客户订单》与客户确认，并将确认的《客户订单》呈报副总经理审批后，由客服跟单员制作《生产指示单》交由PMC部安排生产计划。 4.5 PMC部接到批准的客服跟单制作的生产指令单后根据各方确定的技术支持能力、生产能力、物料供应能力等确定是否可以生产及是否可以满足客户要求的交期；如果不能满足客户要求的交期，由PMC经理重新确认交期并告知客服跟单与客户沟通确认新的交期。 4.6参加评审人员必须在《订单评审表》上签署意见。 5．0 订单变更处理 5.1 客户要求变更的处理。 5.1.1责任跟单员接收客户订单变更信息后，并与客户沟通能否不变更或少变更订单内容，并在1小时内将订单变更信息书面向销售经理汇报。 5.1.2销售经理对客户订单进行审核后在2小时内转PMC部，PMC经理参照4.0 进行作业。 5．1.3变更损失处理：如果订单执行期间客户要求变更，而我司已采购的或已入库的物料、已上线生产的半成品及成品等，由PMC经理安排在2个工作日内统计上述损失信息，转销售部与客户确认订单变更对我司造成的损失，并

销售订货及发货流程

四川金枝玉叶茶叶公司客户订货及发货流程一：目的通过流程规范作业程序，保证公司产品销售发货出库及时准确，最大限度避免不必要的损失二：培训范围销售部全体员工三：流程（一）客户订货及订单确认客户订货时需先发来书面订单或电传（微信、QQ、电话等）订货需求。销售内勤根据客户订货需求到仓库确认是否有货，若库存不足需通知更改订货数量或规格。销售内勤根据修改后的数量及单价计算订单总金额并电传客户确认（销售内勤应根据《价格表》开具价格，如果客户申请特价的需部门负责人及总经理签字确认），客户确认订单无误并回传销售内勤，销售内勤提示客户根据订单金额汇款到我公司指定账户。（二）货款到账确认客户汇款后通知销售内勤并回传汇款单，销售内勤凭客户姓名及汇款单到财务部查询是否到账以及到账的金额无误。（公司原则上实行现款现货，若有特殊情况欠款销售的须由经手人报总经理或董事长审批，销售内勤应做好账务记录并按时催收）（三）开具发货单并签字确认货款到账后，销售内勤根据客户订货需求开具《四川金枝玉叶有限公司发货单》（以下简称发货单），发货单一式四联，存根、会计、仓库、随货同行各一联。销售内勤凭《发货单》到财务部找财务负责人签字确认贷款已到账。《发货单》要求书写规范认真，注明订货单位、日期、品种、规格、数量、金额等内容，涂改作废。（四）组织发货

销售内勤携签字后《发货单》仓库联到仓库通知发货，仓库凭《发货单》出库，销售内勤协同仓管打包并标注收货人、电话、以及托运件数。销售内勤通送货员将货物直接送达客户指定物流公司或快递公司，送货员送货后应带回相应的发货运单及时交销售内勤，销售内勤应在当日或次日通知客户货运单号，跟进客户收货。（五）自提销售客户自提货物时由销售内勤根据客户《订货单》（有价格优惠的需经部门负责人及总经理签字）开具《发货单》，销售内勤带客户到财务部交款。财务部负责人在上《发货单》签字确认，销售内勤带客户到仓库凭《发货单》提货，客户收货后在《发货单》单收货人一栏签字，销售内勤收回存根、仓库联交仓库、会计联交财务、客户联交给客户。（六）视同销售出库产品用于广告、赠送、奖品的商品，由经办人填写“申请单”，部门负责人签具意见，报总经理批准，编制《出库单》办理出库。（七）单据流程货物发出后，销售内勤将《发货单》会计联交财务签章记账，《发货单》存根联经财务部签章后由销售内勤留存。每月25日，销售内勤汇总产品销售情况上报销售总监和总经理，月底由销售内勤、财务、仓库保管三方核对出库手续。附件：《发货单》制定：仓库确认：财务负责人确认：总经理审批：

订单处理流程程序文件

订单处理流程程序文件 Jenny was compiled in January 2021

1目的及适用范围 1.1为提高订单满足率、缩短订货周期，特制定本程序文件； 1.2本程序文件适用某某汽配月度订单的处理； 1.3本程序文件由某某汽配制定，其解释权及修改权属于； 1.4本程序文件从年月日起执行； 2职责 2.1专卖店负责预测销售区域内的配件需求，并向某某下单； 2.2业务部销售课负责受理专卖店提交的订单，并平衡订货数量，向业务部采购课提出采购需求； 2.3业务部销售课负责受理并实施专卖店提交的补充订货订单； 3订单处理流程 3.1在某某销售人员与专卖店充分协商的前提下，专卖店需根据与销售人员协商达成的共识，以《经销产品目录》为基准，于每于 15日向某某销售课提交《月度计划采购单》； 3.2非月度正常订货参见《补充订货流程程序文件》或《调配信息流程程序文件》； 3.3销售部计划员接到专卖店提交的《月度计划采购单》后应立即确认订单的有效性，并将无效事项立即通知专卖店修正。 3.4现货订单的处理： 3.4.1计划员汇总专卖店提供的订单，并查对现有实物库存，将有现货的订单输入计算机系统对库存配件作出预售标识，并

同时出具《付款通知单》交由销售员传真给专卖店，通知专卖店付款； 3.4.2专卖店接到《付款通知单》后，应立即办理货款并将付款凭证传真至某某销售课； 3.4.3销售员接到《付款凭证传真件》后，应立即出具《销售清单》并到财务部确认是否到款； 3.4.4财务部确认到款无误后，在《销售清单》上加盖到款章，将第一联自存。若货款未到，由销售人员与联系专卖店确认付款情况； 3.4.5销售员将经财务部盖章确认后的《销售清单》第二联自存，第三、四联交储运课发货； 3.4.6货物发运参见《库存管理流程程序文件》； 3.5期货订单的处理 3.5.1计划员需根据市场需求预测编制《常规配件订货计划》； 3.5.2将专卖店提交的期货订单与《常规配件订货计划》汇总形成《订单汇总表》； 3.5.3将《订单汇总表》交储运课编制《采购计划》（详见《采购计划流程程序文件》） 4相关文件 4.1《经销产品目录》 4.2《月度计划采购单》 4.3《付款通知单》 4.4《常规配件订货计划》 4.5《付款凭证传真件》（略） 4.6《订单汇总表》 4.7《销售清单》

订单评审方法及流程

订单评审流程 1、目的为了能满足客人交期，确保生产有序生产，生产节拍一致。 2、适用范围适用销售部、技术部、计划部、采购部、生产部、品质部对订单合同的评审。 3、表单引用 4、职责 4.1 销售部：负责根据客人需求，列出《待下单产品清单》明细，明细中包括：产品型号、数量、是否为新产品（含新产品订单的图纸由各部门审核后再进行订单评审）、交期，并在当日出具《订单评审表》。 4.2 技术部：负责《订单评审表》下的相关技术图纸制作、工艺明确及技术支持。明确设计员、技术准备（图纸、BOM）、新物料、工艺准备，并更新《技术出图登记表》。 4.3 计划部：负责《订单评审表》下在《焊抛主计划》中计划预排，原材料、配件及外购件需求计划时间要求填写。 4.4 采购部：负责《订单评审表》下的原材料、配件及外协件按时采购到位。并更新《新物料评审单》，新物料（物料编码）中需明确采购员、采购员确认物料到货周期并维护到系统中；外协厂家确定及外协周期。 4.5 生产部：负责结合生产的实际生产能力，评审出生产预计可完成时间。并更新《模具刀排工装夹

具制作记录》，工艺准备中包含模具、刀排、工装夹具。 4.6 品质部：负责在生产时各工序的检验，特殊设备的检测，制作新物料检验方法及标准。 4.7 副总：负责各部门评审后的审核及协调。 5、过程细则： 5.1 销售部：接到客人的购买意向后，业务员列出销售《待下单产品清单》和客户反馈信息，填具《订单评审表》（评审表内容包括：订单号、客户代码、生产数量、装柜数量、交货期、有无新产品新工艺）。5.1.1 当有新产品时，评审前跟单员先将《待下单产品清单》发到技术部、计划部、采购部、生产部、品质部，让相关部门做好预估。 5.1.2 当无新产品时，跟单员将填好的《订单评审表》，随附《待下单产品清单》依次拿到技术部和计划部进行评审。 5.1.3 当评审有异议时，跟单员将信息反馈到外贸副总处，以便总体权衡协调。评审表填写如图（带“*”为必填项）：注：1.新产品包括未生产过的产品、由老产品改造后未批量生产的产品。 2. 客户反馈信息仅流转到技术部。 5.2 技术部：接到销售部的《订单评审表》后，将清单与《图纸库》核对。 5.2.1 如果有新产品、新配件、新工艺，则明确设计员、技术准备（图纸、BOM）、新物料、工艺准备，并更新《技术出图登记表》，并在评审表上评审。 5.2.2 如果全是老产品，则在评审表上勾选“无”，标明辅料完成时间，部门评审人签名、时间。评审步骤：（参照技术部内部评审流程）如图评审表填写如图（带“*”为必填项）：

订单评审流程和制度

订单评审作业流程图

1.0目的为规范客户订单评审，确保客户订单有效完成，满足客户需要，特制订本作业流程。 2.0适用范围适用于所有客户订单及订单更改的评审。 3.0职责 3.1商务部：负责客户订单资料初审，参与订单评审会议，并根据订单评审结果处理。 3.2 PMC部：负责组织客户订单评审及订单评审相关工作的沟通、协调和判定。 3.3产品技术部：负责评审样板交期是否满足订单出货要求，根据《样板单》要求制作样板及完成《物料清单》工作。 3.4品保部：负责客户质量要求与本公司生产质量、检验能力的评审。 3.5生产部：负责评审生产能力及条件是否满足订单要求。 3.6采购部：负责评审物料交期是否满足订单出货要求。 3.7总经理：各项订单签订、取消、变更、解约的核准，及订单评审无法达成一致意见时的最终判定工作。 4.0作业程序 4.1跟单员接到客户意向订单及相关资料，对订单及相关资料的内容进行初步审查。审查的重点在于订单必要资料是否完整、内容是否明确，有无疑问或不明白的地方，若有问题，应与客户沟通并要求客户提供准确、完整的订单资料。 4.2跟单员根据客户提供信息，制作《客户订单》报营销部负责人并在2个工作小时内审核无误后转PMC部门部长；如跟单员判定客户提供必要资料不完整，但暂不影响订单生产进度（例如：包装资料不清晰等），先制作《客户订单》并负责向客户要求补齐资料。 4.3跟单员收到客户订单后，4个工作小时内将订单信息录入ERP系统。 4.4客人要求做确认样板时，按以下程序执行。

4.4.1跟单员收到客户订单，1个工作日内出《样板单》并转交产品技术部。4.4.2如属新开发物料，跟单员在4工作小时内写《询问订购表》交采购部。4.4.3产品技术部收到样板单后1个工作日内确认样板欠料并填写《物料订购???表》交采购部。 4.5跟单员收到客户订单后，1个工作日内整理出《预留订购表》并交资料员录入电脑。资料员接到《预留订购表》，4个工作小时内录入电脑并通知采购部。 4.6采购部1个工作日内确认录入的产品物料信息是否完整。 4.7 4.9常规订单货期评审:由营销部负责人同PMC部部长一起评审确认货期。 4.10非常规订单货期评审: 非常规订单（例如：货期要求在30天内，新款，新物料，特殊工艺等），由营销部负责人在2个工作小时内组织会议召集PMC部、品保、产品技术部、生产部评审。 4.11评审结果不能满足客户交期要求，营销部负责人30分钟内通知跟单员，跟单员4小时内与客户沟通，确定订单交期，如仍不能与客户达成一致，由营销部负责人在4小时内报总经理审批处理。 4.12评审结果能满足客户订单要求，营销部负责人签字后交跟单员在4个工作小时内制作《订单合同》传客户确认，并要求客户在2个工作日内签回；跟单员在2个工作日内做成《生产需求单》转交PMC部门安排生产计划。 4.13如果客户订单提供资料不完整或要求做确认样办等，跟单员必须在交期确认后5个工作日内与客户确认资料信息，并通知PMC 订购物料。 4.14所有订单评审人员必须在《订单评审表》上签署意见。 5.0订单变更处理 5.1客户要求订单变更 5.1.1跟单员收到客户订单变更信息（例如：数量调整，物料变更，或做法调整等），在1个工作小时内将订单变更信息书面向营销部负责人汇报。 5.1.2营销部负责人在2个工作小时内对订单变更进行审核并转PMC部门部长，由PMC部门部长参照4.0进行作业。

订单评审控制程序

1 / 4 版次 Version 页码 Page 制订/修订原因 Update/Modify Reason 修订者Author 批准 Approve 日期 Date A/0 4 编制审核批准日期日期日期

1.目的：本公司与客户交往时，为确保对客户的要求和期望能够充分的理解，同时对每一份订单都经过评审和记录，确保具有满足订单要求的能力，使提供的产品或服务满足客户要求。 2.范围：适用于本公司样品订单、试产订单、客户订单的评审与客户沟通的有关过程。 3.职责： 3.1 市场部负责客户订单要求的确定以及与客户的沟通。 3.2 生管部负责所有订单物料的供应、生产计划、交期的评审。 3.3项目部负责所有试产订单以及所有零部件、结构、外观、工艺更改的评审。采购部负责样板订单，试产订单新采购物料或新供应商提供物料的评审。 3.4 总经理负责评审意见不统一时的最终裁定。 4.定义： 4.1 生产订单：产品要求已经明确，产品已试产或批量生产过的客户订单。 4.2 试产订单：未批量生产过的新产加工品或现有公司型号的加工品进行更改后进行工程试产或者生产试产的订单。注：或是客户新开发加工项目或新开模具的第一次试产。 4.3样板订单：客户要求送样确认或者客户加工订单等由项目部制作的小批量产品。 5.程序要求及内容： 5.1 所有订单业务接受，本公司不接受口头订单，所有订单都需书面形式。 5.2 生产订单的评审： 5.1.1市场部接到客户的订单后，应对其要求进行全面的了解，明确产品名称、型号、数量、质量要求、交付期要求等，并在《订单评审表》中填写客户要求的信息。 5.1.2 市场部根据订单要求的内容，确定订单流程： a.对于无物料，工艺更改要求的生产订单，由生管部进行评审。 b.生管部接到市场部的《订单评审表》后根据生产能力及物料到位情况等确定订单的出货日期，订单评审完后分发市场部。 C.评审结果满足客户生产加工要求时，由总经理签名批准后将订单分发到总经理办公室、财务部、生产部门、品管部、物流科等部门。 d.评审结果不能满足客户要求时，市场部根据评审确定的交货期与客户沟通，必要时与生产等部门协商再次确认交货期，确保客户对交货期无异议。 e.客户要求最终未能确定满足时，市场部应提交总经理最终裁定，要求各部门调整以确保交期或放弃订单。 5.1.3 根据客户要求进行物料、工艺更改的订单需要先进行以下评审流程： a.市场部将《订单评审表》交项目部由其主导技术工艺方面的评审，相关部门协助评审并签名。 b.技术工艺方面评审完后，项目部将《订单评审表》交市场部，由市场部按照评审流程执行。 5.1.4订单评审流程：（附1） 2 / 4

订单评审程序,对订单评审的有效处理,提升和改善绩效资料

订单评审程序目录 1.总则 2.范围 3.权责 4.定义 5.程序重点 6.附件(表单范本) 批准：_________ 审核：________ 制定：_________ 1.总则

为了使客户更能了解公司的产品，进一步规范产品的生产用语，提高生产效率，及客户满意度，降低公司不必要的消耗，通过对订单评审的有效处理，提升和改善绩效，特制订本程序。 2.范围客户下发给公司所有产品，产品在生产之前都需经过此程序。 3.权责项目管理部主办，相关部门协办。 4.定义 4.1 风险订单：业务所下的订单中，经订单评审后认定其在技术、交期上有一定风险的订单统称为风险订单。 4.2 技术风险：经订单评审或项目内评审的桑拿房在结构或电子技术上有不通过的项或是有没有定型的物料。 4.3 时间风险：客人要求交期低于25天以下，或按公司现有订单运行状态有严重的时间冲突且有难以完成的风险。 5.程序重点 5.1常规订单（系统内）评审流程 5.2订单更改评审流程

5.3客户订单资料客户依据市场的消费走向，将产品所具备的外观，功能,木材名称及其数量以传真或邮件的形式传递给公司业务员。 5.4生产资料整理，输出业务员将客户的需求意向，依据公司的产品标准，整理成适合的生产用语，填写《生产资料》（附件一），交项目管理部初审。如遇“加急”订单，需通知到PM 说明要求，PM 组织SCM 、PD 、MP 等部门进行协商，并得出结果。结果须在生产资料的交货期一栏中注明准期字样。凡注明此字样的单必须要按生产资料上的交货期交货。 5.5订单评审 5.5.1 项目管理部对业务员输出的生产资料，依公司的产品标准进行初步审核。审核OK 后的订单交由业务员上传至ERP （生产资料、配件单、装柜图等在K3系统销售订单中以附件形式存在），经业务经理一审、PM 二审完成后由生产技术部做BOM 的最后审核，三级审核完毕即完成常规订单评审。 5.5.2 客户订单资料出现更改时，由业务整理订单更改信息，交PM 进行订单更改初审，业务确认后，由PM 将更改资料上传ERP ，并重审附件，同时PM 在RTX 上发布更改信息，完成订单更改评审。 5.5.3 审核属风险订单范围的按本程序“5.8 风险订单处理”操作。 5.5.4 若是新机型或改动大的订单，PM 须组织各相关部门从订单的交货时间、特殊要求说明、生产语言的理解程度、功能说明等方面详细地进行订单会审。会审结果由PM 同业务达成一致意见后，由业务上传致ERP 进行三级审核。 5.5.5 订单评审原则上是即时审核进行。若订单机型更改多，有不确定因素时，PM 须召集相关部门负责人进行订单会审，并要与业务就会审问题达成一致意见。 5.5.6 如遇“加急”订单，项目管理部可随时召集部分相关部门评审，尽量在4小时内答复业务。 5.6订单资料确认，下发 5.6.1 经过ERP 系统PM 二级评审的生产资料，各部门可按生产资料的要求进行生产安排。 5.6.2 经过ERP 二级审核的订单生产资料，如对某些方面存在疑惑，表达不够清晰的，须通知PM ，PM 将予以确认。若需要更改生产资料时，PM 将按订单更改程序操作。

订单评审管理制度

山东****** 事业部订单评审管理制度一、管理目的为了规范订单接受及执行过程的管理，确保三大控制，提高客户满意度，规避经营风险，特制定本制度。二、配套流程山东****** 事业部订单评审管控流程。三、适用范围钢品事业部各营销部、采购部、生产部、管控部三、管理要求 1、订单评审范围（2 ）交货周期持续时间 1 个月以上或交期不确定的；（3）分批次提货的；（4 ）订单金额大于80 万的；（5）使用原材为特殊用料的； 6）产品直发工地的； 7）订单属外协订单的；

（8）定金低于15% 或没有的；（9）生产技术要求超出我公司能力的；（10 ）其他营销部认为需要走订单评审的。 2、意向订单接收（1）营销部负责接收客户的意向订单，订单的主要内容包括：客户名称、产品名称、规格型号、数量、主辅料要求、质量要求、包装要求、运输支付方、运费单价、交货地点、交期要求、价格、结算方式、违约责任等；营销部须对订单内容的完整性和真实性负责。否则，因此造成的一切损失由营销部承担。 3、订单评审（1 ）营销部负责在意向订单确认后个工作小时内，将订单评审审批表从OA 下达到采购部、生产部等。营销部须对其及时性和准确性负责。否则，因此造成的一切损失由营销部承担。（2）以上部门负责在接到《订单评审审批表》小时内完成订单评审工作，评审内容如下：采购部负责在《订单评审审批表》中将采购明细填写清楚，采购明细包括：采购裸价（是否含税）、加价（？元/ 吨）、采购报价、预估未来行情、采购方式（一次采购或分批采购）、支付定金比例、采购交期可行性、预估剩余原材数量、外协单位、外协单价、备注等，填写完成后转交管控部；生产部需要在《订单评审审批表》将生产意见填写清楚，生产意见包括：订单交期可行性、设备条件可行性、生产能力的可行性、备注等，填写完成后转交管控部；管控部负责对订单价格的可行性和订单盈利能力进行判定，并将判定结果转交营销部。营销部负责对以上各部门的评审结果进行确认。 4）若评审未通过（若有一个部门未在订单评审审批表上签字即为未通过），营销部负责在1 个工作小时内针对问题与客户沟通，并重新组织评审。

销售订单管理流程

销售订单管理流程 1目的加强销售订单的管理，规范订单操作流程，提高订单执行的及时性和准确性，明确部门责任和协调合作关系；更好地服务客户，确保公司利益。 2 订单下达 2.1 销售人员下达订单必须以客户的原始订单或合同为依据，且该订单或合同上必须有客户的确认标记。 3 订单审批 3.1 所有订单必须经过销售经理审批且由业务支持部复核后方可下达订单。 3.2 超出销售经理被授权范围的订单必须由销售经理向总经理申报审批。 4 订单转换 4.1 业务支持人员负责将客户订单转换成公司内部标准订单格式。 4.2 业务支持人员转化成标准格式订单时要力求详尽完整不留疑问。 4.2 业务支持人员负责对标准订单进行复核。 5 订单跟踪 5.1 订单交期的确定以合同为依据，业务支持人员必须对已经排产的订单进行全程跟踪。 5.2 当订单不能按期交付时，由业务支持人员在销售部和生产之间进行信息反馈和协调平衡工作。 6 订单交付 6.1 已经完成的订单，由业务支持人员按合同约定和客户订单要求区分交付方式。 6.2 业务支持人员依据合同对发货时间和发货数量进行控制。 6.3 按合同要求履约的现款发货由业务支持人员审批即可。 6.4 无授信的客户，超出货物货值的发货由销售经理审批，每周由业务支持人员汇总此情况的发货给销售经理复核并同时呈报总经理。 6.5 有授信的客户，其发货由销售经理审批，业务支持人员负责将超出授信额度的发货情况每周汇总给销售经理复核并同时呈报总经理。 6.6 以上3点情形的发货必须要全部由销售部门主管确认确认方可发货；以上3点情形以外的发货全部由销售经理报总经理审批。 7 开票管理 7.1 业务支持人员依据合同或客户订单价格确认销售收入，请财务部开具增值税发票或普通发票。 7.2 原则上公司不限制开票时间和在货值内的开票额度。 7.3 发货后一月内无特殊情况（包括产品质量问题、退货调换、客户要求等）的必须开票。经与销售人员沟通无效的作有问题的发出商品处理。业务支持部每周汇总此种情况报销售经理及总经理。 7.4 付款人与收票人名称不一致时必须有客户书面证实材料，以便于财务记帐和法律可溯。 8 库存管理 8.1 业务支持人员监控库存变动状况，发现问题，报告情况。 8.2 到期一周未发货，应立即通知销售人员处理。 8.3 到期两周未发货即为异常库存，应立即通知销售经理处理。 8.4 一个月未发出者应立即通报总经理，销售经理需向销售人员提出警告，要求提出书面报告及对策。

公章使用管理规定流程

公章使用管理规定流程文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

公司印章使用管理制度 1.目的公司印章是企业合法存在的标志，是企业权力的象征。为了规范公司印章刻制、启用、使用、保管、停用及作废，保证公司印章的合法性、可靠性、安全性和严肃性，有效地维护公司利益，特制定本规定。 2.定义本规定中所指印章是在公司发布或管理的文件、凭证文书及与公司权利义务有关的文件上，以公司、法定代表人或有关部门名义证明其权威作用而使用的印章。 3.分类 3.1公司公章公司按法定程序经工商行政管理部门注册登记后，在所在地公安部门登记备案，对外具有法人效用的公司正式印章。 3.2法定代表人个人名章刻有公司法定代表人姓名，对外具有法律效力的个人印鉴。 3.3财务专用章刻有公司财务专用的公司用章，代表公司承担所有财务相关的义务，享受所有财务相关的。 3.4合同专用章刻有公司合同专用的公司印章，代表公司承担所有合同规定义务，享受所有合同规定权利。

3.5其他印章在公司工作过程根据具体需要刻制并启用的除上述三类印章之外的公司用章。 4.适用范围本管理规定适用于公司所有中心及部门。 5.职责 5.1行政办 5.1.1根据公司需要，确定公司印章的种类、范围、数量等； 5.1.2统筹组织印章的刻制、发放、启用、停用、收回、销毁，并对部分印章进行使用、保管、登记等管理工作； 5.1.3建立并管理公司印鉴档案； 5.1.4制定公司印章使用管理的规章制度； 5.1.5定期对印章管理制度的执行情况进行监督、检查。 5.2行政部办公室负责协助行政办对部分印章进行使用、保管、登记等管理工作。 5.3各部门 5.3.1负责提出用印申请； 5.3.2负责根据工作需要提出印章配置申请；部分印章进行使用、保管、登记等管理工作。 5.4印章管理员 5.4.1负责印章的保管、用印审核、使用登记，提出印章更换、停用申请；

公司销售订单管理规定

销售订单管理规定第一条目的为了提高工作效率和服务质量，最大限度地保证订单的履约率和客户满意度，此规定对订单执行过程实行明析的流程化管理和责任化管理，保证公司内部各工作单元有效衔接及工作的顺畅推进。第二条订单管理内容主要是对订单的评审、记录、技术交底、报价、合同签订、图纸设计、产品生产、进度跟踪等程序化管理。第三条订单具体管理程序 3.1 业务人员接订单时，对订单内容进行必要的了解，包括品种、数量、工期及质量等，并进行编号记录。 3.2 业务人员传递《评审报价单》，由总经理助理、生产总监、内控部经理组织评审，（当接到价值达到一百万元以上大订单时，监察部全过程监察）根据客户情况、产品类型和数量、工期、预计合同额等确定接单方式，非重点或无潜力客户的小订单将考虑提高报价和延长工期，接单后各部门确定各属工作所需时间，填写《合同评审表》。 3.3 订单确定后，财务部门安排报价工作，报价人做好报价记录，核定后向总经理汇。 3. 4 业务部门对客户进行沟通，力争在彼此都满意的基础上签订合

同，并对合同进行编号入档，统一管理。 3.5 生产部门根据《合同评审表》进行生产安排和督办，技术、采购、生产、质检，按评审内容进入各自工作程序，相关部门间做好沟通协调。 3.6 技术图纸标注重点质量和工艺要求，车间分解落实。各部门、环节实行质量及工期控制，下工序部门督办上工序部门。 3.7 产品完工后，质检部终检，合格后生产车间报产成表与相关部门。 3. 8 生产总监负责整个过程调度，重点难点工作及时汇报总经理。 3.9 各部门每月底前将订单情况、生产情况书面总结，汇报给总经理。第四条订单管理要严格按流程图操作，并进入公司的ERP管理系统，由内控部负责，信息部配合，用订单管理软件进行系统管理。第五条本规定自发布之日起执行，解释权归管理中心。附：订单管理流程图：

销售订单处理流程及操作步骤-全

销售订单处理流程及操作步骤一、接受销售订单在接到客户传真或e-mail发出的订单后，首先区分是南区客户还是北区客户，然后分别由负责南、北区订单处理的销售助理进行后续处理；二、销售助理的职责销售助理拿到订单后，需要检查如下事宜： 1、查看订购的产品名称、型号、数量等是否清楚，对于看不清楚的信息及时与客户联系确认并标注在订单上； 2、根据客户的原始订单，将客户名称和订货数量录入到电子版的标准订单上（标准的销售订单请见附件1，上面已经有产品目录和对应单价，只需录入数量即可，）将标准订单上自动计算的订货金额与客户的原始订单金额核对，如有问题，需要及时查明原因并进行改正。如果客户有特殊要求，如发货地址变更等，也需要在此表的备注上注明。核对无误后，销售助理保存该订单并退出。该标准订单需要设置成共享格式，以便于销售会计访问。此Excel表同时用于与销售审核录入员每日末的核对。 3、对于非月结客户，查看该订单是否已有对应的银行汇款水单。（1）如果有水单，再将汇款水单上的金额与订货金额比较。（a）如果水单金额大于等于本次订货金额，则销售订单审核通过。 (b) 如果水单金额小于本次订货金额，则向客户联系查明原因，视金额大小分别进行如下处理：对于有信用额度的客户，如果欠款金额小于信用额度，可以现行审批通过，同时要求客户承诺于下次订货时一起打款并获取客户的承诺函；如果欠款金额大于信用额度，对于差额部分则可以先让负责的销售人员进行担保，若销售人员担保额度不够则要求客户补齐货款，销售助理在获取担保函或补款的水单后方可审核通过。（在正式的信用额度制定出来之前，所有客户的信用额度是1000元）（2）如果没有收到客户回款的水单，则需要与客户沟通查明原因。分情况分别获取销售人员的担保、营销总监签署的延期付款协议或打款水单后方能通过审核。 4、对于月结客户，接到订单后先查看该客户是否尚未结清上月的款项，如果上月款项尚未结清，则销售助理需要与客户沟通说明情况要求先结清拖欠款项。经沟通，如果客户确有困难暂时无法付款的，可分情况分别对待：对于与我公司有较长时间合作且一贯信用良好的企业，可以给予一定额度的信用，对于可用信用余额内的订货在取得客户承诺付款函以后可以允许通过审核（可用信用余额指我公司给予该客户的信用额度扣除尚未付清的应收账款后的余额），对于没有信用额度或者信用额度不够的客户，可以通过销售人员的担保（担保金额不能超过该销售人员本身的担保额度）、营销总监签署的签署延期付款协议等方式给予通过审核。对于既无信用额度，又未获得销售人员担保，也未取得延期付款协议的客户，而前期尚有拖欠的货款的情况下，禁止发货。如果上月款项已经结清，则对于月结客户一律通过审核。 5、由于销售人员不在办公室而无法及时出具书面担保，为了减少可能导致的

订单评审管理办法

订单评审管理办法（草案） 1.总则制定目的为确保满足客户各项要求，并形成文件，便于品质、交期、成本管理，特制定本办法适用范围适用于本公司对客户订单的评审工作权责单位 1)经理室负责本办法的制定、修改、废止等起草工作 2)总经理（或指定代表，下同）负责本办法的核准 2.订单评审规定评审权限 1)技管部：评审客户的产品规格要求和其它技术因素，根据现有技术条件、工艺、设备等状况拟定用料、贴合工艺、处理流程等技术参数 2)生管课：评审人力、设备产能、物料供应进度能否满足客户交期需求 3)财务部：根据客户前期付款状况，评估运作风险 4)经理室：审核各部门评审结果，协调及指示，评审订单成本状况，作出接洽建议 5)业务部以经理室的评审总论，作为洽谈的基准指导评审方式订单评审方式分为：传递评审、授权评审及会议评审三种传递评审 1)新单应采用传递评审的方式 2)业务部接获客户订单意向后，填写《订单评审表》，并依次传递至各评审部门，依各自评审权限进行评审 3)经理室审核指示后由业务部执行授权评审 1)翻单可采用授权评审的方式

2)业务部填写《订单评审表》，并获得授权可根据前单的评审表填写技管部评审部分，并依次传递至后续评审部门进行评审 3)经理室审核指示后由业务部执行会议评审 1)针对前单低收率单、前单客诉单、重大订单及二次评审，应采用会议评审的方式 2)会议评审由总经理负责召集各评审部门责任人员，一起讨论评审，各部门评审权限不变，但可互相检讨，提出合理化建议 3)经理室作出评审总论，业务部执行 4)会议评审仍需填写《订单评审表》，可于会上填写或会后整理评审结果 1)若评审结果显示本公司能够满足客户需求时，由业务部下单并传真客户，各部门全力完成订单任务 2)若评审结果不能满足客户需求时，业务部需回复客户，告知不能满足的项目及建议客户修改需求内容 3)若客户同意修改价格、交期需求至评审能力，则由业务部下单 4)若客户修改订单物性需求或客户部同意修改需求，业务部需反馈至经理室，由总经理决定是否启动二次评审 5)最终结果业务部必须回复客户 6)营业助理下单时，依照《订单评审表》填写，提交审核时，需将《订单评审表》作为附件内容 7)《订单评审表》由业务部保存、归档备查 3.相关表格 1)《订单评审表》

销售订单管理流程制度

销售订单管理流程一、制定制度的目的：对整个订单执行过程实行明析的流程化管理和责任化管理，提高工作效率和服务质量，最大限度地保证订单的履约率和客户满意度，保证公司内部各环节有效衔接及工作的顺畅推进。二、订单管理内容描述：主要是对订单的评审、记录、技术标准、报价、合同签订、产品生产、进度跟踪等程序化管理。三、订单具体管理程序： 1、销售人员接订单时（接单人员为第一责任人），对订单内容进行了解、掌控，包括品种、数量、工期及质量要求等，并进行编号记录。（说明：能够确定价格与质量要求的（常规材料），不用进行订单评审，可直接按照流程发货） 2、第一责任人在公司的，由其负责组织《订单评审》，由生产经理、技术部经理组织评审，根据客户情况、产品类型和数量、工期、预计合同额等确定接单方式，非重点或无潜力客户的小订单将考虑提高报价和延长工期，接单后各部门确定各部工作所需时间，填写《合同评审表》。 3、订单确定无误后，第一责任人/销售内勤将合同承至总经理签字盖章，如有披露，第一责任人及时与客户进行沟通，力争在彼此都满意的基础上签订合同；签订后的完整版销售合同（纸质版）一式两份，财务部和销售部各存一份，并由销售内勤建立合同台账，扫

描电子版备案；（销售内勤未到岗时，相关工作由财务部代管） 4、销售人员/销售内勤按照正式有效版合同规定的产品内容、交货等信息，编制订单（有特殊技术参数要求的应与技术确认，由技术编制详细BOM清单）； 5、订单下发至生产部，由生产部进行具体生产安排和督办，采购、生产、质检、仓库，按评审内容进入各自工作程序，相关部门间做好沟通协调。 6、各部门、环节实行质量及工期控制，下工序部门督办上工序部门。 7、质检部贯穿生产整个环节，从原材料检验、过程检验、成品检验、包装检验、发货终检，质检人员在检测过程中发现问题，可直接与其问题发生部门负责人沟通解决，处理不了的事情，应及时上报部门负责人； 8、生产车间主任负责整个加工过程执行、调度，加工周期控制，重点难点工作及时汇报部门负责人。 9、各部门每月底前将订单情况、生产情况、质检情况、客户使用情况书面总结上报部门负责人。四、订单管理流程图：后附。

订单评审管理制度

山东******事业部订单评审管理制度一、管理目的为了规范订单接受及执行过程的管理，确保三大控制，提高客户满意度，规避经营风险，特制定本制度。二、配套流程山东******事业部订单评审管控流程。三、适用范围钢品事业部各营销部、采购部、生产部、管控部三、管理要求 1、订单评审范围（1）价格申请比较多，（要知道各个产品的制造费用和业务提成标准，从而制作各产品的价格申请标准，此数据需要从人力和财务获取）（2）交货周期持续时间1个月以上或交期不确定的；（3）分批次提货的；（4）订单金额大于80万的；（5）使用原材为特殊用料的；（6）产品直发工地的；（7）订单属外协订单的；（8）定金低于15%或没有的；（9）生产技术要求超出我公司能力的；（10）其他营销部认为需要走订单评审的。 2、意向订单接收

（1）营销部负责接收客户的意向订单，订单的主要内容包括：客户名称、产品名称、规格型号、数量、主辅料要求、质量要求、包装要求、运输支付方、运费单价、交货地点、交期要求、价格、结算方式、违约责任等；营销部须对订单内容的完整性和真实性负责。否则，因此造成的一切损失由营销部承担。 3、订单评审（1）营销部负责在意向订单确认后0.5个工作小时内，将订单评审审批表从OA下达到采购部、生产部等。营销部须对其及时性和准确性负责。否则，因此造成的一切损失由营销部承担。（2）以上部门负责在接到《订单评审审批表》0.5小时内完成订单评审工作，评审内容如下：采购部负责在《订单评审审批表》中将采购明细填写清楚，采购明细包括：采购裸价（是否含税）、加价（？元/吨）、采购报价、预估未来行情、采购方式（一次采购或分批采购）、支付定金比例、采购交期可行性、预估剩余原材数量、外协单位、外协单价、备注等，填写完成后转交管控部；生产部需要在《订单评审审批表》将生产意见填写清楚，生产意见包括：订单交期可行性、设备条件可行性、生产能力的可行性、备注等，填写完成后转交管控部；管控部负责对订单价格的可行性和订单盈利能力进行判定，并将判定结果转交营销部。营销部负责对以上各部门的评审结果进行确认。（4）若评审未通过（若有一个部门未在订单评审审批表上签字即为未通过），营销部负责在1个工作小时内针对问题与客户沟通，并重新组织评审。否则，因此造成的一切损失由营销部承担。（5）若订单通过评审，营销部负责在评审完成后0.5个工作小时内，将订单评审审批表转交事业部总经理进行审批；否则，因此造成的一切损失由营销部承担。（6）事业部总经理负责在接到通过评审的订单评审审批表后0.5个工作小时内完成审批，否则，因此造成的一切损失由事业部总经理承担。（7）若订单审批未通过，营销部负责在1个工作小时内重新组织订单评审并报批；否则，因此造成的一切损失由营销部承担。（8）原则上意向订单须通过评审和审批后方能有效；否则，因此造成的一切损失由营销部承担。四、附则 1、本制度由事业部总经理批准后生效。

订单评审控制程序

订单评审控制程序文件号：发布日期：实施日期：

1.目的规范订单之评审活动，以确定客户需求, 同时确保本公司具有承接订单的能力，保障客户之利益并能兼顾订单之合理性。 2.范围包含订单评审作业、订单变更作业及变更时相关单位的通知与订单评审记录的保存、维持等作业。3.参考文件 3.1文件管制程序。 4.作业内容 4.1流程图（见下图） 4.2新产品的生产：客户有新样机需求时,由技术部组织样机技术图纸、工艺开发，先进行样机生产。 4.3 4.3.1 依客户片区对客户进行编号，同时对客户订单进行编号将编号记录在订单及相关单据上。 4.3.2由生产部评审物料状况。

收到订单后,由生产部根据仓库提供的库存评审物料是否有库存，是否有库存成品出货，如无库存则须评审物料是否能够满足生产所需，并确定产能及排程状况是否能够如期交货。 4.3．3营销部评审交期。若客户的交期评审有问题时,由业务与客户确认新交期。 4.3.4以上评审完毕后，业务依订单内容填写生产（加工）单及生产流程单给总经理审批后分发到采购、仓库、生产等相关部门。 4.4订单变更。当订单内容变更时，业务须依以下程序办理变更作业，必要时以〔联络单〕通知相关部门。 4.4.1客户提出变更。 A.取消订单。按客户通知取消订单时，若仓库未发料, 则取消此订单; 若生产部已开始生产时，则由业务进行排程变更作业，同时业务与客户沟通已完成之半成品、成品之处理。 B.交期、数量。若交期、数量变更时，由业务通知生产依交期、数量评审之规定以及业务与客户确定可交货日期进行排程变更作业。 C.规格变更。当客户规格有变更时，必须由生产根据客户的变更通知重新打样生产。 4.4.2厂内交期变更。当业务安排生产有困难且会导致交期延误时，由业务和客户确认可接受的交货日期，并据以排程变更作业。 4.5订单跟进生产部各班组应于每天将自（生产完成进度表）交给统计整理成每张订单（生产进度汇总表），业务依生产进度汇总表进行跟单作业。 5.附件 5.1 生产单合同评审记录表

销售订单制作流程

客户订单评审作业流程

销售订货及发货流程

订单处理流程程序文件

订单评审方法及流程

订单评审流程和制度

订单评审控制程序

订单评审程序,对订单评审的有效处理,提升和改善绩效资料

订单评审管理制度

销售订单管理流程

公章使用管理规定流程

公司销售订单管理规定

销售订单处理流程及操作步骤-全

订单评审管理办法

销售订单管理流程制度

订单评审管理制度

最新公司客户订单流程管理制度

订单评审控制程序