苹果公司人力资源环境分析报告

苹果公司

人力资源环境分析报告

一、人力资源外部分析 (3)

（一）PEST环境因素分析 (3)

（二）企业外部宏观环境关键因素评价模型表 (4)

1.相关法律及对外贸易规定: (5)

2.GDP变化趋势 (6)

3.价值观念及思维方式 (6)

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3.企业文化 (15)

（二）、企业内部环境分析方法 (17)

1.价值 (17)

链分析法 (18)

2.人力资源管理价值链 (18)

3.企业价值链关键因素评价 (18)

4.人力资源系统对价值链支持的关键因素能力评价 (19)

1.相关法律及对外贸易规定:

法律危机：

（1）.售后服务涉嫌霸王条款

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C

D与瑞士公司专利纠纷，日前，瑞士已对苹果iPad时钟应用的新外观发起抨击，称其侵犯了该公司所拥有的商标设计。

（3）中国对盗版方面的法律还不够完善，导致山寨产品在中国盛行，影响了苹果公司在中国的销售与推广。

对外贸易规定：

中国政府相对于外企而言比较重视国企，中国又是美国最大的债权国，如果苹果公司不遵循中国有关对外贸易的规定，在中国市场上发展下去是非常困难的。

总结：

综上理由，苹果在各个国家相关法律及对外贸易规定中处于劣势。

广大消费者的眼球，成功的引领市场。而大多中国的居民向来认为价格高的肯定比价格低的好，加之从众心理和攀比心理，苹果产品在中国的市场可谓一片光明。再次同时，也有少数人不太认同苹果产品的高价格。

因此：苹果公司在价值观念及思维方式这个因素中认同的人占大多数，其发展空间较大。

4.技术更新速度以及新技术的发明

美国的第三产业占GDP比重约为78%，其中高科技产业所做的贡献又非常巨大，科技对美国来说至关重要，是经济发展的动力。另外，技术更新速度以及新技术的发明也给苹果公司现有的技术水平带来了挑战，特别带来苹果公司对于研发新产品、新技术投入力度的压力，但相对其他科技产

也很大。且不容易获得技术和专业诀窍。新的进入者对苹果的影响也不至于很大。但政府部门鼓励IT行业的发展，将有更多的电子厂商出现，来瓜分苹果的产品市场，这种时候，苹果的及时跟进显得尤为重要。

2.行业内竞争对手企业

苹果公司的时间表是严格按照其自身的经营策略和长期目标来制定的，其受市场态势和竞争者状况的影响较轻微，苹果公司总能找到新的市场突破口，掌握主动权，适时推出新产品，占尽市场先机。在电脑硬件方面，主要的竞争对手有惠普、戴尔、联想、宏基等公司；在电脑软件方

的崛起占据了大量的市场份额，它的销售额逐年增长。

4.供应商

苹果公司主要的特点就是创新。它在加大投入研发的同时，不得不削弱具体部件的生产规模，所以产品的代工厂商的价格谈判会影响到整

体产品的价格。然而，苹果产品代工所需的技术含量较低，供应商的变动率大，可供选择的供应商多，而且，在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。例如苹果一直把台湾厂商的利润控制在一个比较低的范围，像鸿海精密公司、富士康等。

为正

采用市场渗透战略注重绝佳的体验，让你一刻都离不开手机，让产品成为超级巨星，是苹果公司历来的做法。在此基础上，苹果应该更加贴近市场去了解消费者的需求。苹果可以投入更多精力到消费实力日益增强的中国内地市场，在中国市场上开发符合中国人口味的产品，可以适当融入一些中国元素。

B.品牌战略

1.快速攻占市场，避免销售时间冲突

在商机稍纵即逝的现代商业场上，电子产品升级速度非常快，性价比好的，深受消费者欢迎的产品需要快速的上市，但是在树立自己的品牌，加速步骤占领市场的时，需避免自己产品在销售时间上的过于冲突。如

i padMINI的面市时间与ipad4的销售时期有冲突。这种方法虽然有利于

可能正在实现乔布斯的预言。我们认为苹果应该继续把主要精力放在软件的开发、产品的创新以及全球市场的开拓上，而不是将精力去过分寻求多元化发展。。

D.人力资源战略

1.合理安排工作任务“不要压垮我们，”一位现任员工说道，“应该平衡整个团队的工作量，而不要把整副担子压在个别一两个愿意加班的人身上。”这一现象说明，苹果在合理安排工作任务这一方面有待完善，若团队里最出色的员工离开苹果，这无疑是一种不必要的损失。

2．留住团队优秀员工

在乔布斯时代，公司把重点放在产品的开发上，而如今苹果对技术的重视

Hays职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。苹果认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的

因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。

（2）绩效评估系统

平衡计分法

测评类型和测评办法

在财务方面，苹果公司强调股东价值；

克的企业家能力是很强的。再从库克的薪酬结构来看，他薪酬的绝大部分都是由股票奖励构成，这种薪酬设计，使库克的工资与公司的股票报价相关，即与公司营业额挂钩，这能极大刺激库克的工作积极性。而苹果公司给库克的股份只是相当于苹果公司股份的0.105%而已，这样看来，库克的年薪如此巨大无不合理。

综上所述，苹果公司给CEO的年薪是合理的。

B.关于苹果公司内部高层员工的薪酬分析

设计人员的年薪是最高的，设计人员对应的是苹果公司权利谱系里的创意总监，这要是换在别的公司会显得不伦不类，但在苹果，这是非常合理的。苹果联合创始人乔布斯曾经说过，苹果是一家处于设计和技术交叉路口的公司。苹果内部的创作基因，让谷歌或是IBM的产品望尘莫及。很明

的重要性挂钩的，这种安排对员工情绪，公司稳定和发展都有较大的好处。C.关于苹果公司零售军团的薪酬分析

在美国，苹果公司从事零售店工作的员工，平均每人每年的收入约为2.5万美元。而他们平均每人为苹果公司带来的是高达47.3万美元的营收，远远高于其他主要零售店的水平。他们无缘分享苹果的成功和财

富，只能承受相对较低的工资。这乍一看似乎并不合理，但是当我们了解苹果公司从事零售店工作的员工的构成后我们就可以理解为什么苹果对这些员工会采取这样的薪酬设计。在苹果零售店建立之初，它招聘的员工都是苹果的铁杆粉丝，这部分人的基数太大了，2002年苹果店员的“录取率”仅为5.95%，如果同一份工作有这么多人在争取，那么无论是员工还是公司都对涨薪这件事情没那么在乎了。不仅求职者众多，苹果商店的另一

3.企业文化

（1）偏执创新：随着个人电脑业务的严峻形势，乔布斯毅然决定将苹果从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，于2001年推出了个人数字音乐播放器ipod。到2005年下半年，苹果公司已销售出去2200

万枚ipod数字音乐播放器。每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。

（2）精英化人才文化：与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的

态度。不同于行业里的其他许多公司，苹果在即将推出新产品时很少会泄密。从事保密项目的员工必须多次刷卡，通过多道安全门，最后输入一串密码才能进入工作区。工作场所通常安装有监视摄像头。部分从事产品测试的员工在工作时必须用黑斗篷盖住产品，解开斗篷是要开启红色警告灯，提醒所有人必须格外谨慎。

4.人力资源系统对价值链支持的关键因素能力评价