阿米巴经营通过内部交易实现“内部市场化”
经营模式之《阿米巴经营组织划分独立核算与内部交易体系构建》
经营模式之《阿米巴经营组织划分独立核算与内部交易体系构建》阿米巴经营是一种与传统中央集权模式相对立的一种组织和经营方式，它以阿米巴的经营方式为特点，鼓励员工的主动性和参与度，实现企业管理的全面。
《阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建》的关键是在组织规模的划分上进行变革，并建立起相应的独立核算和内部交易体系。
在阿米巴经营中，组织划分是非常重要的一步。
传统的企业组织结构通常呈现为严格的垂直管理系统，层级多、信息流动慢，因此阻碍了企业快速决策和反应市场需求的能力。
阿米巴经营则强调以项目为单位来进行组织，通过划分阿米巴（小组）实现快速决策的优势。
阿米巴是企业中的基本经营单位，可以由一个部门、一个小组、一个项目组甚至一个个人组成，每个阿米巴相对独立，拥有一定的决策权和利润责任。
阿米巴之间以合同约束，相互竞争与协作，形成协同发展的格局。
与组织划分相对应的是独立核算体系的构建。
传统企业的核算方式往往采用总账制度，将企业看成一个整体进行核算，很难得出不同部门、不同项目的盈亏情况。
而阿米巴经营通过建立独立核算体系，能够真实、准确地反映每个阿米巴的经营状况。
阿米巴的独立核算应该包括收入、成本、盈利等多个方面，在实际操作中可以采用成本中心、利润中心和投资中心等不同核算方法，使每个阿米巴都有自己的经营报表。
建立独立核算的同时，还必须构建一个有效的内部交易体系。
内部交易是不同阿米巴之间进行资源的配置和交换，通过内部交易可以实现资源的最优配置，最大化整个企业的利润。
阿米巴经营的内部交易应该具备一定的价格机制和市场竞争的性质，以确保公平、公正和透明。
内部交易的方式可以是计划性协商或竞价等多种形式，关键是要建立起一套良好的制度和流程，确保内部交易的公平性和效率性。
总之，阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建是实践阿米巴经营模式所必须的一部分。
通过合理的组织划分，可以激发员工的积极性和主动性，推动企业创新和发展。
阿米巴经营之内部交易
阿米巴经营之内部交易——道成智聚阿米巴经营思想凝结了以“四大经营之圣”（松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎、稻盛和夫）为代表的众多日企优秀企业家的经营智慧，是一种不分国界、不分行业、不分规模的经营“顶尖商业智慧”。
稻盛和夫在《阿米巴经营》原版自序中，对阿米巴给出了一个简单定义：所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法，让第一线的每一位员工都能够成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
另外，我还认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以我在制定每一项规则与框架的时候，都要做到与京瓷的企业哲学保持一致。
企业老总要学会给自己减负我们的老总为什么整天那么忙、那么累？整天在事业前线拼了命的干，我们的企业却还是八年、十年都长不大，利润还在不断下滑。
怎么办？其中一个核心原因，就是老板不懂得分权，不懂得将自己身上的经营重担卸下来让大家一起分担，自己辛苦付出了还被员工埋怨。
从个人英雄主义过渡到组织能力，是每个企业发展过程中必须要迈过的一个坎。
而要实现有效分权，实现经营压力的传递，首先要从建立企业经营会计开始，从构建企业的内部交易运作体系开始。
3天2晚的时间里，田和喜老师围绕经营与会计的本质、经营会计的构造原理、精确构建企业的《经营会计报表》、内部交易展开、经营会计数据分析、业绩改善与业绩分析模型建立、经营会计与 IT自动化构建、《经营会计报表》活用……等八大核心内容，展开了实战讲解。
学习的目的是为了做出自己企业的经营方案，解决实际问题。
晚上，田老师会根据授课内容给学员们布置自己企业的作业，并辅导大家如何一步步完成。
浏阳河的万总此次将财务、营销、生产以及各分子公司负责人全都带到了课程现场，第一天的课程结束后，万总马上就按照老师要求，现场向团队转述了自己的思想，现场明确大家的分工，完成自己公司《经营会计报表》、内部交易关系及各分子公司的《经营会计报表》。
阿米巴的核心经营方式及理念
阿米巴的核心经营方式及理念一、什么是“阿米巴经营”所谓的“阿米巴经营”是一种经营方法，香港人文比佛利解释来说：简而言之就是把公司划分成诺干小团体，通过独立核算制加以运作，以各个阿米巴的领导为核心让其自行制定各自的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
并建立有小团体在公司内部进行购销的机制，通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
于是，把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔“阿米巴”领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。
二、阿米巴的核心理念“阿米吧经营”是以“心为本的经营”、“伙伴式经营”把“做人何为正确”的基准作为公司经营的原理原则。
建立一个化解劳资对立的“大家族主义”。
在经营者于员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。
使公司能够成为大家命运的共同体。
三、“阿米巴经营”雏型所谓“阿米巴经营”就是根据产品，工序，客户或部门等的不同，将大组织划分成许多独立经营，独立核算的小集团，比如塑胶厂的生产经营模式可以简化为销售部门接到订单注塑部和喷涂部进行注塑和喷涂、品质部门进行品质检验、仓储部门进行仓储运输这四道工序，就将这四道工序，就将这四道工序分成五个“阿米巴”，然后各个“阿米巴”之间进行公司内部流转。
每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额，成本和利润。
各个部门独立核算，独立完成任务，然而贯彻公司整体的目标和方针。
四、“阿米巴经营”的三大目的1、确立与市场挂钩的部门核算制度。
阿米巴经营是以产品的市场价格为基础。
通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。
2、培养具有经营者意识的人才挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才，然而这就是要以“实力主义”作为一项原则来运作组织的。
所谓“实力主义”就是不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导的岗位上引领公司走向繁荣。
阿米巴不是一种管理工具，而是一种经营方式
阿米巴不是一种管理工具，而是一种经营方式稻盛和夫中国的很多企业家当中，创造一个世界500强企业的有很多，但是创造两个世界500强企业的，几乎是屈指可数，能够创造三个世界500强的一定是奇迹，其中也必定有他企业管理的独特之处。
所以稻盛和夫的阿米巴经营模式，在中国一度掀起了非常大的企业管理思想风暴。
阿米巴经营模式是稻盛和夫所独创的管理模式，“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，灵活易变等特性。
在企业经营过程中，将“阿米巴”作为一个核算单位，引申为企业中最小的基层组织，即最小的经营单元，它可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至可以是一名员工；阿米巴经营是指通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理模式。
阿米巴“管理秘诀”三步曲稻盛和夫带领日本的京瓷公司，实践以单位时间附加值的“阿米巴经营管理”模式后，调动了每一位员工的积极性，实现了50余年从不亏损的神话，成为调动员工积极性的典范。
接手日航的时候，日本首相鸠山由纪夫亲自登门拜访，稻盛和夫拿了象征性的一元钱去做这个濒于破产的企业，短时间内，就使日航由一个亏损型企业，变成亚洲最赚钱的一个航空公司。
面对他的成功，我们需要反过来思考，为什么稻盛和夫拯救了日航？为什么很多企业学阿米巴经营模式没有学到位？稻盛和夫受访讲拯救日航的秘密时，大家把耳朵全部竖起来，很想听到他的“管理秘诀”是什么。
结果他在二十几分钟里，讲的是如何解决员工的士气，让员工燃烧激情，一点没有讲到如何去做阿米巴经营的细节。
当时大部分听众不理解其中之意，甚至有部分企业家还以为他不愿谈“管理秘诀”。
实际上，很多人期望的“秘诀”，就是稻盛和夫所说的“我只是将京瓷的经营哲学引入日航”。
我们在中国企业实践阿米巴模式时，总结出这一“秘诀”的关键三步曲。
1 / 使员工认同正向的经营哲学全力转变员工的思想，使员工认同正向的经营哲学。
企业的经营哲学就是指企业的核心经营理念，即企业文化，是一种对待事物的态度，是一种价值观表现。
阿米巴经营内部交易让企业成本降到最低（老板必看）
阿⽶巴经营内部交易让企业成本降到最低（⽼板必看）稻盛和夫运⽤阿⽶巴经营缔造⼆家世界500强，京瓷和KDDI，55年从未亏损，⾼利润发展。
《阿⽶巴经营》就是把各部门划分成⼩集体，进⾏独⽴核算，独⽴经营，⾃负盈亏。
从为“⽼板⼲”转化为“为⾃⼰⼲”实⾏全员经营，做到利润最⼤化，成本最⼩化。
稻盛和夫先⽣⽩⼿起家，27岁创办京瓷，52岁创办KDDI，两⼤企业皆以惊⼈的速度成长，并双双进⼊世界500强。
稻盛和夫是迄今为⽌⼀⼿创办两个世界500强企业的“经营之圣”。
很多企业家知道阿⽶巴是把鲜活的市场经济引⼊到企业内部，在企业内各部门之间、⼯序之间实现买卖关系，即内部市场经济。
也就是将公司分为多个独⽴经营、独⽴核算的部门，按照市场价格进⾏各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系，每个部门都形成独⽴的利润中⼼，从⽽有效提升企业的竞争⼒和利润。
但是很多企业在推⾏阿⽶巴过程中，各部门间如何做内部交易上，发现交易定价问题很难解决，⼤家都想把价格定⾼点，这样有利于提升⾃⼰部门的利润，最终导致⽆法实现内部交易。
那么企业部门间该如何进⾏内部交易呢？我们⾸先要明⽩企业推⾏内部交易的⽬的，这样才能更好的推⾏内部交易。
1内部交易的⽬的：⾯对越来越复杂、变化越来越快的市场环境，把市场的紧张感和活⼒带到公司的内部，让公司的各个部门都紧紧跟随外部市场，以求各个阿⽶巴在互相帮助、共同进步的基础上更好地同外部市场进⾏竞争。
解析:1）利润是企业经营的永恒话题——销售额最⼤化、费⽤最⼩化（⽤最⼩的费⽤获取最⼤的销售额）；2）实现从交付到交易；3）互相帮助、共同进步，获取外部竞争⼒。
1.1 细化⽬标：-促进阿⽶巴哲学基础的实现；-形成完整的内部经营管理及交易体系价格；-完善阿⽶巴有偿服务质量标准；提升各阿⽶巴内部资源有偿使⽤意识；-通过阿⽶巴内部定价，使阿⽶巴获得直接经济收益。
2阿⽶巴哲学基础：阿⽶巴哲学是经营实践中证明正确的经营哲学，符合企业经营活动的客观规律。
什么叫内部市场化？
什么叫内部市场化？
内部市场化也叫作“阿米巴模式”，是指将大的组织分为小的独立经营体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，从而实现“全员参与”的经营模式。
每个独立经营体有自己的成本、收入和利润，都是一个责权利完全独立的经营体，对结果负责。
为了避免独立经营体打内部战，在阿米巴模式中，必须要有个类似于发改委价格司的机构，尽量公允地给每个部门的服务定价。
同时，将“单位时间利润”作为核算指标，采用“哲学共有”的奖励制度，员工和公司都要关注整体的效益，精神和利益并重，而不是仅仅将核算指标和员工的奖金挂钩。
阿米巴模式是由稻盛和夫发明的。
是用量化分解的结果指标，单位时间利润把控，考核每个职能部门的一种管理方式。
读书《阿米巴经营》第四章心得体会（全文5篇）
读书《阿米巴经营》第四章心得体会（全文5篇）第一篇：读书《阿米巴经营》第四章心得体会读阿米巴经营心得之第四章第四章的题目是“现场是核算管理的主角----单位时间核算制”，总体上是讲解阿米巴在具体操作中的一些关键问题，这是全书讲的最具体、最深入的一章节。
书中甚至还举例了一些具体的报表来讲解问题，非常值得进行研究。
虽然我个人觉得阿米巴经营并不适合我们中国这样的制造型企业，但其中的许多管理方法和经营思想非常值得学习和推广。
书中所说，经营赚钱其实可以简单的归纳为“销售额最大化、经费最小化”。
这是京资公司实行单位时间核算制的基础原则。
我们经营公司的最直接目的就是提高销售额，减少经费，就能产生利润。
其中并不是说销售额增加了，经费就一定会增加，只要想方设法、付出努力，即使销售额提高，还是有可能使经费开支维持现状，甚至降低。
通过各种方法钻研创新，增加销售额，同时彻底压缩经费开支，这就是经营的原则。
京资公司实行现场可行的管理会计方法，各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用单位时间核算表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。
就这一点，我个人觉得我们中国许多企业都做不来。
为什么？阿米巴是一个最基层的组织，有的是几个人，有的是几十个人，许多基层组织都只是几个工人，要想在这许多基层阿米巴中建立起相当于财务核算部门一样的小单位，是非常困难的，因为没有多少工人能够懂得财务知识。
这其中关键一点就是，没有人才！中国的国民教育水平远远落后于日本。
但我们中国的企业，可以不必把阿米巴太过于细化到每个班组，采取适当大小的划分，能够实现独立核算的划分，还是可以达到一定效果的。
阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。
京资公司当年与其它企业都不一样，就是能够非常主动的接受市场价格。
以市场价格为基础，再实行生产，而不是像其它企业把产品生产出来后再去观察市场价格后再将产品进行定价销售。
把大企业拆小从阿米巴经营到内部市场化
从倒三角再到节点闭环的网状组织，把倒三角再打造成一 个网，把8万名员工化为2000个自主经营体，就
把大企业拆小从阿米巴经营到内部市 场化
是说每个人不要听上级叫你怎么办，而是这个市场就给你 了，你自己去开发，你自己去创造。我们这2000
把大企业拆小从阿米巴经营到内部市 场化
个自主经营体就像一个大网直接面对市场，每个经营体就 是这个网上的一个节点，这个节点可以变成一个基本
台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在‘一个腾讯’ 的大平台上充分发挥整合优势。”把大公司变“斜
把大企业拆小从阿米巴经营到内部市 场化
，这种做法其实还被其他产业的众多企业所采用。早在 2000年，永煤集团面临生产成本居高不下、经济运
把大企业拆小从阿米巴经营到内部市 场化
行困难、负债严重、濒临破产，以致可能被整体兼并的危 机，在全集团强力推行“内部市场化管理”后，利用
把大企业拆小从阿米巴经营到内部市 场化
把大企业拆小从阿米巴经营到内部市 场化
的管理选择。大企业的“斜意图这两年是互联网行业的 “变革年”，无论是盛大、搜狐还是阿里巴巴，它们的
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每一块业务都采用独立子公司的管理小从阿米巴经营到内部市 场化
把大企业拆小从阿米巴 经营到内部市场化
2020/11/19
把大企业拆小从阿米巴经营到内部市 场化
，要把自己辛苦打造起来的企业王国拆分、变小？企业越 大，与市场衔接的端口就越少，最好的办法是，把企
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业拆小，把每一个节点扔给市常你想没想过，要把自己辛 苦打造起来的企业王国拆分、变小？你可能没想过，
”管理又被当作传家宝，在河南煤化集团下属300多家子公 司中推广，加速了企业融合，提升了管理水平和
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阿米巴经营：通过内部交易实现“内部市场化”
阿米巴经营不仅有清晰分权、分责、分利的组织结构，如玻璃般透明的独立核算会计制度，通过责任数字化，公平公开进行绩效考核；同时，通过市场内部交易实现组织市场化，培养自主经营能力，随时观察经营单元的盈亏状态。
要实地导入等级化、多重化的阿米巴经营体系，需借组外部智力将每个环节贯彻实施，不能出现一丁点错误，其中内部市场化交易是阿米巴经营模式中的一个重要环节；因为衡量阿米巴价值的创造，离不开定价，而公平、公正的制定交易价格，是每一位工作人员协助企业发展的不可或缺的环节。
构建内部市场
内部市场化指的是，企业内部模拟市场交易，使企业内部的行政关系，变成等价交换的内部交易。
内部市场化可以使企业内部感受到来自市场的压力，有利于增强企业内部员工的活力，激发出员工的潜力。
内部交易是阿米巴经营模式中的一个重要环节，通过内部交易，使企业内部上下道工序之间以价格为纽带，以服务和资源为商品，进行等价交换，统一结算交易。
通过内部交易行为，可以观察各个经营单元的盈亏状态。
内部交易同市场交易一样，将商品卖给下一道工序，上下工序之间讨价还价，最终达成交易。
比如，采购的商品要卖向生产，生产的产品要卖给营销，营销的产品要卖向客户，其中的过程就是内部交易。
以京瓷的一个原料调配部门为例，该部门为一个独立阿米巴经营单元，自主经营、独立核算，是一个独立运作的小企业。
它可以向内部供应商低价购进原料，再将调配好的原料提供给内部客户。
一旦实行交易钱货两清，就算是实现了销售。
传递市场压力
两个阿米巴之间进行交易就像两个小企业之间的经营一样，上一个阿米巴生产的东西卖给下一个阿米巴，通过内部交易进行独立核算。
如果外部营销接到的订单价格下降了，这个价格会直接传到内部市场，营销传到生产，生产传到原料，再传到采购都要求降价。
因为双方之间都有买有卖，大家都需要对自己的利润负责，所以一层一层传下去，市场压力就传到了企业内部。
同时，实施内部市场化管理，可以将生产经营过程中产生的费用收益计算到自己的组织中，将单纯的行政管理变成自我的经费管理，即我们的薪资收入应大于价格的结算收入减去总支出，否则自己的阿米巴就亏损了！也就是说，我们组织里的支出经费多，收入就会变少，支出的经费少，收入就会变多。
这就需要我们努力节省各项开支。
除此以外，通过内部市场化管理，能够将企业内部的资源进行合理流动，比如人才流动。
每个经营组织需要根据成本最小和利润最大的原则进行劳动组织优化，组织生产量小、人员多是不行的，需要自行下岗分流，需要去人员少生产量大的组织上岗，这就实现了人才流动。
然而，实行内部交易有一点需要注意，即在内部交易开展之前，大家需要将企业的经营理念贯彻到底，不能为了个人利益而与其他工序阿米巴之间起利益冲突。
比如，下个工序的阿米巴要价尽可能的低，而上个工序的阿米巴则狮子大开口，于是为发展自己利益两道工序之间无法达成一致，谁也无法在实现自身利益的同时，达到企业的整体利益最大化。
销售阿米巴为实现自身销售额轻易向客户降价，但是企业内部的生产
组织却无法让成本降低，于是这单买卖便做不成了，这就导致损失了企业的整体利益。
我们要做的就是在满足自己利益的同时，保证企业的整体利益。
实施内部交易就是让我们将自己的产品销售出去，赚取的利益就是我们的。
这就需要我们实现“经费最小化，收益最大化”，那么怎么实现呢？
经营单元分化后，每个经营单元都会有一个单位时间核算表，里面会表明我们的每一项支出和每一项收益。
而根据内部市场交易统计的数字，可以分析出我们是否能创造出更大的收益。
实现内部市场化，有利于培养我们经营者的意识，培养我们怎样经营一个企业，怎样经营自己的事业。
我们的经营单元就是我们创造利益的载体，实现自身价值的平台，从经营自己，到经营单元，再到经营更大的企业，这也是我们的经营之路。
如何建立阿米巴数字化经营的反馈系统
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阿米巴经营是精细数字化经营模式，通过数据及时真实反映当前企业经营现状，但是如何让企业员工自主经营的反馈经营数据呢？只有及时建立了经营数据的反馈系统，才能够确保数据的反馈全面、良好，并能产生有益的结果，才能充分调动员工积极主动的收集经营数据、反馈经营成果。
正如中国科学院院士茅以升曾说：“人的大脑和肢体一样，多用则灵，不用则废。
”企业经营其实就是激发大集体智慧经营企业，而建立高效及时的反馈系统，让人人成为经营者，及时关注经营数据，培养发现问题、解决问题的能力，也是企业员工工作幸福、快乐生活的源头。
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数字是力透纸背的表达
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一项对持续高绩效员工队伍形成因素的研究表明，长期来看，幸福的员工比不幸福的员工有更多的工作成效。
他们会按时上班，不太可能辞职，主动去做职责范围之外的事，而且他们会吸引同样致力于该工作的人。
具有幸福感的员工，其绩效比所有员工的整体绩效高出16%，职业倦怠率比他们的同侪低125%，对组织的忠诚度高出32%，对自己工作的满意度高出46%。
（引自《哈佛商业评论》的报道。
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追求幸福，即追求美好的人生。
劳动是幸福的源泉，幸福是个人幸福与社会幸福的统一。
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那么，什么是工作幸福？稻盛和夫将工作幸福的来源分为三部分：第一是兴趣，第二是满意的报酬，第三是员工自主经营管理。
正是秉承了这三个理念，他向来十分重视对员工的工作和生活，京瓷的事业也取得了不断的发展。
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兴趣和报酬人人皆知，那么，在工作中我们如何进行自主经营管理呢？一般而言，企业的经营数据和加工能力是决定员工实施自主经营的主要原因。
在阿米巴经营模式中，我们实施自主经营同样离不开两个特性，即准确性和及时性。
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我们想要自主经营管理，需及时全面了解经营数据的综合情况，只有及时建立了经营数据的反馈系统，才能够确保数据的反馈全面、良好，并能产生有益的结果。
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发挥数据的特性
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由经营数据反馈系统产生的有益结果也能够确保我们获取经营数据进行对比，从而发现工作的不足，并及时改进。
这么一来，不仅员工的工作效率得到了提升，企业也得到了快速发展。
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那么，如何建立经营数据的反馈系统呢？
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首先，经营数据的反馈系统需要具备数据搜集、数据加工和数据发布的功能。
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其次，经营数据的反馈系统，必须遵循以下几项原则：
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1.信息系统必须便于操作、易懂，这就要求核算系统的格式简单，一目了然，让数据使用者清楚地看到数据。
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2.每一天必须进行及时核算和反馈，当我们在工作中发现企业经营的问题时，可以及时采取措施解决。
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3.经营数据的反馈系统，需具备独立的核算结果，但是进行核算时必须建立在企业整体核算基础之上。
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诚然，阿米巴经营理念让每一位员工都能成为经营者，因此，我们不仅用双手在劳动，更要用智慧和才能经营企业。
每一位员工只有用心经营工作，才能够成为经营企业的佼佼者。
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我们建立了自主经营的反馈系统，不仅能够养成及时关注经营数据的良好习惯，也能培养发现问题、解决问题的职业习惯，能够从更多的角度、更客观地来分析自己的技能和优缺点，从而提高自己的工作幸福感。
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总之，人人都希望幸福生活、快乐工作，而想要满足自己的需求，首先应从建立经营数据的反馈系统开始。
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