绩效管理的重点与难点
绩效管理的重点与要点
众多企业绩效管理难以推行，或者没有取得绩效管理应有的成效，问题往往是没有把握好绩效管理实施的重点，从而解决绩效管理实施的难点，以致造成绩效管理实施流于形式，对实现企业经营目标与绩效改进没有起到真正的作用。那么,如何把握绩效考核的重点,攻克其难点,这些是从事绩效管理人员应当认真研究、并加以解决的关键问题,从而使绩效管理发挥真正作用,使企业目标得以顺利完成。
一、公司领导的重视与中层干部能力决定了绩效管理有效的程度
绩效管理是实现企业经营目标的管理系统。从这个简要的定义来看，企业领导必须重视绩效管理工作的开展，因为作为企业领导来说，其责任与任务就是要带领全体员工完成企业的经营目标。领导重视，而且是身体力行组织与参与到绩效管理各项工作中，对整个企业来说起到上行下效的作用，
并影响到中层干部积极参与层度；为此加上中层干部绩效管理能力的提升将为绩效管理的组织与实施层面打下了一定的基础。
二、关键绩效指标的分解与落实是绩效管理开展的前提
关键绩效指标是绩效管理中绩效计划的重要组成部分；而且关键绩效指标是实现企业经营目标有重要作用的绩效指标。尤其需要强调的是关键绩效指标的分解与落实过程是自上而下的，通过层层分解与落实才能将企业目标的实现落实到每个部门与每位员工的行动中去。这样各个部门的所执行的绩效指标才能真正体现与企业的经营目标是紧密相关的。
三、绩效指标标准的设置是否合理有效是绩效计划中要点
不少部门领导不能如何把控绩效实施与绩效评估这两个环节，这其实都与绩效指标标准的设置密切相关。在绩效实施中，只有明确了绩效指标标准，那追踪指标完成的进程才有依据；在绩效评估中，只有明确了绩效指标标准，那绩效指标完成的程度才有评判的依据。而且制定绩效指标标准的依据来源于绩效任务的要求（也就是你服务对象客户的要求），只有满足了客户的要求，取得客户的认同，那绩效指标标准才有充分的意义。因此在绩效管理实施过程中，如何去设置合理有效的绩效指标标准是在编制绩效计划中的要点。在设置绩效标准中尤其要掌握（SMART）原则，也就是以下所述：
1、具体的（Specific)：具体的绩效或成果；
2、可衡量的(Measurable)：数量／时间／质量／成本；
3、互相认可的（Agreed-upon)：上级和下属均认可；
4、实际可行的(Realistic)：具有挑战性然而实际可行；
5、与企业经营目标紧密相关（Tie-to-business)：与企业成功紧密相关。
这样才能逐渐掌握设置绩效指标标准这个方法。
四、绩效反馈工作是绩效管理实施过程中的重点
不少公司在绩效管理过程中往往忽视了绩效反馈这个很重要的过程。绩效反馈是工作过程中，我们反复找出工作中的效率、差距与问题的关键环节。
只有在绩效管理实施过程中不断改进我们的工作，才能促使各项工作不断地进步与有效，同时对企业实现经营的经营目标起到了相应推动作用。
五、绩效沟通是是整个绩效管理的过程中不可忽视的环节
不少公司在实施绩效管理的过程往往忽视了绩效沟通，会造成一系列的问题。像绩效指标标准领导单向制定偏高的话，而且对下属缺乏必要的支持与指导，会造成下属认为反正无法完成，而敷衍了事，不问其果造成任务无法完成。而绩效评估与绩效反馈能否取得成效关键也在与沟通方面：无论下属工作成效如何，有效沟通会激励取得成效的下属更具积极性，让没有完成任务的下属振作精神，争取下次完成任务。为此作为各级管理干部除了熟悉业务与技术的同时，也需要不断提高各自的交流沟通能力，从而将促进工作有效开展。
余晓荣
2014-9-15
企业绩效管理的重点
企业绩效管理的重点 许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，如此而使得绩效管理流于形式。战略的目的在于总体绩效的提升，因此绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。 作为绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来；使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。绩效管理的旗舰是员工角色定位和明确责权利。 实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。 其次是横向计划深度分解，明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。比如，结果导向的销量指
标很抽象，让员工很盲目，以致不知何从下手。每个队员可先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上。在产品品项与客户数目较多时，可依据帕累托80/20法则来进行目标分解，往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%，因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果往往会更好。于是抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标，提高了目标的操作性和可行性。而且，每个细分目标的估计，也就是业务人员在思考如何去完成的过程，当目标分解完之后，业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划。并将其形诸文字，以作为追踪执行进度的反馈，更能保证作业效率与效果。其意义在于，目标深度分解将结果管理转化为过程管理，让每个队员清楚自己的职责和任务，消除员工的盲目性；而且有利于提取关键业务，便于管理双方监督与控制，保证执行效果。 纵向标准化流程，把握细节。企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。 举例而言，销售部门在贯彻终端生动化的问题上，公司将整个流程分解，提炼出几个关键性的细节动作，如在陈列动作上，用标准陈列图片，样板店展示，文字说明等方式，图文并茂，既直观又深刻地进行解释，简单易学。并将陈列，维护，稽核控制等动作有机串联起来形成标准化流程，形诸文字，再集中所有流程制成操作手册，以统一规范的形式全面推广，
绩效管理难点及对策
绩效管理难点及对策 【摘要】绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，通过运用一定的数理方法，全面、客观、公正、准确地评价他们所取得业绩和效益的评价。绩效评价是绩效管理的重要组成部分，是开展绩效管理工作的前提和基础。绩效评价有效与否直接影响着绩效管理工作的开展效果。 【关键词】绩效管理难点对策分析 绩效管理是一种非常有前途的管理模式，但这项工作的开展却并不顺利。主要的原因是现有的绩效评价存在着不公平性。这种不公平性表现在这些评价的结果往往含有被评对象客观基础条件的影响，因而评价结果仅仅体现了被评对象的实力，难以反映人们主观上对于经营管理的有效努力程度。用这种带有客观基础条件优劣影响的评价结果作为激励和约束的依据是不合理的。如果绩效评价的结果不公平，不仅不能有助于改善被评对象的经营管理，反而会造成一定的负面影响，难以充分调动员工提高效益的积极性。上述评价结果容易引起人们将行为低效的现象仅仅从客观基础条件方面寻找原因，而对自己主观努力的不足缺少分析，评价产生的激励作用是有限的。 解决上述评价工作中的不公平性，建立一种能够消除客观基础条件优劣的影响，真正体现人们基于有效努力及能力所
产生的效益是完善与发展绩效评价理论、完善绩效管理工作急需解决的问题。 一、搞好绩效管理的难点 虽然绩效管理的重要性已经被绝大多数企业认识到，但是在具体实施中似乎总是存在这样或那样的问题，其中对管理者的绩效管理尤其是让人头痛的问题。管理者由于其特殊的地位，往往会成为绩效管理中最大的阻力。 对管理者绩效管理的难点可以总结为“CRANI”，其中C指关键效标(erion)，即评估采用的指标和标准;R指用主观去评判客观的可靠性(liability)。如果被评估者的工作存在一个客观的“绩效”的话，评估者能不能较准确地感知;A 指绩效管理系统的可接受性;M指评估采用的方法(thod)。需要指出的是：几乎针对所有对象的绩效管理都存在“CRANf”难点，但是它在对管理者进行绩效管理时显得尤为突出。 (一)关键效标。关键效标应该能反映出一项管理工作成败的界限。对管理者绩效管理的效标大体上分为结果效标和过程效标，两者都包括数量和质量的标准。简单地说，这是个“评什么”的问题。 在实行MBO(目标管理)的企业中，管理者的目标任务自然地成为结果效标。如果没有实行MBO，那么结果效标的确定有两种较为可行的办法：一是从以往同职位管理者的工作分析和绩效记录中实现;二是采取类似于MBO的办法，将组织
中小企业的绩效管理现状问题
中小企业绩效管理现状 绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。 所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。 总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，中小企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
二、中小企业绩效管理中存在的问题 1、绩效管理与战略实施相脱节 现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。 而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。 2、只注重绩效考核，轻视绩效管理 目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异： 首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的
2020年(绩效考核)绩效管理考试重点及模似试题
第一章 绩效管理概论 [重点章] 第一节 绩效的含义 一、绩效的汉字解释 二、对绩效界定的三种代表观点 P7 目前对绩效的界定主要有三种观点．．．．．．．．．．．． ：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。 （一）绩效是结果 用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产 量，关键成功因素等。 （二）绩效是行为 （三）高绩效与员工素质的关系 三、基于衡量点理解的绩效概念 对企业的绩效目标进行一个概括： P9 首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能 力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。 其次，企业必须具有高效率的内部运作机制 再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位 最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。 财务表现是最直观、最综合．．．．．．． 的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。 P9 乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡．．．．．．．． ”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ”。 P10 绩效是指员工以一定的胜任力特质．．．．．，通过既定或可变的行为．．，达到既定的结果．． 。 P11
东北大学19秋学期《绩效管理》在线平时作业11-答案
【东北大学】19 秋学期《绩效管理》在线平时作业 1 试卷总分:100 得分:100 一、单选题 (共 10 道试题,共 50 分) 1. AHP 指的是 A.A 比较平均法 B.层次分析法 C.目标管理法 D.360 度测评法 参考选择:B 2.TQM 的四个基本要是 1）产品质量（2）交货质量 (3)成本质量 (4) 运输质量 (5)售后服务质量（6）诚信质量 A.(1) (2) （3）（4） B.(2) （3）（5）（6） C.(1) (2) （3）（5） D.（3）（4）（5）（6） 参考选择:C 3.层次分析法是 1970 年由（）提出的 A.萨迪 B.布坎南 C.威灵顿 D.法约尔 参考选择:A 4.箭条图的制作步骤（1）、列举必要的作业（2）、估算各作业所需日数（3）决定作业的顺序（4）、计算结合点日程（5）、制作箭条图 A.（1）（2）（5）（3）（4） B.（1）（3）（5）（2）（4） C.（1）（4）（2）（3）（5） D.（1）（2）（3）（4）（5） 参考选择:B 5.杨经理想招一个秘书，在招聘时，面试了十几个女孩子，发现对一个女孩子特别满意，但她有一点缺点，就是稍微有点粗心，你让她打字、写个报告，她经常会打错一个字母或缺半个括号，就这一点缺点，其它方面都特别满意。杨经理一想，哎，我自己也有个缺点就是比较粗心，马马虎虎的，大大咧咧的，我自己都有这个缺点，人谁能没缺点呢，就聘用她吧。事实证明，她在不到三个月的时间里，给杨经理造成了很大的麻烦。因为她粗心，报告不能及时上交，有很多错误要改，做统计数字不准确。她还负责工商保险、养老保险、养老金的统计，错一个数对员工都是 100%的损失。事实证明，杨经理的粗心并没有致命，因为她是一个人力资源部的经理，而人力资源部的秘书粗心呢，就变成了一个致命的缺点。看出来的缺点却把它淡化，这个误区就叫（）误区。
绩效管理-复习重点
绩效管理（北京）【05963】 考前密押精华版
中公教育，让自考变得简单！ 考点1：绩效 （1）绩效的内涵：绩效是指组织及个人履职表现和工作任务的完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果。它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。 （2）绩效的主要性质包含多因性、多维性和动态性。 （3）绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。 考点2：绩效管理的内涵 （一）绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平。 （二）绩效管理的特点（1）战略性（2）协同性（3）差异性（4）公平性（三）绩效管理的关键决策 （1）评价内容（2）评价主体（3）评价周期（4）评价方法（5）结果应用考点3：绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位 （一）绩效管理与工作分析的关系 （二）绩效管理与招募和甄选的关系（三）绩效管理与培训和开发的关系（四）绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策。 （五）绩效管理与薪酬福利的关系 考点4：制订绩效计划的原则 （1）战略性原则（2）协同性原则（3）参与性原则（4）SMART原则 考点5：绩效监控的内容 管理者一般通过抓住监控过程中的关键问题来提升监控的效率和改善监控的效果。这些问题主要包括： （1）围绕组织战略的实现和绩效目标的达成进行持续沟通，以保障在绩效计划实施过程中能及时发现问题，并能够提出解决方案。 （2）针对绩效监控过程中发现的问题，进行及时的绩效辅导，为员工实现绩效提升提供支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差。 （3）正确理解绩效沟通和绩效辅导的关系。虽然绩效辅导与绩效沟通的目的都是帮助员工达成绩效目标，但是绩效沟通是贯穿整个监控过程的双向沟通，绩效辅导仅在出现问题时才出现，并且是指管理者通过沟通的形式帮助员工达成绩效目标的行为。 （4）进行绩效信息收集，特别是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。 考点6：组织绩效评价系统的基本特征 战略一致性。反映组织的特征。 准确性。可接受性。 及时性。应变性。 考点7：绩效评价周期的影响因素 （1）评价指标与评价周期 （2）组织及行业特征与评价周期 （3）职位类型与评价周期
企业绩效管理中存在的问题及对策
一、我国企业绩效管理的现状 绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。 (一)对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。 (二)缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失。一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。 (三)考核对象局限于个人，忽视团队绩效与个人绩效的共同提升。企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。 (四)考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性。企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。 二、我国目前企业绩效管理中存在的问题 (一)员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，因此，员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分数明
我国企业绩效管理的现状及对策
我国企业绩效管理的现状及对策 我国企业绩效管理的现状及对策研究我国企业绩效管理的现状及对策重庆工商大学工商企业管理专业王丹妮指导教师：白俊杰摘要：绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样——“果子好吃树难栽”。于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分, 也是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。关键词：绩效
管理；现状；企业绩效管理的问题与对策研究伴随着经济全球化和信息化的到来，世界各国企业的国内和国际市场的竞争日益激烈。为了提高综合竞争和适应能力，如何提高生产力以及如何改善组织绩效的途径便成为众多企业探索的目标。不过实践证明，组织成员行为的改变才是真正能促使组织绩效提高的途径。通过建立学习型组织，在调动员工主动性、积极性、创造性、团队合作的组织文化和工作气氛的背景下，有研究者拓展了绩效的内涵，在上世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。随着越来越多的人对人力资源管理理论和实践的重视，在上世纪八十年代后期和九十年代早期，绩效管理作为人力资源管理过程逐步被广泛认可。 一、我国现代企业和绩效的关系第 1 页我国企业绩效管理的现状及对策研究我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。在法
律体系下，还可以分为个人独资企业，合伙企业等。无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。1、企业文化和绩效管理的关系各企业之间有其不同和鲜明的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。那么，企业具有什么样的文化，在进行绩效管理时必定会渗透和充分体现出来。 2、企业组织结构设计和绩效管理的关系绩效考评作为绩效管理的重点，其基础是工作分析。企业组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进
绩效管理的十大关键方法
谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。 在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。做绩效管理应考虑企业自身的特点。本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。 绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。不重视这些差异性，绩效管理是难以进行的。小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题： （1）统一认识要目的明确 提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。
大学人力资源考试重点
?1、人力资源及人力资源管理的内涵 ?人力资源是能够独立地从事社会经济活动，为社会创造财富的劳动者的总称。既是一个数量概念也是一个质量概念 ?内涵：为合理配置人力资源，最大程度地发挥人的主观能动性，实现组织与个人目标，而开展的员工招聘、录取、培训与开发、使用、升迁、调动、退休等一系列管理活动。 ?2、人力资源的特性 ?能动性时效性增值性可变性社会性可开发性 ?功能：获取功能整合功能保持与激励功能发展功能控制与调整功能 ?原理：弹性冗余原理互补增值原理利益相容原理反馈控制原理 ?激励强化原理系统优化原理 ?3、人力资源管理六大模块及内在关系 ?人力资源规划员工招聘培训与开发绩效管理薪酬管理员工关系管理 ?对于HRM各项职能，应以一种系统的观点看待，是一个相互联系、相互影响的有机的系统。 ?职位分析与职位评价是一个平台，其他职能的实施基本都要以此为基础。 ?人力资源规划中，预测组织所需的人力资源数量和质量时，基本依据就是职位的工作职责、工作量、任职资格与胜任素质模型，而这正是职位分析与胜任素质模型的结果。预测组织内部的人力资源供给时，要用到各职位可调动或可晋升的信息，这也是职位说明中的内容。 ?进行招聘录用时，发布的招聘信息就是一个简单的职位说明书，而录用甄选的标准则主要来自职位说明书中的任职资格要求与胜任素质模型。 ?绩效管理和薪酬管理与职位分析的关系更加直接，绩效管理中，员工的绩效考核指标部分根据职位的工作职责来确定；而薪酬管理中，员工工资等级的确定，需要依据职位说明书的内容。 ?培训需求的确定也要以职位说明书中的任职资格与胜任素质模型为依据，将员工的现实情况和这些要求进行比较，两者的差距就是要培训的内容。 ?绩效管理职能在整个系统中居于核心地位，其他职能或多或少都要与它发生联系。 ?预测组织内部HR供给时，需要对现有员工的工作业绩、工作能力等做出评价，这些都属于绩效考核的内容。 ?对来自不同渠道的员工的绩效进行比较，从中得出经验性结论，优化招聘渠道。依据绩效考核的结果来改进甄选过程的有效性，同时，有效的甄选结果将有助于实现良好的绩效。 ?通过绩效考核结果，有助于确定员工培训的内容。培训与开发也有助于提高员工的绩效。 ?可以根据绩效考评的结果来支付员工的绩效工资，这在绩效管理与薪酬管理之间建立了一种直接的联系。 ?通过员工关系管理，有助于员工更加努力地工作，进而有助于实现绩效的提升。 ?其他职能之间的关系： ?招聘计划的制定要依据人力资源规划，招聘什么样的员工、招聘多少员工，这些都是人力资源规划的结果。 ?培训与开发业要受到甄选结果的影响，若甄选的效果不好，员工无法满足职位的要求，新员工的培训任务就会加重，反之，则较轻。 ?员工关系管理的目标是提高员工的组织承诺度，而培训和薪酬管理是达成这一目标的重要手段。?员工薪酬的内容，除了工资、福利等货币报酬外，还包括各种形式的非货币报酬，培训就属于其中一种重要的形式。 ?4、工作分析的几种方法及特点 ?定性方法：访谈法非定量问卷调查法观察法 ?关键事件技术工作日志法工作实践法 ?定量方法：职位分析问卷（PAQ）管理职位描述问卷（MPDQ）
方振邦战略性绩效管理知识点汇总
第一章 绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。 多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。 影响绩效的四个主要因素 1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平 2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释） 含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 1，绩效管理是管理者的事情 2，绩效管理是一种手段及过程 3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。 战略性人力资源管理的发展阶段及简述 第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架 第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。 第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变 组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理 战略性人力资源管理的主要理论基础——选择 1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。
浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施方案
国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师 （国家职业资格二级） 文章类型：案例分析报告 文章题目：浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施 姓名：守法 号： 所在省市：省市 所在单位：华润雪花啤酒（）
浅析企业绩效考核中存在的问题及解决 措施 ——以华润雪花啤酒（）为个案 单位：华润雪花啤酒（） ：守法 摘要：简述了绩效考核在企业管理中的重要作用，在简要分析公司绩效考核中存在问题的基础上，提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。 关键词：企业；绩效考核；问题；解决措施 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。另外，绩效考核是一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业的核心竞争力，完成企业的生产经营目标和实现企业的发展战略，发挥着至关重要的作用。因此，如何做好绩效考核，需要企业与员工共同努力，才能避免绩考核中问题的产生。 华润雪花啤酒（中国）成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国。其股东是华润创业和SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌，共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年华润雪花啤酒销量达到1172万千升，公司总产销量连续八年遥遥领先国其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升，连续九年全国第一，成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。 华润雪花啤酒（中国）在区域设立华润雪花啤酒（）区域公司（以下简称区域公司），对其在投资的4家公司和一个营销中心进行管理，华润雪花啤酒（）（以下简称公司）是其投资的公司之一，成立于2007年，
绩效管理期末复习重点
平衡计分卡：是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 关键事件法：就是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 关键事件：指那些对部门的整个工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。 360度评价：也称全方位反馈评价或多源反馈评价，它是一种从不同层面人员中收集评价信息，从多个角度对员工进行综合反馈评价的方法。晕轮效应：又称为霍尔效应，指考核者根据某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定也好，一好百好，而不做具体、客观的考察评价。 首因效应：亦称第一印象误差，是指员工在绩效考核初期的绩效表现对考核者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。 类似误差：指考核者对自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价。 近因效应：指考核者只凭员工的近期行为表现进行评估，即员工在绩效考核期间的最后绩效表现好坏，导致考核者对其在整个考核期间的业绩表现得出相同结论 宽厚性错误：对考核者给出不应有的高评价，即成为宽厚性错误 严厉性错误：与宽厚性错误相对应，也存在考核者给予过分批评的情况，即严厉性错误。 偏见误差：当根据某人所在的团体知觉为基本判断某人时，就称这种行为是受到刻板印象的印象。偏见误差是指考评者在进行各种评估时，可能在员工的个人特征方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为和人格相近的人，造成人为的不公平。 后继效应：指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本次考评期间内的评价所产生的作用和影响 趋中趋势：指考核者对一组考核对象作出的评价结果相差不大，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致考核成绩拉不开差距。 比较效应：指把某一被考核者与前一位被考核者进行比较，从而根据考核者的印象和偏爱而作出与被考核者实际工作情况有偏差的结论。 按时效应：考核者在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看大，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考核的暗示效应。KPI：是指组织宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。 定员管理：是对企事业组织根据工作目标、规模、实际需要，按精简原
绩效管理试题(卷)~试题(库)
绩效管理试题-题库 一、判断题。 1、在制定绩效目标时，由员工的上司为员工制定个人目标(╳）) 2、绩效管理的中坚力量是人力资源部人员（╳） 3、绩效目标的制定是直接主管和员工都认可的（√） 4、全员绩效指导思想是将企业目标层层分解，转化为员工工作目标，指导员工行为。（√） 5、绩效辅导具有全时性（√） 6、指标的权重以10%为单位增减（╳） 7、部门的考核结果与员工强制分布无关（╳） 8、员工的考核形式分为参评模式和审批模式。（√） 9、员工的绩效等级只分为A、B、C三个等级（╳） 10、员工的考核者按角色分直接上级和间接上级。（√） 11、绩效指标确认流程为：业务需求、绩效编制、绩效确认、绩效签订。（╳） 12、指标数量控制在5-10项。（√） 13、管理人员绩效考核周期为年度和季度。（√） 14、管理部门员工绩效奖金由个人绩效系数和公司经营业绩组成。（√） 15、部门管理者是绩效管理的第一执行者。（√） 16、绩效辅导是在日常工作中和绩效考核后进行的辅导。（╳） 17、全员绩效指导思想为：将企业目标层层分解，转化为员工工作目标，指导员工行为；在绩效管理过程中，向员工提供反馈与辅导，促进员工个人发展。（√） 18、全员绩效管理只是人力资源部的工作。（╳） 19、绩效计划的制定采取自上而下、自下而上的沟通方式。（√） 20、加减分项应该在绩效考核阶段由单位负责人或者部门负责人为被考评者添加并评分。（√）
21、员工的绩效指标要体现部门重点工作。（√） 22、绩效指标的数量越多越好。（╳） 23、绩效沟通辅导贯穿于绩效管理的全过程。（√） 24、绩效沟通辅导只能由上级领导发起。（╳） 二、单选题。 1、绩效管理的最终目标是为了（D ） A. 确定被考评者未来的薪金水平 B. 帮助员工找出提高绩效的方法 C. 制定有针对性的培训计划和培训实施方案 D. 促进企业与员工的共同提高与发展 2、绩效结果的应用包括（D） A. 培训需求的产生 B. 绩效薪资的计算和发放 C. 员工个人发展规划 D.以上都是 3、绩效管理的对象是组织的（C） A.一般人员 B.领导成员 C.全体成员 D.特定成员 4、绩效管理能使（C）保持一致。 A. 个人目标与部门目标 B. 部门目标与公司目标 C. 以上都是 D. 以上都不是 5、在绩效管理循环中，首要环节是（A） A. 绩效计划 B. 绩效评价 C. 绩效反馈 D. 绩效结果应用 6、企业绩效的根基是（A） A. 员工个体绩效
绩效管理重点及难点
一、绩效管理之所以难 ①绩效管理涉及到变革，变革一定会触及到一部分既得利益者的利益，经常变革尚未完成，HR先被“革”走了。历史上的商鞅和晁错，也是要变法，都没有好下场。改革唯一成功的是邓小平，但他也是三起三落。付出极大代价，且我们要明白，在邓小平改革的时候，毛泽东、周恩来等很多老一辈革命家都已作古了。假如毛泽东还在，小平同志的改革不一定能成功。此为第一难。 ②绩效管理对HR的专业性要求比较强，他要懂公司的业务流程，在公司空降一个有绩效管理经验的人需要半年才能逐渐了解公司，出业绩至少一年后了。很多企业不敢推绩效管理，人力资源部的负责人，很多人就因推绩效管理，“死”得早。在笔者的公司，凡是做绩效管理的主管、经理，在各模块中“阵亡率”最高，他们都从先锋变成了先烈。 ③绩效管理没有标准的理论和实践模式可借鉴，在国内绩效管理做得真正成功的企业不多。成功企业的绩效管理经验放到自己企业又不一定适用，此为第三难。 二、绩效管理不等于绩效考核 在企业的实际工作中，经常会将绩效考核与绩效管理混淆起来，或者用前者替代后者。绩效考核与绩效管理不同之处在于，绩效考核只是企业整个绩效管理体系中的一个环节，一个节点，是组织各级管理者通过某种手段，对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。 真正做好绩效管理，还需要做许多绩效考核之外的工作，包括与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等。人力资源各个模块都是相通的，互相联系和影响的。岗位职责与绩效考核有密切关系。因为员工的职责不明晰，他都不知道自己该做什么，HR再对他考核就没有意义了。人力资源部在推行绩效管理之前，要先把一些基础性的工作完善，比如组织架构图、岗位说明书、岗位胜任力模型等等。这是HR做好绩效管理，包括招聘、培训、员工关系等模块的前提。 绩效考核和绩效管理具体有哪些区别？第一，绩效考核多为判断式，绩效考核的考评者是直接做评价：A好，B不好；你的绩效等级A，他的绩效等级B。扮演的角色类似于法官或警察。绩效管理的考评者的角色，更像是一位教练。他和被考核者一起制定绩效计划，分析原因并辅导，最终帮助员工提高绩效。最后的考核结果好与坏，由员工自己评判，凭数据说话，而不是上级一拍脑袋定下来的。绩效考核是人力资源的一个程序。绩效管理是一个管理程序，既然是管理程序，意味着所有管理者都必须参与。实施绩效考核的主体，或搭建人力资源平台、设计表单、程序的主体是人力资源部。如果没有部门的支持，人力资源部可能连KPI都定不出来。HR怎么懂研发的专业技术及研发过程呢？研发项目如果要做过程控制，要你做绩效的过程监控，HR可能都做不出来。
绩效管理中存在的问题及对策
作者简介：冯肖宏（１９７３—），女，本科学历，现任河北省地质调查院人力资源处处长，研究方向：人力资源管理。 绩效管理中存在的问题及对策 冯肖宏 （河北省地质调查院河北石家庄650081） 摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。 关键词：绩效管理考核 ······································································································ 一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因 （一）存在的问题 １．体系缺乏系统性。绩效有三个层次： 组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又同员工个 人的努力分不开的。因此， 这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组织绩效与员工绩效充分结合。 目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。 ２．没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作 所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、 采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另外由于 各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、 难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了 有些企业中人浮于事的现象。绩效考核体系中没有工作分析， 从某种程度上将使考核失去了工作的基础。 ３．绩效考核的标准设计不科学，方法单一。有的企业绩效考核标准比较模糊，对于某个考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性如何算“高”，考核 体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、 标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人 缘” ，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性，就必须143 ··
绩效管理知识点
1.谈谈你对绩效的理解。 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率。对应不同层面的工作活动主体，相应地也就产生了不同层面的绩效。按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。绩效具有多因性、多维性和动态性。 2.试分析战略性绩效管理的目的。 绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节，通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同层面的绩效进行有效管理，最终实现组织的战略。3.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 绩效评价指在技校周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展。绩效管理是一个完整的管理过程，伴随管理活动的全过程，而绩效评价知识管理过程中的一个环节，只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性，而绩效评价具有滞后性。绩效评价是绩效管理的关键一环，并且与绩效管理的其他方面紧密相连，只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中，才能够对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。 4.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？ 在评价绩效管理系统时，一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性，战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致，个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合。⑵明确性，绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰的告诉员工组织对他们的期望，并使他们充分了解如何实现这些期望和要求。⑶可接受性，可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，在程序公平、人际公平和结果公平上被人们可接受。 ⑷信度，信度是指测量的一致性，即一种方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。⑸效度，效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度。