浅议企业文化与人才激励的关系333

浅议企业文化与人才激励的关系

09121163 熊建云北交大经管学院09FMBA

摘要：

企业文化不仅是企业建立并保持长久核心竞争力的重要因素之一，同时也是一个企业成败的关键。其中，企业文化对员工绩效的激励作用，作为研究企业文化的一个重要方面，引起了企业界和学术界的广泛关注。本文通过阐释企业文化的内涵及现状，结合实例深入分析企业文化与人才激励的内在关系，探讨了如何营造良好文化氛围，确立企业人才激励机制。

关键字：企业文化；员工绩效；人才激励

引言：

一个企业除了最初的物质条件外，人才则是构成企业的根本。因此，对人的管理才是管理的根本，无论是什么企业，都离不开对人的管理。如何使企业的每一个员工都各得其所、各尽其才，就显得尤为重要。人才管理的基本精神，就是要最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部都朝着有利于达到公司目标的方向发展。如何调动员工的积极性、知道员工的需要，使员工的利益和企业的发展紧密相连，这就是企业管理人员的责任和企业建立企业文化的根本宗旨。

“不用花钱，靠文化也能激励员工”，

1企业文化的内涵及现状

1.1企业文化概述

1.2中国企业文化建设现状

企业文化建设的三种典型状态：

（1）没有自己的文化

无一例外，所有的企业都宣称自己有文化，无论是上、产品手册上、宣传海报上、还是企业内部的墙柱上，四字成语读起来琅琅上口，如果唐宋八大家能够再生，看了也会竖起大拇指。例如，“客户至上、以人为本、质量第一、信誉第一”，比比皆是。明眼人都知道，这是给外人看的，企业内部的管理者和员工真的遵循这些口号吗，扪心自问，不见得。虽然每天上下班的时候，低头不见抬头见，但是这些标语太程式化了，因为天天见，所以视而不见。骗得了外人骗不了自己，大家心知肚明，看透不说透才是好朋友吗！这种现象，我们称之为“只有对外宣称的文化，没有内部遵循的文化”。

还有一种情况，您一定不觉得奇怪。如果您去过20家企业，然后再回忆起每一家企业的文化口训，难不难？有特色的文化，您一定能够过目不忘，因为与众不同，所以

难以忘记。正如万科的文化之一“阳光照亮的体制”，您如果在第二家公司看到过，它一定是抄袭。也有一些词语，您可以在毫不知情的情况下，自信地说，这家企业的文化是“诚信、务实、创新、拼搏”等等。事实上这称不上企业文化，而是社会称颂的基本良德。没有个性的企业文化，往往诞生于一家平庸的企业。这种现象，我们称之为“只有四海通用的文化，没有自己个性的文化”。

(2) 文化冲突不统一

“不同的员工群体各怀心态，一个台上N个调”。所谓企业文化，是一家企业统一的文化基调，所有的员工都应当奉此为基本信条。理想虽好，可难以做到。当您的企业还在起步阶段时，这一点并不难，因为您作为企业家太有魅力了，不是夸奖您，如果您没有魅力，企业也起不来。当您发现企业的员工结构变得复杂的时候；有和您一起创业的老员工，也有新引进的新员工；有高学历的知识青年，也有低学历的操作工人；有一起闯天下的本地人员，也有慕名而来的外地才子；有您的贴心创业伙伴，也有重金聘请来的职业经理人。这个时候，可能您所倡导的企业文化，淹没在了大家各自的观点和风格中，而且各门各派各抒己见、百家争鸣，就等您这个主裁判一锤定音，或许您不知道该往哪里敲这一锤。不要总以为您的部下太过固执，而是因为您手中的大喇叭太没有冲击力了，没有唱响主旋律，以至于鲜宾多主。

“历史演进留下的心理问题，心灵走不到一起”。有什么样的历史，就有什么样的文化，正如一个人的成长经历一样，塑造了一个人的个性特征。古话说得好，三岁看小、七岁看老，道理多少有些类似。您的企业一定有一些老传统，不是优良传统就是陈规陋习，也一定会遇到新风尚，不是与时俱进就是颓废潮流。经过多年的发展，您也许经历了数次的收购、兼并、整合等等，在资本上玩了几手。如果您有主体企业，也有附属的企业；有主动整合的企业，也有被整合过来的企业；也许您刚刚从国有制转化成民营制。所有这些，都会产生历史遗留问题，不管是不是包袱，您都不能轻易扔掉。大家心灵的冲突，需要您去协调，让他们走到一起来，不是手牵手，而是心连心。

(3) 文化高调不落地

标语牌、企业报、布告栏、记录本、VI系统、、便笺、仪式、、企业文化手册、员工手册，哪里有文字，哪里就有企业文化口号。但是不要忘了一个基本常识，“因为显而易见所以视而不见”。问您的员工：“您的电脑键盘有多少个按键”，99%的员工都答不上来，虽然他们每天都在键盘上敲敲打打。一次去拜访一位企业老总，他告诉我说：“一周前我刚刚把墙上的文化标语撕下来”，我问他为什么，他说：“挂上去大家都当没看见，真没面子”。看来是挂得越高摔得越响！

看看这些让人百思不得其解的矛和盾，几乎在每一次红红火火的企业文化建设运动

中，都可以看得到。管理者照本宣科大肆宣传公司的文化理念，员工却认为其言行不一、说一套做一套、自欺欺人。在任何集体场合，无论任何人，都会一起唱高调，歌颂“我们的企业，弘扬我们的文化”，但是一回到岗位上开展日常工作，本位主义就成了主角，反差咋就那么大呢？所有的制度条文人人都知晓，但却不理不睬，甚至绕道行，真是不怕山高、就怕路遥！“说一套写一套做一套，是非真伪难辨别”。

1.3中国企业文化软实力的基本状况

2阿里巴巴的企业文化与员工激励

2.1企业文化提升员工忠诚度

随着XX职业环境的日趋规X，尽管大学生就业难的呼声越来越高，但被每个企业都视为“金子员工”的高级职业白领们却对企业越来越挑剔，企业是否能给员工提供“出色的发展平台，为员工成长提供全方位培训机会”这一标准目前正成为在沪的外企白领们选择工作或提升工作归属感的重要参考标准。

据500强企业之一的飞利浦中国的人力资源负责人介绍，好的企业文化能使员工充分体会工作的乐趣和个人的成长；好的企业文化也是一个企业能够留住优秀员工，最大限度发挥人力资源优势的最佳途径。

据记者了解，目前在XX，明确建立并倡导企业文化，以企业文化感染员工、提高员工工作积极性和归属感的企业大都仍为在沪外资企业，如飞利浦（中国）、柯达（中国）等；本土发展迅速的民营企业也有迎头赶上的势头。但有人力资源专家指出，和一些发展历史悠久的欧美企业相比，本土企业的文化建设还不够真正实现“以人为本”的人性化管理和发展机制，一些历史遗留的管理诟病依然存在，“任人唯亲、用人才而不培养人才”等不良风气在很大程度上导致了优秀人才的流失。

目前很多企业人力资源部门在招聘时，首要考虑的就是“应聘者的价值观是否和企业吻合”；而很多高级人才在选择企业就业或跳槽时，都事先尽可能地详细了解对方企业的管理风格、文化是怎样的，再决定是否加入。充分尊重人与人的差异；给员工提供完善的人才培养与发展机制，好的企业能够最大限度地使员工得到全方位的成长。据记者了解，飞利浦照明电子亚太区的外购经理季扬1996年XX交通大学毕业后直接进入飞利浦工作，得益于飞利浦“人才本地化”的策略和企业完善的潜力发掘、系列管理培训，历经8年工作锤炼，季扬成功地从一个单纯的实验室专业研究人员成长为一名管理者。据悉，在飞利浦照明电子，受企业文化召唤，甚至有很多“跳槽员工再回流”的情况。除去单纯的工资待遇，个人发展平台的高低、培训的多少已逐渐成为今日高级白领们衡量企业好坏的标尺。

人力资源专家对记者表示，未来企业竞争的核心将上升为人才的竞争。强大的企业文化内涵对员工来说有着莫大的吸引力，而谁能吸引最优秀的人才，谁就将成为市场的胜者。随着生活压力的增加、同业竞争和行业学习更新速度的加快，眼下高级白领们面

临的发展压力可以说越来越大。今后，能不能站在员工的角度思考问题，真正为他们的成长和发展考虑，将是未来10年企业竞争的根本。

2.2企业文化与员工激情

Google：一个充满激情的品牌

2.3企业文化与员工绩效

业务员飞单问题，把信送给加西亚

3如何营造良好文化氛围，确立企业人才激励机制？

营造良好文化氛围确立企业人才激励机制

企业文化是一种新的现代企业管理理论。企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，普及和深化企业文化建设，在大型的企业特别是一些知识含量比较高的企业中，往往能取得比较好的效果。

广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。其实，企业文化是一种以人为本的管理理论，与科学管理理论相比有很大的区别。科学管理依靠单纯的责任感和工作原则，客观合理地处理各项事务，能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面优于其他组织管理体系。但同时也由于这种管理体制排斥感情因素，容易扼杀个人的积极性和创造性，很难接连不断地产生新的发明创造。而这则是与我们今天所要求的创造性管理、创新性经营相违背的。

一个企业除了最初的物质条件外，人才则是构成企业的根本。因此，对人的管理才是管理的根本，无论是什么企业，都离不开对人的管理。如何使企业的每一个员工都各得其所、各尽其才，就显得尤为重要。人才管理的基本精神，就是要最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部都朝着有利于达到公司目标的方向发展。如何调动员工的积极性、知道员工的需要，使员工的利益和企业的发展紧密相连，这就是企业管理人员的责任和企业建立企业文化的根本宗旨。

人才的概念是个广泛的概念，并不是只有高学历的人才是人才，其实只要充分发挥个人的主观能动性，许多普通的员工也能干出了不起的成绩来的，平凡的岗位也能造就不平凡的人才。管理组织的目的，就是要促使普通的人做出不平凡的事情。因此，管理的关键就在于发现人才、使用人才、协调人才。人才的使用艺术、管理艺术也是企业文化的生长点，是企业发展的关键。

在如何为人才创造有利环境、充分调动员工的积极性方面，不是只强调就能实现的，有许多实际的工作要做。首先，必须从制度上确立人才激励机制，使人才的管理工作有章可循。优秀企业的人才管理制度是科学、完善、实用的管理方式的体现。具体而言，可以从树立典型宣传中对员工进行正面教育。先进人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，为企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。企业努力营造一种良好的文化氛围，采用各种文化活动把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，不但对员工是潜移默化的教育，而且也能生动地宣传和体现企业的价值观，使员工通过这些生动活泼的活动深刻领会企业文化的内涵，真正达到“寓教于乐”的目的。这其实也是一种文化，它不需要用许多的道理来阐释，就能使员工的素质在不知不觉中得到提高，一切思维和行动围绕公司转，为公司发展而努力。

要善于发现人才。善于发现人才、培养人才和合理使用人才是人才管理的根本。高学历容易出高素质人才。但是，也有一些学历不高的员工却十分热爱本职工作，在岗位上不断作出突出贡献，这也是人才。所以，企业要尽力为员工创造学习和发展的良好环境和机会，这是对人才的最大爱护。要有计划地保护人才和充分发挥人才的能力，给他们发展的空间。要遵循人才管理的规律，建立人才管理信息系统，使人才的培养、使用、储存、流动等有一整套体制，做到人尽其才、才尽其用，让企业充满活力，在市场竞争中始终保持最佳态势。

Google：一个充满激情的品牌 - 案例-企业文化

专访人物：周红，2000年加入Google，资深软件工程师，是Google公司的第一位中国人。2005年，周红被派住中国，协助李开复开拓中国市场、招聘员工，被Google 公司称为“文化大使”今年夏天，李开复放弃微软公司副总裁的职位跳槽到Google，这不仅引得两大公司大打官司，更引起了人们对Google公司的好奇。协助李开复开拓中国市场、招聘员工的周红，对Google感受最深的就是“Google是一个充满激情的地方，因为每个人都在做他们自己最喜欢的事情”。

目前，Google在全球有4000多名员工，在中国市场刚刚起步，计划在明年夏天前招收50名员工，将全部招收刚从大学毕业的应届生。5年前，周红也经历了与Google 选择和被选择的过程。回想当初的情景，周红说：“我感觉这个公司和其他公司完全不一样。像Oracle、SUN、思科都是大公司，建筑都很漂亮，但Google连门牌号都没有，只是在路边电线杆上贴了X小纸条，用圆珠笔写着‘Google’，再打了个箭头。我开车过去，好不容易才找到。”从美国斯坦福大学毕业，她几乎同时拿到了机械工程博士学位和计算机科学硕士学位。面临选择的有数家全球著名的大公司，但她最终选择了刚创业不久的Google。

“我觉得他们员工的工作都特别用功。负责招聘的主管是第二天晚上9点打给我的，我当时很感动，负责招聘的都要工作到晚上9点钟，工程师那就更不用讲了。”周红认为，选择Google，是因为面试者给了她最难的题目；而面试她的3个同事都非常聪明，“我想跟他们在一起工作一定有很多乐趣，也能学到不少东西”。“我记得刚加入Google 的时候，公司组织了一些培训，包括怎么去招聘，怎么去面试，其中非常重要的一点就是，你可以非常聪明，但你还要是一个好人。就是说，我们需要非常聪明的人进来，但我们也非常强调团队精神，你必须能和其他人一起合作；如果你只是一个人工作，不愿意和其他人交流，那你在公司里的发展就会受到限制。”周红说。谈到具体的招聘标准，周红认为，作为求职者，不仅要有很好的创意，而且还要把这个创意很好地实现，这对任何追求创新的公司都很重要。

Google是以技术起家的，对应聘的人才要求有很扎实的基础，也要有很强的动手能力。如果应聘工程师，就要有很强的编程能力，要对计算机这个学科有深刻的理解，同时，求职者要认同Google创新的企业文化。

进入Google一般要经过笔试和面试，“在交谈的过程中，看他用什么方式来解决一个问题，通过交流也可以感受他是不是很有创意”。周红刚来公司的时候，尽管只有几十名同事，但令她惊讶的是，公司不但有厨房，还有洗衣机、按摩室等设施和服务。在Google，半夜还经常人声鼎沸，甚至还能听到员工们在大厅弹奏钢琴，停车场也总是有车。周红说：“这给我深刻的印象，让我觉得他们都非常有激情，因为他们是在做自己喜欢的事情，所以他们不在乎工作很长的时间。”

在过去的5年多时间里，周红从来不担心上班会迟到，因为她一般都是中午才上班。由于公司实行的是弹性工作制，“我们公司的员工睡得比较晚，起来得也很晚，我想这种弹性工作制对一个人的创造力也是非常好的。如果把工作时间限制在‘朝九晚五’，那怎么能创新？灵感不是什么时候都能来的”。周红说，创新对一个企业来说是非常关键的，为了鼓励创新，Google规定一星期员工有20％的上班时间做自己工作之外的事情。“公司有很多产品就是20％时间内做出来的，比如说Gmail就是一个人的创

意，做着做着就做大了，这是非常有意义的事情”。

Google还有一个规定，就是管理层不能限制员工在公司内部自由流动。周红对此深有感触，她自己就因为兴趣的原因，曾从一个部门到另一个部门，“只有做自己喜欢的事情，才能很有创意。如果有所限制的话，就难以发挥出个人的最大潜力”。作为Google 的“文化大使”，周红表示：“我想把Google的企业文化或人力资源机制移植到中国来，让中国的优秀人才同样感受到他们的自由发展。”

中国企业文化建设呈现十大热点

金思宇

目前，在中国兴起了新一轮的企业文化热潮，而且已经形成了官、学、研、企等多方协同，共同致力于企业文化建设的良好局面。

我认为，当前中国企业文化建设呈现出十大热点问题：

一是人本文化。“柔性管理”就是一种以人为本的企业文化。比如，

万科的“人才是企业之本”；长虹的“尊重每一个人。管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理”；格兰仕的“人气，企业最大的财富”等体现了人本文化理念。这些企业的成功之道很重要的就在于把以人为本的企业文化作为企业生存发展的关键。

二是诚信文化。譬如，素有“中国鸡王”之称的韩伟集团树立良性的义利观，“无利可图不可以做，惟利是图坚决不能做”。每当鸡蛋价格暴涨的时候，韩伟就把价格平下来。现在，这个集团已经形成了一个能够和沃尔玛、家乐福、联华、华联相匹敌与对接的平台。

三是安全文化。比如，XX集团深入开展“质量标准化、安全创水平”活动，注重操作过程，制定严格的质量标准和考核标准，班组“达标、升级、创优”，百万吨死亡率下降，接近国际先进水平；国家电网公司、攀钢集团等多家企业依照国家有关法律法规和标准的要求，开展风险评估，通过对危险源的辨识，建立风险预控管理体系，提高了应对安全风险的能力，提升了安全检查的科技含量。

四是利润文化。一个具有强烈的社会责任意义的企业，建设利润文化，首先要真正以消费者和顾客为“上帝”，第二，在企业内部建立以优化规章制度、业务流程、统计指标、定额指标、教育培训、标准化工作、信息情报和原始记录等方面的基础工作，第三，企业管理创新首先要求企业兼顾生态效益和经济效益、短期效益和长期效益的统一。

五是学习型文化。要建设学习型企业文化，一是要树立学习理念，倡导人人学习，在学习中树立信心、充实知识、增长才干的学习型价值观；二是要鼓励建立个人愿景，激发员工的智慧和力量，并在此基础上建立企业共同愿景，充分发挥团队的整体合力；三是要营造有助于组织和员工终身学习和知识共享的文化氛围；四是要要搭建人人平等参与、互动沟通、交流共享的学习平台；第五就是要通过建立起物质与精神激励机制，营造一种鼓励学习、崇尚创新的制度环境，为培育学习型文化、创建以创新为本质特征的学习型企业，提供有力的动力保证。

六是创新文化。培养创新文化，就是要大力推进思观念创新，以市场为导向，不断打破长期禁锢在人们思想观念上的层层枷锁；就是要大力推进管理创新，以科学管理理论为指导，按照现代企业制度的要求，放弃旧的传统的管理模式，创建新的管理模式及其相应的方式方法；就是大力推进机制创新，就是要大力推行技术创新。

七是执行力文化。要建设执行力文化，就要将现有好的文化理念转换为企业的各项制度，职工的日常行为，企业生产的各项流程，要通过制定和落实行为规X，使工作每一个环节和细节都做到一丝不苟，环环相扣，形成闭环系统。

八是形象文化。形象文化的载体是企业、企业行为和企业活动成果。第一个载体主要展示的是企业名称、商标、厂徽、厂歌、厂房、厂内环境等。第二个载体主要包括企业的生产行为、管理行为、经营行为、营销行为、公关行为。第三个载体是企业活动成果。企业是以产品或劳务为社会提供服务的，所以企业活动成果就是产品形象或服务形象。抓住了这些载体，就可以形象文化建设真正接受企业精神的指导和行为准则的制约，并丰富和发展企业文化内涵。

九是品牌文化。品牌文化由三要素组成：第一，在品牌中的经营观、价值观、审美观等意识形态的总和，集中表现为品牌理念；第二，在品牌理念的指导下所产生的经营行为，即将理念转化为规则，传达给企业的所有成员，使之成为每个人的行为准则；第三，掌握强有力的知识产权，使开发的产品具有高科技含量和技术领先优势，并为消费者提供一定的功能价值和情感价值。

十是和谐文化。构建和谐文化，就是要善于吸收古今中外人类社会一切优秀文化成果，敢于营造有时代特色和企业自身特色的企业文化；就是要树立“以文树人、以文兴企、管理变革、和谐企业、文化制胜”的先进理念，打造良好的企业形象和品牌形象，增强企业的凝聚力和向心力；就是要不断优化企业内外发展环境促进企业与员工和谐发展。

Google：一个充满激情的品牌。协助李开复开拓中国市场、招聘员工的周红，对Google感受最深的就是“Google是一个充满激情的地方，因为每个人都在做他们自己最喜欢的事情”。

Google是以技术起家的，对应聘的人才要求有很扎实的基础，也要有很强的动手能力。如果应聘工程师，就要有很强的编程能力，要对计算机这个学科有深刻的理解，同时，求职者要认同Google创新的企业文化。

进入Google一般要经过笔试和面试，“在交谈的过程中，看他用什么方式来解决一个问题，通过交流也可以感受他是不是很有创意”。周红刚来公司的时候，尽管只有几十名同事，但令她惊讶的是，公司不但有厨房，还有洗衣机、按摩室等设施和服务。在Google，半夜还经常人声鼎沸，甚至还能听到员工们在大厅弹奏钢琴，停车场也总是有车。周红说：“这给我深刻的印象，让我觉得他们都非常有激情，因为他们是在做自己喜欢的事情，所以他们不在乎工作很长的时间。”

在过去的5年多时间里，周红从来不担心上班会迟到，因为她一般都是中午才上班。由于公司实行的是弹性工作制，“我们公司的员工睡得比较晚，起来得也很晚，我想这种弹性工作制对一个人的创造力也是非常好的。如果把工作时间限制在‘朝九晚五’，

那怎么能创新？灵感不是什么时候都能来的”。周红说，创新对一个企业来说是非常关键的，为了鼓励创新，Google规定一星期员工有20％的上班时间做自己工作之外的事情。“公司有很多产品就是20％时间内做出来的，比如说Gmail就是一个人的创

意，做着做着就做大了，这是非常有意义的事情”。

Google还有一个规定，就是管理层不能限制员工在公司内部自由流动。周红对此深有感触，她自己就因为兴趣的原因，曾从一个部门到另一个部门，“只有做自己喜欢的事情，才能很有创意。如果有所限制的话，就难以发挥出个人的最大潜力”。作为Google 的“文化大使”，周红表示：“我想把Google的企业文化或人力资源机制移植到中国来，让中国的优秀人才同样感受到他们的自由发展。”

中国企业文化建设呈现十大热点

金思宇

目前，在中国兴起了新一轮的企业文化热潮，而且已经形成了官、学、研、企等多方协同，共同致力于企业文化建设的良好局面。

我认为，当前中国企业文化建设呈现出十大热点问题：

一是人本文化。“柔性管理”就是一种以人为本的企业文化。比如，

万科的“人才是企业之本”；长虹的“尊重每一个人。管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理”；格兰仕的“人气，企业最大的财富”等体现了人本文化理念。这些企业的成功之道很重要的就在于把以人为本的企业文化作为企业生存发展的关键。

二是诚信文化。譬如，素有“中国鸡王”之称的韩伟集团树立良性的义利观，“无利可图不可以做，惟利是图坚决不能做”。每当鸡蛋价格暴涨的时候，韩伟就把价格平下来。现在，这个集团已经形成了一个能够和沃尔玛、家乐福、联华、华联相匹敌与对接的平台。

三是安全文化。比如，XX集团深入开展“质量标准化、安全创水平”活动，注重操作过程，制定严格的质量标准和考核标准，班组“达标、升级、创优”，百万吨死

亡率下降，接近国际先进水平；国家电网公司、攀钢集团等多家企业依照国家有关法律法规和标准的要求，开展风险评估，通过对危险源的辨识，建立风险预控管理体系，提高了应对安全风险的能力，提升了安全检查的科技含量。

四是利润文化。一个具有强烈的社会责任意义的企业，建设利润文化，首先要真正以消费者和顾客为“上帝”，第二，在企业内部建立以优化规章制度、业务流程、统计指标、定额指标、教育培训、标准化工作、信息情报和原始记录等方面的基础工作，第三，企业管理创新首先要求企业兼顾生态效益和经济效益、短期效益和长期效益的统一。

五是学习型文化。要建设学习型企业文化，一是要树立学习理念，倡导人人学习，在学习中树立信心、充实知识、增长才干的学习型价值观；二是要鼓励建立个人愿景，激发员工的智慧和力量，并在此基础上建立企业共同愿景，充分发挥团队的整体合力；三是要营造有助于组织和员工终身学习和知识共享的文化氛围；四是要要搭建人人平等参与、互动沟通、交流共享的学习平台；第五就是要通过建立起物质与精神激励机制，营造一种鼓励学习、崇尚创新的制度环境，为培育学习型文化、创建以创新为本质特征的学习型企业，提供有力的动力保证。

六是创新文化。培养创新文化，就是要大力推进思观念创新，以市场为导向，不断打破长期禁锢在人们思想观念上的层层枷锁；就是要大力推进管理创新，以科学管理理论为指导，按照现代企业制度的要求，放弃旧的传统的管理模式，创建新的管理模式及其相应的方式方法；就是大力推进机制创新，就是要大力推行技术创新。

七是执行力文化。要建设执行力文化，就要将现有好的文化理念转换为企业的各项制度，职工的日常行为，企业生产的各项流程，要通过制定和落实行为规X，使工作每一个环节和细节都做到一丝不苟，环环相扣，形成闭环系统。

八是形象文化。形象文化的载体是企业、企业行为和企业活动成果。第一个载体主要展示的是企业名称、商标、厂徽、厂歌、厂房、厂内环境等。第二个载体主要包括企业的生产行为、管理行为、经营行为、营销行为、公关行为。第三个载体是企业活动成果。企业是以产品或劳务为社会提供服务的，所以企业活动成果就是产品形象或服务形象。抓住了这些载体，就可以形象文化建设真正接受企业精神的指导和行为准则的制约，并丰富和发展企业文化内涵。

九是品牌文化。品牌文化由三要素组成：第一，在品牌中的经营观、价值观、审美观等意识形态的总和，集中表现为品牌理念；第二，在品牌理念的指导下所产生的经营行为，即将理念转化为规则，传达给企业的所有成员，使之成为每个人的行为准则；第三，掌握强有力的知识产权，使开发的产品具有高科技含量和技术领先优势，并为消费者提供一定的功能价值和情感价值。

十是和谐文化。构建和谐文化，就是要善于吸收古今中外人类社会一切优秀文化成果，敢于营造有时代特色和企业自身特色的企业文化；就是要树立“以文树人、以文兴企、管理变革、和谐企业、文化制胜”的先进理念，打造良好的企业形象和品牌形

象，增强企业的凝聚力和向心力；就是要不断优化企业内外发展环境促进企业与员工和谐发展。

企业文化——是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。企业文化的建设需要满足与战略系统相匹配的要求和与组织能力系统相匹配的要求。在这个定义中，企业文化包含了四个层面的内涵：

共同的价值观念——是企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主X。共同的价值理念决定着企业的发展方向，支撑着企业的发展目标，是全体员工共同努力的目标指引。这些价值理念是在企业发展过程中、在不断适应内外部挑战的过程中逐渐形成、并为企业大部分员工一致认同的努力目标；同时，这些深入人心的理念体系也是企业转型变革过程中引发一系列问题的深层原因所在。

共同的行为模式——共同的行为模式包括由共同的行为意识、行为能力、行为实践构成的行为习惯和相应的行为结果。共同的价值观为企业发展的愿景目标提供了一个共同努力的方向指引，但是，价值观、价值主X 的实现是通过员工的具体行为模式来体现的，正是由于全体员工多年形成的行为习惯、支撑组织生存发展的行为结果，才形成全体员工认同并习以为常的心智模式，才使得企业文化得到真正的体行、固化、和延续，成为支撑企业生存的组织凝聚力。同时，员工的行为习惯、心智模式，在保证企业文化代代相传的同时，导致了文化转型的阻力。

需要特别注意的是，对于拥有共同价值理念的企业，如果所处地域不同、行业不同、服务领域不同，甚至职能X围不同，由于组织内部处理问题、解决问题、获得结果的规律是不同的、是有其特殊性的，为了达成目标需要大家采取的有效行为方式也是不同的。因此，即使遵照统一的价值理念，由于环境条件不同，文化表现的行为模式也是不完全相同的。

共同的感觉氛围——组织群体共同的心理契约，形成了大家习惯的感觉氛围，这个氛围也是我们通常讲到的文化氛围。共同的价值观念和行为模式，在带来支撑企业发展目标的有效行为的同时，也使得企业内部的员工之间

建立起共同的思维习惯、交流习惯、工作习惯，甚至是生活习惯，形成大家舒适的、喜欢的感觉。

同价值观和行为模式相比，文化氛围是可以感觉得到的；从表面来看，是这个直接感受得到的文化氛围对企业的运行方式产生着影响；因此，在建设企业文化、转变企业文化时，我们比较容易将对企业文化的关注集中在对文化氛围的关注上，转变文化的工作也会集中在对文化氛围的改变上。但是从本质上，我们比较容易忽略一个关键问题——文化的感觉氛围是企业价值理念和行为模式带来的结果，文化氛围的管理和改变需要从价值理念和行为模式来入手。

外在的企业形象——企业形象是外部利益相关者对企业的感受和认识。在共同的价值观、行为模式和文化氛围的作用下，企业的组织特征也会以其特定的企业形象向外部展示，向企业的客户、供应商、其他利益相关者展示。作为企业文化的重要组成部分，企业形象也是市场营销、公共关系部门和专业机构关注的内容。但是，一个不容忽视的实质问题——企业形象同样是企业的价值理念、企业员工行为模式的结果和表现，是员工共同感觉氛围的外在延伸。企业形象需要用专业系统的方法建设和管理，但是不可能通过营造、包装的方法改变其实质，企业形象的基础和支撑还是企业价值理念和员工行为模式。

企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个层次构成的。

企业文化作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化，将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能。正如《财富》杂志评论员文章所指出，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授深入研究了企业文化与企业长期经营业绩之间的相关性。他们在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前

者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%[1]。”

企业文化总是随着企业和社会文化的发展而不断发展，因此，企业文化的建设是企业的永恒主题。那么究竟什么是企业文化？企业文化的内涵是什么？企业文化是如何形成的？这是学者和企业家们在讨论企业文化建设时十分关注并值得探讨的问题。本文首先分析这些基本问题，然后提出建设企业文化应抓好的几个重要环节。