宝洁大学培训体系
市场宝洁经典企业培训资料
宝洁系列培训资料小店销售管理目录一小店概述1.1小店定义1.2小店特点1.3小店重要性二小店销售目标及策略三小店管理动作系统3.1片区设置3.2覆盖方式3.3贸易政策3.4人员管理3.4.1目标3.4.2配置3.4.3招聘3.4.4培训3.4.5激励3.4.6工作制度3.5后勤支持系统3.5.1仓库管理3.5.2带货/补货系统3.5.3财务安全系统3.6分销管理3.6.1小店基本动作程序3.6.2检查制度3.6.3销售介绍3.6.4促销管理3.6.5店内形象管理3.6.6覆盖拓展四小结一小店概述1.1小店定义小店原指遍布各地的直接面对消费者的小型零售终端。
对P&G而言，小店指那些主要以食品、日用杂品、药品等为经营品种，同时P&G产品月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊。
1. 2小店特点1便利性：与大店相比，竞争优势在于极大地方便消费者随时随地的购买2分布广泛：道路两边，居民楼下，电话亭、报摊、烟摊均有我们的目标小店。
3规模小：营业面积及销售额均较小，大不过十余平方米面积及数百元日销售额。
4经营品种相对集中：以日用消费品的畅销规格为主1. 3小店的重要性1对消费者而言：-最方便地买到有购买冲动的产品。
-有效地改变消费习惯，提高生活质量。
2对P&G客户而言：-稳定的销量来源日用消费品，特别是小规格的成熟品牌，主要销售量将逐步向小店倾斜，同时，小店销量受其他因素干扰小，相对稳定，是P&G客户稳定的生意来源之一。
-稳定的利润来源虽然对小店销售中遇到批发市场价格冲击，但由于小店直接面对消费者，同时，P&G分销商提供各种销售支持和服务，故客户对小店的供应价格仍有足够的毛利率，即使除去各种费用，也是P&G客户的稳定利润来源。
-稳定而广泛的客户网络，建立长久生意的基础通过覆盖数目巨大的小店客户，建立稳定的客户网络，能有效地提高P&G客户在当地，在日化行业中的知名度，从而帮助P&G客户建立长久生意的基础。
宝洁公司培训体系模型
三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。
对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。
全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。
全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。
将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。
如下图所示：宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。
宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。
（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。
（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。
如图所示：M系列员工的培训课程从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。
1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。
部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。
宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。
对员工的能力开发是从员工入职就开始的。
在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。
宝洁5e模型
刚拿到MKT offer，好多朋友问我要面经，现在就梳理一下吧。其实2008年我投了CBD的实习，走到了终面，最终没有获得机会。失败的原因我总结为：1 心态不够平和，太想得到了。2 表现不够成熟，对宝洁的文化曲解了。认为宝洁就是要aggressive的人，于是忘乎所以的几次打断面试官提问。3 毕竟那时候才大三，没有很top的实习和经历，这也是原因之一。
Energize则是鼓舞团队的热情和士气，使团队始终保持在高昂的工作状态；
宝洁系列培训资料2
宝洁系列培训资料2第一章：宝洁公司简介宝洁公司是世界领先的消费品公司，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。
成立于1837年，至今已有近200年历史。
宝洁公司主要专注于家庭护理和个人护理产品的研发、生产和销售，涵盖日常生活中的多个领域，如洗护、洗涤、美容等。
第二章：宝洁公司的发展历程2.1 成立初期宝洁公司成立之初主要生产和销售蜡烛和香皂等产品，产品质量和品牌声誉迅速提高，深受消费者欢迎。
2.2 品牌的扩张和多元化发展宝洁在20世纪初开始推出新的产品线，并进军国际市场。
通过收购和合并等方式，宝洁不断扩大品牌和产品的范围，涉足了家居清洁、口腔护理、护肤美容等领域。
2.3 全球化战略的实施20世纪后期，宝洁公司开始实施全球化战略。
通过与当地企业合作，建立工厂和销售网络，宝洁在世界范围内提供产品和服务，继续扩大市场份额。
第三章：宝洁公司的经营理念3.1 品质至上宝洁公司始终坚持品质至上的原则，通过严格的质量管理和持续的创新，不断提升产品质量，满足消费者的需求。
3.2 顾客至上宝洁公司始终将顾客需求放在首位，通过市场调研和消费者洞察，了解消费者的喜好和需求，以便更好地开发和推广产品。
3.3 可持续发展宝洁公司致力于可持续发展，通过减少环境影响、提高能源利用效率和推广可再生能源等措施，减少对环境的负面影响。
第四章：宝洁公司的培训体系4.1 员工培训计划宝洁公司注重员工培训，通过内部培训课程和外部合作，向员工提供专业的技能和知识培训，以提升他们的工作能力和职业发展。
4.2 新员工培训宝洁公司为新入职员工提供全面的培训计划，包括公司文化、产品知识、销售技巧等内容，以帮助他们快速适应和融入工作环境。
4.3 领导力培训宝洁公司为中高层管理人员提供领导力培训，通过培养和提升领导核心素质，推动组织的战略目标的实现。
第五章：宝洁系列培训资料2应用示例5.1 销售培训宝洁公司针对销售人员开设的销售培训课程，包括销售技巧、顾客关系管理、市场分析等内容，旨在提高销售人员的专业能力和销售业绩。
宝洁大学：无处不在的学院
宝洁大学：无处不在的学院“宝洁校友”在商界的威名，甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。
一所企业的大学为何有这么大的能量和魅力？它的课程究竟有怎样的魔法？很难想像，一家已经173岁的老公司，每年还能吸引无数年轻名校生的青睐，人才流失率一直维持在不到行业平均水平的一半。
而即便那些离开的人，也大多对这所商界的“黄埔军校”心存感激与怀念。
他们都以曾在这所学校学习过而倍感自豪，并自发为之建立了一个闻名业界的校友会。
它并不是牛津、剑桥，不是耶鲁、哈佛，它只是一所企业的大学。
它的名字叫宝洁学院。
在“宝洁校友会”长长的名单中，不乏微软的史蒂夫。
鲍尔默、易趣的梅格。
惠特曼、波音的吉姆。
麦克纳尼、通用电气的杰夫。
伊梅尔特、联合利华的保罗。
波尔曼这些大名鼎鼎的商业领袖。
“宝洁校友”在商界的威名，甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。
人才工厂“太牛了！先是一位美国盲人分享攀登珠穆朗玛的经历，然后是画家给学员们画像，做成一面形态各异的人物墙，还有就是HR跟着自己的顾客去商场shopping……每次都有一个鲜明的主题，精彩极了！”说这些话时，陆国坤眉飞色舞。
陆国坤是宝洁大中华区的人力资源副总监。
尽管已是有着15年人力资源工作经验的高管，但这种寓教于乐的培训课程还是让他大开眼界。
那是去年在宝洁总部进行的一次例行培训。
作为宝洁内部最高级别的培训项目，总经理学院（GM college）专门负责培训那些总经理级别或拟提升为总经理的员工。
这个师资高端、耗资巨大的项目以主题鲜明的奇特课程著称。
“对总经理级的高管是会专门配备教练的。
”陆国坤所经历的，宝洁总经理学院的培训，分为两个板块，除了每个季度各个大区的总经理都会到辛辛那提的总部开会，由总部的副总裁甚至CEO讲课以外，还有一个板块需要总经理们和自己的HR一起参加。
令陆国坤印象深刻的美国之行，便是他以“总经理教练”的身份去的。
为了做好“教练”的工作，陆国坤也要参加专门的培训。
我眼中的宝洁CMK
我眼中的宝洁CMK我眼中的宝洁CMK 第一部分CMK简介CMK全名Consumer and Market Knowledge, 又叫市场研究部，是宝洁公司最为神秘的部门之一。
简单归纳，CMK负责分析、监测、预测消费者行为和市场变化。
Hindsight，Insigh t，Foresight是CMK的三个关键词。
Hindsight是指CMK有行业中最全面的数据库，记录了宝洁公司和行业的历史动态，从这些市场行为出发，CMK总结出客观深入的规律，帮助公司更好的理解消费者偏好，营销计划的可行性，竞争对手的思维行为模式，行业的发展规律等。
Insight是指CMK根据自身对行业的专家级知识，通过与市场部、财务部、销售部、产品供应部、研发部等各个部门的紧密合作，指引公司前进，例如新产品的上市以及上市后的发展等。
Foresight是指CMK从历史数据以及对商业的深入理解出发，对行业以及公司的未来发展作出预测，为公司发展提供方向。
简单的说，CMK是一个专家，她有着对行业和公司的深刻认识，可以指导其他部门走向正确的方向。
CMK是一个市场研究人员，她通过分析深入了解消费者需求和行为，并从这些深层次的研究中帮助公司作出正确的决定。
CMK是一个咨询师，当其他部门遇到困难的时候，C MK会通过分析寻找到问题的原因并提出解决方案。
但是CMK并不等同于以上的任何一种，而有着根本的区别。
第二部分CMK 与市场部/市场研究/咨询公司的区别1．CMK与市场部的区别两部门合作很多。
作为品牌的管理者，市场部的许多决策都基于CMK的分析和数据作出。
但数据是大家共享的，理论上来说市场部也完全可以不通过CMK的协助，独立分析数据得出结论，那么CMK究竟提供了什么独特并且是不可替代的价值？在许多公司里面，CMK的许多工作都是由市场部来承担的。
但是由于宝洁公司内部非常庞大，使得各个部门不断发展细化，从而有了CMK和市场部的分工。
行业的数据太庞大，如何驾驭这个数据库，并从数据中得出对公司有利的结论，这部分工作越来越多的由CMK承担，也就是说，CMK就像是一个军师，从策略和战略层面给公司提供指导。
宝洁培训
宝洁培训(一)—促销、形象、拓展管理一、促销管理为了实现某些重点规格在目标区域的重点分销，或在新产品推出之际，或者为了打击竞争对手，我们常在小店开展促销活动。
1、促销计划的制定：对于公司负责的促销计划，我们需要根据当地的具体情况把促销活动的目标分散到每家商店、每个销售人员，形成本地的促销计划。
对于各地自己制定的分销促销，应充分考虑本地市场情况，设计出合理的促销目的、目标、范围、时间、促销办法以及CPS，其中，使促销办法对小店店主有吸引力尤为关键。
2、促销办法的设计：促销办法一般有两种，一种是针对小店的促销（如舒肤佳买六送一）一种是针对销售队伍的促销。
（如佳洁士牙膏买进一家奖励1元）针对小店的促销设计常见的类型有：l 套装促销：小店店主在一次性进齐指定的规格和数量后，可获得一定的赠。
（如舒肤佳买六送一活动）特点：保障目标分销的卖进，但不够灵活。
适用：这类促销常运用于新产品上市或重点规格的分销促销。
l 目标促销：该小店只要目标规格和库存达到促销目标即可获赠品。
（例如：为了使袋装洗发水、舒肤佳和佳洁士在某片区达到全分销，可将促销办法设计为：只要该小店有袋装洗发水4SKU、舒肤佳4SKU佳洁士2SKU 的分销就可获赠佳洁士牙刷一把，而不必考虑该小店的次进货量。
）特点：有利于销售代表主动灵活地根据各个商店的具体情况制定销售目标和销售介绍，从而保障促销设计目标全面实现，但是对促销跟踪检查及销售人员素质要求较高。
适用：常见于成熟的销售队伍进行分销的全面提高的促销和反击竞争对手。
针对小店销售代表的促销中应将每店卖入奖励与优秀销售人员评定相结合。
3、促销培训：在培训时，让每位销售人员明确促销背景和责任，了解该促销对小店店主的主要好处，提高给每位销售代表一份说服性销售介绍资料（并且熟记）对促销顺利开展有举足轻重的作用。
同时让销售代表了解到，在促销卖进时，首先应让客户认可被促销的产品本身就能够满足该客户某种需求和需要，其次再强调促销赠品可以让客户得到额外利润以及降低经营风险成本。
宝洁管培生培训计划
宝洁管培生培训计划公司概况宝洁是一家全球知名的跨国消费品公司，成立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛纳提市。
宝洁的产品涉及日常生活的种种方面，包括个人护理、家居清洁、护理护理和营养品等。
宝洁公司以其卓越的质量和创新性，赢得了消费者的信任和认可，成为了家喻户晓的品牌。
宝洁集团在全球范围内拥有数千名员工，致力于为客户提供高质量的产品和服务。
公司注重员工的培训和发展，鼓励员工不断提升自我，实现自己的潜力。
因此，公司将管培生培训计划视为公司的重要组成部分，在这个计划中，公司会为年轻人提供一个良好的学习和成长的平台，为他们的职业发展打下坚实的基础。
培训内容宝洁的管培生培训计划旨在培养和发展有潜力的年轻人，让他们成为公司未来的领导者和决策者。
培训内容包括但不限于以下几个方面：1. 公司概况与文化：管培生需要深入了解公司的发展历程、经营理念和企业文化，了解公司目标和战略规划。
2. 业务知识：管培生需要全面了解公司的业务范围和产品线，熟悉公司的市场情况和竞争对手，掌握行业知识和相关的管理技能。
3. 领导能力：管培生需要接受相关的领导力培训，包括团队合作、沟通技巧、决策能力和问题解决能力等方面的能力培养。
4. 专业技能培训：根据不同岗位的需求，公司为管培生提供相关的专业技能培训，包括但不限于营销、财务、人力资源管理和供应链管理等方面的培训。
5. 实习经验：培训计划还包括实习经验的安排，让管培生有机会在实际工作中应用所学知识，锻炼技能和提升能力。
6. Mentoring计划：公司会为每位管培生配备一名具有丰富管理经验的导师，指导他们在工作中的成长和发展。
培训周期宝洁的管培生培训计划通常为期18个月至24个月，具体时间安排根据具体情况而定。
培训期间，管培生将在公司总部或各地分支机构接受培训和实习，了解公司各个部门和业务板块的运作情况，积累工作经验和建立人际关系。
培训对象宝洁的管培生培训计划主要针对大学毕业生，尤其是具有商科、工科、理工科等相关专业背景的优秀青年。
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宝洁大学培训体系在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院，主要的服务对象是中级和初级的技术人员，对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。
（３）大区Ｐ＆Ｇ学院：在宝洁全球的各大区都设有Ｐ＆ＧＣｏｌｌｅｇｅ（宝洁学院）。
宝洁学院设在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。
宝洁学院的定位非常清晰，就是只负责新员工培训中的公共部分和公共管理技能的部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。
（４）大区职能学院：职能学院是高度灵活的非正式组织。
大部分人员都是兼职的，而且学院的名称每年都可能发生变化。
“四位一体”体制宝洁大学成功的微观基础在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了著名的“四位一体”制度。
这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA。
每个财政年度末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照年度工作计划进行。
比较有特点的有以下几点：第一、将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。
对组织的贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。
第二、年度业绩评估没有采取单项指标打分的方法，由主管对员工进行综合评分。
如果由于客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样可以得最高分。
第三、业绩评估结果采取强制分布，分1、2、3等，1为最优。
1、2、3等分别占10%~15%，60%~70%，15%的比例。
经理在打分时有时作2+和2-的区分。
只有等级2以上的员工才有资格升级和跨部门轮岗。
第四、在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估，明确员工优势的能力和需改进的能力方面。
第五、由员工个人提出自己长期（3~5年后）的职业兴趣和短期（3~5年）的职业兴趣，由经理根据员工个人的意见、同事的反馈几经理自己的观察，提出员工个人的发展计划。
个人发展计划中包括要参加的培训内容。
第六、组织贡献几乎占业绩考核的50%的权重，使所有员工都对组织的贡献与业务成绩同等看待。
宝洁的“四位一体”的体制是宝洁大学得以成功的真正微观基础。
如果没有对员工个人业绩和能力的恰当评价，没有每个员工的个人发展规划，任何企业大学的培训项目的针对性和有效性都将大大降低。
有了对每个人的组织发展贡献考核，大家为了取得好的成绩，自然对培训等组织贡献活动给予了高度的重视。
“两制”所谓的两制指的是“内部提升制”和“双教练制”（1）内部提升制：内部提升制是宝洁人力资源管理哲学的核心，在这个核心基础上，除非像法律、医生等极少数岗位，宝洁以校园招聘为主。
一张白纸好画最新最美的图画。
在宝洁，几乎所有的管理岗位都是从内部提升的，这成为宝洁文化得以纯净的主要原因。
内部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要有以下好处：第一、员工拥有共同的语言和行为模式；第二、企业文化易于传承；第三、内部交易成本低。
（2）双教练制：一是直线经理：定期与员工进行谈话，谈他们的工作业绩，工作方法，能力发展以及他们的职业规划，这使员工受益良多。
二是真正的教练：对工作中遇到的问题进行指导。
直线经理培养员工的热情从何而来？“教会徒弟饿死师傅”在许多人的潜意识中是根深蒂固的。
那宝洁采取了怎样的措施来打破这一僵局呢？其实这是宝洁制度性安排的结果。
第一、在宝洁的绩效考核内容中，培养部属等组织贡献占了50%的比重，如果一个经理在培养下属方面成绩欠佳，就不能晋级，不能升值，甚至要失去自己的岗位。
第二、宝洁规定一个经理没有培养成功自己的接替者是不能提升的。
如果没有这样的制度安排，直线经理对部属的培养热情恐怕会打折扣。
由于宝洁长期坚持这样的制度的安排，各级经理热情培训下属就逐步形成宝洁的传统和文化。
中国宝洁学院共设20多门公共课程，包括领导力、沟通技能、创新、项目管理、高效会议、团队建设、公文写作等，大致可以分为三类第一类：领导力相关课程领导力课程有许多细分的模块：第一，个人领导力；第二，团队建设能力，就是如何带一个团队，也叫团队工作；第三，培养下属的能力，怎么给他鼓励，怎么作绩效评估，帮助他们做工作计划。
宝洁领导力的5E模型是对一个领导者个人特征的概括：Envision－高瞻远瞩，Engage－吸引他人参与，Energize－激励，Enable－发展组织能力，Execution－执行力。
第二类：基本管理沟通技巧相关课程写作能力（写作报告和公文的能力）、演讲能力。
第三类：通用管理技巧相关课程时间管理、有效会议、项目管理、六西格玛、全面质量管理、疑难问题解决和创造力培训等。
宝洁课程更新的途径宝洁将课程更新分别进行。
宝洁学院负责公共课程更新，各职能学院负责专业课程更新。
具体有以下途径：1、各大区与总部交流2、世界各地的宝洁公司之间的相互交流3、讲师更新带来的课程内容更新4、与外部的咨询公司等专业机构交流宝洁严守内部讲师制的传统，但并没有闭关自守。
如果外部公司有好课程，宝洁也会派内部讲师去参加，然后转化为宝洁内部的课程。
宝洁内部讲师也参加摩托罗拉大学、惠普商学院举办的公开课。
宝洁引进了六西格玛的课程，并将六西格玛的课程改造成比较适合宝洁销售和服务行业用的内部课程。
纯血统的内部讲师队伍1、宝洁为什么不用外部讲师？宝洁大学的课程几乎都是纯血统内部讲师负责的，讲师血统纯正是宝洁大学讲师队伍的一大特点。
第一、用不着。
宝洁有一百多年历史，积累的知识和讲师足以应付所有课程。
第二、讲不好。
外部讲师没有干活，没有经历，没有实践，就是去讲，学员也不相信。
第三、危险大。
外部讲师离宝洁实际太远，讲不到要点上，甚至会造成思想的混乱。
2、宝洁员工为什么踊跃当内部讲师？第一、评估对组织发展的贡献，当讲师是一个重要的标志。
第二、当讲师发展的技能对个人在宝洁长期发展都是非常重要的。
第三、即使想跳槽，掌握一门宝洁课程对个人都是非常有利的。
第四、当讲师是一种荣誉，上级也很看重这一点。
第五、晋升考核机制很看重这一点。
带你走进全面真实的宝洁大学作者：佚名xx/4/2110:48:24点击:1286分享：0“宝洁校友”在商界的盛名经久不衰。
宝洁大学，这所由几个学院构成的全球化的企业大学，为何有如此大的魅力?秘诀正在于培训机制。
宝洁的内部人才培养项目就像它旗下的300多个品牌一样精彩纷呈。
很难想像，一家已经173岁的老公司，每年还能吸引无数年轻名校生的青睐，人才流失率一直维持在不到行业平均水平的一半。
而即便那些离开的人，也大多对这所商界的“黄埔军校”心存感激与怀念。
他们都以曾在这所学校学习过而倍感自豪，并自发为之建立了一个闻名业界的校友会。
它并不是牛津、剑桥，不是耶鲁、哈佛，它只是一所企业的大学。
它的名字叫宝洁大学。
在“宝洁校友会”长长的名单中，不乏微软的史蒂夫·鲍尔默、易趣的梅格·惠特曼、波音的吉姆·麦克纳尼、通用电气的杰夫·伊梅尔特、联合利华的保罗·波尔曼这些大名鼎鼎的商业领袖。
“宝洁校友”在商界的威名，甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。
人才工厂“太牛了！先是一位美国盲人分享攀登珠穆朗玛的经历，然后是画家给学员们画像，做成一面形态各异的人物墙，还有就是HR跟着自己的顾客去商场shopping……每次都有一个鲜明的主题，精彩极了！”说这些话时，陆国坤眉飞色舞。
陆国坤是宝洁大中华区的人力资源副总监。
尽管已是有着15年人力资源工作经验的高管，但这种寓教于乐的培训课程还是让他大开眼界。
那是去年在宝洁总部进行的一次例行培训。
作为宝洁内部最高级别的培训项目，总经理学院（GM college）专门负责培训那些总经理级别或拟提升为总经理的员工。
这个师资高端、耗资巨大的项目以主题鲜明的奇特课程著称。
“对总经理级的高管是会专门配备教练的。
”陆国坤所经历的，宝洁总经理学院的培训，分为两个板块，除了每个季度各个大区的总经理都会到辛辛那提的总部开会，由总部的副总裁甚至CEO讲课以外，还有一个板块需要总经理们和自己的HR一起参加。
令陆国坤印象深刻的美国之行，便是他以“总经理教练”的身份去的。
为了做好“教练”的工作，陆国坤也要参加专门的培训。
“前阵子我就去马尼拉参加了四天培训，专门教你作为总经理的教练，如何去培训你的总经理，怎么帮助他制定计划，参加他的会议，怎么跟同事交流等。
”这不过是宝洁庞大的培训体系中很小的一部分。
作为一家业务遍及全球80个国家和地区，拥有超过13万名雇员的巨无霸企业，宝洁的内部人才培养项目就像它旗下的300多个品牌一样繁多与复杂。
也正是这个神奇体系，打造了商界“黄埔军校”的传奇。
简言之，宝洁的企业大学由全球总部的GM学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的宝洁学院和大区的职能学院四部分共同构成。
其中，GM学院针对的是总经理级及拟提升为总经理的员工；宝洁在全球的每个大区都有一所宝洁学院，它的定位非常清晰，只负责培训新员工的公共技能；相关专业技能培训则由全球总部级别的职能大学及每个大区的职能学院承担，因此宝洁大学就是由几个彼此独立的学院构成的全球化的企业大学。
在整个体系里，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一，它涵盖了宝洁从实习生到总经理的所有员工，自迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿他们直到退休的整个职业生涯。
在不同的职业阶段，在不同的部门岗位，都有相对应的培训项目就仿佛一条制造人才的流水线，在个人成长的不同环节为你定制不同的部件和养料。
衡量企业大学有效性的三大指标宝洁不主张许多公司进行的“培训满意度调查表”这种初级形式，也不主张劳师动众进行360度评估。
宝洁认为，以下三个指标简单而有效。
第一，岗位技能合格率。
不同岗位上的员工(特别是中高层管理人员)岗位技能合格的比例是企业大学应追求的首要目标。
第二，新技能培训到位率。
公司开展一项新业务，进入新的市场和领域，企业大学必须保证在最短的时间内使员工掌握新的技能。
第三，新技能应用百分比。
在接受培训半年后，由上级主管对员工培训内容的应用进行评估，看有多少人应用技能改变了工作绩效。
宝洁大学的四大组成部分宝洁大学由全球总部的GM学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的宝洁学院和大区的职能学院共同构成(见图表1)。
宝洁在全球每个大区都有一所宝洁学院，每个大区中的职能部门都有自己的职能大学。
总部GM学院：作为宝洁的总经理学院，其培训对象是各国总经理级及拟提升为总经理的员工，为其授课的也大都是宝洁总部的总裁级高管。
总部职能学院：主要担任高级专业人员的技术和专业培训，由全球总部的职能部门组织实施。
各大区职能部门的PE(工艺工程)学院主要针对新入职的技术人员，对于已经工作了7~8年的技术人员，则由TE(高级工程)学院负责更有创造性的提升培训。
大区宝洁学院：设在大区人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作，下设4?5名培训协调员，主要负责M系列(管理系列)1~3职位层次的培训和新员工公共部分的培训。