宜家供应商质量标准

宜家对供应商的绩效考核教程文件

物流论文宜家对供应商的绩效考核供应商绩效评估一直都是供应链管理的重要课题，企业中的采购部门必须定期的评估供应商的绩效，以期望供应商能够达到企业的需求。宜家公司简介：宜家诞生于1943年瑞典阿根纳瑞小村庄，年仅17岁的创始人英格瓦`·坎普拉德的理想是“为大众创造更美好的日常生活”。67年后的今天，宜家已经发展成为全球最大的家居用品零售企业。宜家商场主要销售包括办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏等各种系列产品。“提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品”是宜家不变的商业理念。以平均低于竞争对手30%-50%的价格销售高品质的商品使宜家赢得全球消费者的青睐。宜家是全球唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且取得成功的非上市公司，在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格战略的秘密就是宜家特殊的360°管理模式。宜家对供应商的选择也是十分慎重的。除非经过独立认证，证明来自于良好经营的森林，且认证标准得到了宜家的认可（目前仅森林管理委员会FSC标准符合条件），否则进入宜家的木材不得来自原始天然林(INF)或具有高度保护价值的森林(HCVF) 。实木的原产地必须明确。供应商必须能够清楚陈述木材来自哪个国家、哪个地区。实木生产过程必须符合相关国家、地区的林业法规及其它适用规章。保证材料供应链中下一个环节的行为也符合宜家的要求。宜家对供应商的基本要求就是：能够在48小时内为宜家提供木材原产地的相关资料。相关资料至少存档12个月。假如供应商另外存有未达到宜家最低标准的木材，则他们必须能够出据文件资料，证明如何将这些木材与宜家的产品分别存储。必须接受宜家或宜家指定的第三方对木材供应链进行的审核、评估。所以，面对庞大的供应商队伍，如何对供应商进行有效的绩效考核显得尤为重要。一．绩效考核目的宜家对供应商进行绩效考核供主要目的是加强供应商管理，为产品质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、配套服务及时准确提供依据，特制定本制度对供应商实行动态管理，以满足采购合同及一体化管理体系要求。确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。建立供应商的自主管理意识, 交货的绩效提供采购单位作为新零件/物料采购的参考，提高品质。供应商的绩效考核同时也是了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础，和供应商取得更好的管理协调，创造彼此的利益。二．供应商绩效考核的基本原则 (1)供应商绩效管理必须持续进行，要定期地检查目标达成的程度。当供应商知道会定期地被评估时，自然就会致力于改善自身的绩效，从而提高供应质量。 (2)要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估以确立整体的目标。 (3)供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响，因此对供应商的绩效进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。三. 适用范围供应各类零件或物料的供应商。四．各部门职责 3.1 物资采购管理委员会是供应商管理的最高机构，常务机构设在采购部；负责对绩效考核结果评审，制定考核应用方案； 3.2 采购部负责供应商日常管理、综合评价、绩效考核；负责执行考核条款，退出及取消供货资格等方案需报物资采购管理委员会批准； 3.3 采购部负责按月度考核部分质量绩效评价数据和服务绩效数据；负责归集各相关部门的绩效评价数据，进行汇总公布并作为日常考核及年终考核的依据； 3.4 质量部负责按月度向采购部提供供应商外反馈率绩效评价数据； 3.5 安技环保部负责按月度向采购部提供供应商职业健康安全环保绩效评价数据；

吉利供应商质量手册(第1版)

ID 号：33526871 受控文件编制: 汪斌,叶雁飞;文控审核: 赵建岭;会签: 何伟,丁云长,崔载福,陈卫德,胡雄旺,徐华2,徐海波;意见汇总: 汪斌,赵建岭;审核: 徐华2;批准: 刘向阳;发布目标: 赵建岭归档日期：2012-04-20 17:16:38 编码： GL 质量管理体系文件文件名称吉利供应商质量手册版本 1 页码 / 文件编号 GLW000864 生效日期 2012年4月23日

供应商质量手册（第一版）浙江吉利控股集团有限公司

前言《供应商质量手册》是参考吉利公司的质量管理手册、程序文件，并结合当前吉利供应商管理的现状而编制的，以指导供应商在准入、零部件开发、量产初期及批量生产管理等过程中的需要开展哪些工作及提交哪些文件。当前，吉利在不断提升自身竞争能力的同时，努力打造具有“三高一低”（高质量、高技术、高忠诚度和低成本）的、一流竞争力的供应商体系。相信通过相互合作、沟通理解和及时采取措施将有利于吉利和供应商双方事业的发展，最终实现“让世界充满吉利”的美好愿景！本手册版权属于浙江吉利控股集团有限公司及其各子公司。未经吉利的书面许可，本手册的任何内容都不能以任何形式和手段进行复制、储存和传送。供应商不得以任何方式将本手册中提到的吉利品质体系内容提供给第三者。本手册将在运用过程中不断更新完善，各供应商朋友如在应用过程中发现不足，请及时反馈指正。如有任何问题，请与相关SQE联系。吉利集团质量管理部供应商管理室 2012年4月

目录第一章供应商选点 (4) 第二章先期产品质量策划 (6) 第一节第一阶段供应商品熟评价 (6) 第二节第二阶段供应商品熟评价 (25) 第三节第三阶段供应商品熟评价 (34) 第四节第四阶段供应商品熟评价 (53) 第五节第五阶段供应商品熟评价 (59) 第六节生产件批准程序（PPAP） (61) 第三章量产管理 (66) 第一节驻厂检验 (66) 第二节受控发运 (69) 第三节统计技术 (71) 第四节质量改进 (73) 第五节供应商审核管理 (80) 第六节免检管理 (81) 第七节供应商优化管理 (82) 第八节供应商违约管理 (83) 第四章供应商品质五星级评价 (84)

(完整版)宜家的供应链运作

宜家的供应链运作一、公司背景 1、发展简介宜家家居（IKEA）于1943年英格瓦?坎普拉德创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。在提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品的同时，宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式，致力于环保及社会责任问题。今天，瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10，000个产品。目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场，其中有10家在中国大陆，分别在北京、天津、上海（两家）、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。宜家的采购模式是全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2012年，宜家在中国内地的零售商场将达到11家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。 3 件，可让消费者自行组装的自行组装家具，这与其他家具店贩售的已组装好的现成家具很不同。这些未组装或“平整包装”的家具的体积远比现成家具小，在包装、储存和运送的成本也较低，宜家家居宣称这样可以使他们降低产品的价格。宜家家居的创建者称他们的设计为“民主设计”，意思是宜家家居将制造和设计容为一体。回应20世纪的人口爆炸与对材料的期许，宜家家居擅长于规模经济，掌握了材料潮流并且创造出一套降低成本和资源的生产程序。这样的结果是可以生产出具有高度适应力的家

宜家家居供应链现状调查分析报告

. 宜家家居供应链现状调查分析报告宜家家具公司是全球最大的家具供应商，宜家公司的销售额在全球迅速增长，是靠着庞大而高效的供应链来维系和支撑的，一条复杂、敏捷、高效的供应链,是宜家的生命线。为保证宜家全球业务的正常运作和发展,保持宜家在全球市场上廉价而时尚的品牌形象,高效、敏捷、低成本的供应链管理是宜家的核心。一．采购模式宜家的采购模式是全球化的采购模式。宜家的产品是从各贸易区域采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。宜家的采购理念及对供应商的评估主要包括4个方面:持续的价格改进;严格的供货表现、质量好且健康的产品、环保及社会责任。宜家在全球的16个采购贸易区设立了46个贸易代表处分布于32个国家。贸易代表处的工作人员根据宜家的最佳采购理念评估供应商,在总部及供应商之间进行协调,实施产品采购计划,监控产品质量。如今,宜家在全球53个国家有大约1300个供应商。二．供应链结构宜家的供应链结构分为五个环节：产品设计-采购/供应商管理-制造生产-物流-商品销售。宜家的供应链管理致力于在一个供应商、制造商、销售商和顾客组成的网络结构中进行高效集成和有序的控制。因此一条复杂，敏捷而高效供应链，几乎可以被视为是宜家的生命线。事实上这也是每一家成功企业不可复制的共性。三.供应链的优缺点优点：1.物流成本低、物流速度快 2.包装规格统一规范3.供应链响应速度快，服务质量得到保证。4.有先进科学的物流中枢5.与供应商长期合作，保证产品品质。从选材上要求严格规范，注重生态经济。6. 对供应商的要求规范科学，每一个环节都规范操作，相关存档至少 12个月，便于查阅资料，为审核、评估提供可靠原始的数据支持。缺点：1.货运量少，不能形成规模效益、成本较高。 2.每三年一次，宜家的顶尖的 20 名设计师会共聚创造下一代设计。更新稍缓慢。3.宜家为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并时常进行考核。花费大量的人力物力，提高了成本。4.对WMS依赖程度大，系统出问题损失会很大。5.供应链结构复杂，管理难度大。部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！

供应商质量手册

前　言
本参考手册属流程手册，包括先期采购质量策划（ＡＰＱＰ）和现行质量。ＡＰＱＰ本手册的ＡＰＱＰ部分定义了上汽汽车制造有限公司（以下简称上汽汽车）的产品质量策划需求，它们对于建立和实施产品或服务的ＡＰＱＰ过程必不可少。它旨在作为一种标准，向供应商质量工程师和供应商提供一种通用的格式，以推进ＡＰＱＰ的各个步骤的实施。现行质量本手册的现行质量部分定义了标准化工作，它们是保护制造／总装厂、推动供应基础系统化改进所必须的。生效日期：２００６年６月３日。
第一版
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目　录
前言目录手册内容说明
第一节　－ＡＰＱＰ任务与定义
客户监控／供应商监控矩阵ＡＰＱＰ过程模型流程任务１：产品定点策略会议任务２：技术评审任务３：ＡＰＱＰ　风险评估与定点任务４：供应商项目评审任务５：进度表／问题清单任务６：可行性分析与可制造性承诺任务７：流程图任务８：ＤＦＭＥＡ任务９：设计评审任务　１０：量具、工装与设备评估任务　１１：工程样件评审任务　１２：ＰＦＭＥＡ任务　１３：控制计划任务　１４：早期生产遏制任务　１５：生产件批准（ＰＰＡＰ）任务　１６：批量成熟（Ｒｕｎ＠Ｒａｔｅ）任务　１７：经验教训 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24
第二节　－现行质量任务与定义
任务　１：持续改进任务　２：停产／恢复生产活动任务　３：过程控制计划审核任务　４：一级受控发运　ＣＳ　Ｉ任务　５：二级受控发运　ＣＳ　ＩＩ任务　６：供应商业绩评估任务　７：重点关注任务　８：新业务暂停／现有业务退出 26 27 28 29 31 33 34 35 36
附件：术语词汇表
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宜家供应链分析

宜家供应链分析一、前言宜家（IKEA）是瑞典家具卖场。截至2008年12月为止宜家在全世界的36个国家和地区中拥有292家大型门市（其中258家为宜家集团独自拥有，34家为特许加盟）。大部分的门市位于欧洲，每年印刷量高达一亿本的IKEA商品目录中，收录有大约12000件的商品。经典、现代、高贵不贵。宜家家居是居家领导品牌，替府上各个空间带来创新的设计与视野，每年有超过5亿的顾客造访宜家家居，使其成为终极的设计目的地，概念很简单，以大众价格提供日常顾客漂亮又好用的优质家具。以人为本就是宜家家居的产品。宜家是全球最大的家居商品零售商，它的成功之路，除了具有一整套严格的组织系统外，还有一套周密的管理体系。二、宜家供应链的运作从产品设计开始，“宜家”就坚持自己设计，并拥有产品专利。具体做法是从100多名设计师所设计的新产品中，进行挑选，选择同样价格的产品中其设计的成本最低的。当产品设计确定之后设计研发机构将和分布在全球的33个国家设立的40家宜家贸易代表处，共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。在激烈竞争中得分高的供应商将得到大订单。同时，“宜家”为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并时常进行考核。在测试方面，宜家维持一致的品质标准，在宜家家居的测试实验室，同属全球最大的家具实验室，设在阿姆胡特的公司总部附近，22名实验室技师，每年执行5万项实验，测试现行新产品的耐用度强度和寿命。实测产品对宜家来说是很关键的。在物流环节上，保证最低的成本，严格控制物流的每一个环节，如一直推行的“平板包装”，节省了大量的产品粗装成本，达到了降低运输成本和提高效率的目的；又如将枕头里的空气抽掉，以节省大量商品体积等。为了节省运输时间，“宜家”在全球近20家配送中心与一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。“宜家”通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口道海外的商店。对于供应商，有一个“入门通行证”：除非经过独立认证，证明来自于良好经营的森林，且认证标准得到了宜家的认可（目前仅森林管理委员会FSC标准符合条件），否则进入宜家的木材不得来自原始天然林(INF)或具有高度保护价值的森林(HCVF)。同时换制定了相应的要求，保证材料供应链中下一个环节的行为也符合宜家的要求。如能够在48小时内为宜家提供木材原产地的相关资料；必须接受宜家或宜家指定的第三方对木材供应链进行的审核、评估等。对于物流中心，目前宜家在瑞典总部的3个物流配送中心通过铁路线相互连接，DC008的库容约为8万平方米。其中5万平方米采用的是全自动化的仓库（AS/RS），其余3万平方米是普通货架仓库。配送中心按功能分为两个部分，一部分是DC，主要负责对销售网点的货物配送，另外一部分是CDC，是配合网上销售，直接面向顾客提供送货上门服务的配送中心，通过地下的隧道和DC连接在一起。由于宜家创造了著名的“平板包装”，从物流作业的角度上看，不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化，降低了运输成本，而且在物流中心现场作业中也大大提高了装卸效率，而且使自动化存储成为可能。需要订货的商店是通过这个自动订货系统进行订货的。如果订单确认，系统会把相应的信息传递至仓库的数据管理系统，仓库的电脑控制系统就会自动按订单完成取货作业，整个订货过程不需要人为干涉。因此，“宜家”的整个供应链的运作，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构，生产商，物流公司，仓储中心，又转回到商店。

宜家。

宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。在提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品的同时,宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式,致力于环保及社会责任问题。今天,瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10，000个产品。目前宜家家居在全球34个国家和地区拥有240个商场,其中有6家在中国,分别在北京、上海、广州、成都、深圳和南京。宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国,分别为:华南区,华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。宜家的采购模式宜家的采购模式是全球化的采购模式。宜家的产品是从各贸易区域(Trading Area)采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。宜家的采购理念及对供应商的评估主要包括4个方面:持续的价格改进;严格的供货表现/服务水平;质量好且健康的产品;环保及社会责任(简称IWAY-The IKE Away of Purchasing home furnishing products-宜家采购家居产品要求,它是宜家公司对供应商有关环境保护,工作条件,童工和森林资源方面的政策)。宜家在全球的16个采购贸易区设立了46个贸易代表处分布于32个国家。贸易代表处的工作人员根据宜家的最佳采购理念评估供应商,在总部及供应商之间进行协调,实施产品采购计划,监控产品质量,关注供应商的环境保护,社会保障体系和安全工作条件。如今,宜家在全球53个国家有大约1300个供应商。 [编辑本段]宜家的品牌宗教为了给员工强调与顾客结盟的民主理念，1976年，坎普拉德写下了《一个家具商的信仰》，由此成为宜家圣经.他一再重申；为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限而成为更自由的人。要做到这一点，我们不得不与众不同。即使在上个世纪90年代，宜家加大向全球发展的步伐时，它也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示：宜家向来坚持自己的重要传统，因为这不是瑞典文化，而是公司文化。否则，其他国家的员工就感受不到自己属于宜家。除了把简洁、美观而价格合理的产品带到全球市场，宜家也把北欧式的平等自由精神传播到各地。对年轻人而言，相对于产品的实用，宜家这种精神力量更具杀伤力，谁也不能忽视这样一个大趋势：人人都渴望成为主角和支配者。品牌宗教在品牌策略上，宜家也是反其道而行之。2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的全球最佳品牌榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居全球最佳品牌的前50名。而令人难以置信的是，宜家极少投资于广告。事实上，宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者，而非硬性的广告。就像英国一家媒体评价宜家的评语：它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。宜家深谙口碑传播之道，并进行看似原始、笨拙，实则高效、完美的运作。宜家就是这种品牌宗教的教会，分布于全球的223个宜家商场就是散步在各处的教堂，宜家的员工就是这种品牌宗教的神职人员，在经过系统的培训和价值熏陶后，他们把一套生活态度、价值格调传达给教民?D?D每年3亿多进入宜家的顾客。为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者，宜家的一个重要策略就是销售梦想而不是产

全球供应商质量管理手册(doc 64页)

全球供应商质量手册第一版 0 绪论组织绩效主要因素之一，就是其产品或服务的品质。顾客对质量的期望日趋严苟，已蔚为全球性之趋势。伴随这一趋势，已形成一种共识，即为达成并维持良好经济绩效就必需不断改进质量。多数组织（工商界或政府机构）生产一产品或服务，著意于满足顾客之需求。该项需求常转化成“规格”。如果规格上有所缺失或设计及制造产品或服务之组织系统有所不当，则技术性规格本身就难以保证可满足顾客一贯之要求。因此，势必开发品质系统标准及各项准则，以完成技术规格中所订定相关产品或服务之要求。此一系列国际标准（含ISO 9000至ISO 9004）即是将这方面众多且不同国家的方法合理化的一项具体表现。

一个组织之质量系统深受组织目标、产品或服务以及组织特有之实务等所影响，因此，质量系统亦随组织不同而有所不同。附件中列有质量系统要项对照表以供参考。 1.适用范围本国际标准之目的为 a）澄清主要质量观念彼此间的区别与相互关系（参阅条款4），以及 b）提供一系列质量系统国际标准的选用指南，俾可用于内部质量管理（ISO 9004），以及用于外部质量保证（ISO 9001，ISO 9002，与ISO 9003）（参阅条款5至8）。备注：本系列国际标准（ISO 9000至ISO 9004）的目的不在于将组织所实施的质量系统予以标准化。

2.参考资料 ISO 8402质量—词汇 ISO 9001质量系统—设计／发展，生产，安装与售后服务的质量保证模式（注1） ISO 9002质量系统—生产与安装的质量保险模式（注1） ISO 9003质量系统—最终检验与测试的质量保证模式（注1） ISO 9004质量管理与品质系统要项—指导纲要 3.定义本国际标准适用ISO 8402中所列各项定义。由于适切引用词汇至为重要，特自ISO 8402中采用五项重要用语及定义，纳入本国际标准中。

宜家全球采购与供应链管理

21.宜家全球采购与供应链管理『案例概要』本案例描述了全球著名家居公司——宜家的全球采购、供应商选择、研发设计和贯穿于采购与供应链管理过程的绿色环保意识，分析了宜家的成功之处，并凸显了绿色采购与供应的发展趋势。 1．宜家及其生产运营简介宜家(IKEA)是由创始人英格伦·康拉德(Ingvar Kamprad)先生的姓氏及名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合从 A、家拥有32个工业部门。从某种意义上言，IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的企业。然而，IKEA并不满足于仅仅控制家居产品的销信渠道，更希望其品牌及专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，IKEA 一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师夜以继日地工作以保证“全部产品+全部专利”。所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对其进行所谓的“分销管理”。宜家作为全球最有名的家居公司，其独特的研发设计、覆盖面广的全球采购、数量庞大的零售连锁商店

以及温馨的购物环境使其经久经营而不衰，反而愈发壮大。宜家的全球采购、供应商选择与管理模式以及绿色环保经营理念反映并引领了采购与供应链管理的发展趋势。 2．宜家公司的全球采购为了协调原材料采购市场和销售市场的空间矛盾，保证宜家公司全球业务的正常运作和发展，保持宜家在全球市场廉价而时尚的品牌形象，宜家公司努力构建高效、敏捷、低成本的全球供应链，以培育自身竞争优势。宜家在全球的5个最大的采购地分别是：中国第一(18%)、波兰第二(12%)、瑞典第三(8%)、意大建例 3．宜家的“模块”式研发和设计体系 IKEA的研发体系非常独特，能够把低成本与高效率融合在一起。lKEA发明了“模块”式家具研发与设计方法，这样不仅可以降低研发与设计成本（因为基本每一种设计都具有生产的可行性，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而造成设计成本增加），而且也大大降低了产品的成本（模块化意味着大规模生产和大规模物流）。IKEA的设计理念是“同样价格产品的设计成本更低”，因而，设计师在设计过程中往往就是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍而

世界500强外企供应商质量体系保证合同条款范本

XXXX采购材料质量要求质量说明－对卖方交付的每件产品，除非 XXXX与卖方另有协议并形成书面文件，否则，对卖方的质量性能目标为零（0）DPPM（百万分之不合格率）。对每个卖方的衡量方法是用收到的不符合规格的产品除以所收到的产品总数乘以100万。由XXXX在 3个月和 12个月的滚动期间内，每个月用这种方法计算一次。检查结果可直接向卖方报告，或在卖方商要求时提供。（注：对直接发往客户的产品不做此项DPPM衡量）。卖方将接受有适当证明（如要求）的原厂家的材料退货。XXXX将在随货物发出的 XXXX检验报告上注明退货原因。除非 XXXX另发书面更改通知，否则卖方将按照 XXXX检验报告上注明的指示进行处理。卖方将通过向 XXXX提供对瑕疵产品退货的返工、修理及检测的书面计划和/或程序，回复XXXX的书面要求。卖方将通过向 XXXX提供预防未来产品与规格不符的书面改正行动计划，回复 XXXX的书面要求。交货. 所有产品的交货目标应 100%准时。货物在规定交货日前五（5）天内，在规定交货日后零（0）天到达目的地应视为准时交货。根据定单规定任何不完整的交货将不能视为准时交货。卖方准时交货率将由 XXXX 以料号为基准定期分批统计，直接报告给卖方或在卖方要求时提供给他们。若发生晚交货，卖方将通过向 XXXX提供保证未来准时交货的书面改正行动计划，回复 XXXX的书面要求。工程规格部分 . 卖方负责确保所交货物符合有关定单或信号中规定的修订和/或版本的要求。 XXXX全球产品结构部可向卖方提供所要求文件的完整清单和每种有形标识符的修订水平。在产品生产之前，如果本清单与卖方的文件之间出现不符情况，卖方应负责对该不符情况给予解决。对 XXXX设计的产品，卖方应负责确保自己及其卖方使用符合XXXX发出的所有产品更改通知的XXXX工程文件。

宜家供应链报告

宜家供应链报告宜家家居（IKEA）于1943年创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场，其中有14家在中国大陆，分别在北京、天津、上海（三家）、武汉、广州、成都、深圳、南京、无锡、大连、沈阳、宁波。宜家的采购模式是全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。宜家说到底是个玩供应链的公司，和沃尔玛很类似，甚至创始人英瓦尔·坎普拉德和山姆·沃尔顿的性格也类似——两人都是极其“抠门”，全心全意要降低商品价格（所以有时候反而舍得为降低成本投大钱），然后以此为核心策略将产品销售给顾客并带来规模效应的人，这样的人做企业，势必是会去全球搜罗低价产品建立一个全球供应链的。一、采购 1、全球化采购宜家的采购模式是全球化的采购模式。宜家的产品是从各贸易区域(Trading Area)采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。宜家的采购理念及对供应商的评估主要包括4个方面:持续的价格改进;严格的供货表现/服务水平;质量好且健康的产品;环保及社会责任(简称IWAY-The IKE Away of Purchasing home furnishing products-宜家采购家居产品要求,它是宜家公司对供应商有关环境保护,工作条件,童工和森林资源方面的政策)。采购模式存在巨大的优势：许多产品从国外直接进口要比在国内自行组织生产更为划算质量优势：在某些产品上，国外供应商的产品质量更稳定。特色优势：某些原材料，特别是自然资源，国内没有储存，只能从国外大量进口。供应优势：设备生产能力所限，在一般情况下，国外的大型供应商交货的速度要比国内的快。技术服务优势：随着国际化分工的不断发展，特定专业的专有技术在不断变化，领先的国家也不断交替。营销优势：为了能在其他国家出售本国的产品，企业可能会答应向那些国家的供应商采购一定金额的货物竞争优势：引进国外供应商带来的竞争，通常会给国内的供应商施加压力。 2、与供应商合作双赢，对待供应商负责宜家拥有自己的产品设计和相关技术要求，并且能够提供稳定且长期的订单，这对于供应商来说具有了强有力的保障，从而敢进行大规模的投产，有的甚至只为宜家生产，变相成为宜家专有的生产厂商。

供应商的质量控制

随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理向全集团(含供应商)质量管理转变, 供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。1 P2 K4 k: p ?$ G1 o V" }: E 供应商开发选择的十大原则! v' V: a/ |! y( ] L* t 供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 1、系统全面性原则/ I8 O/ {" n) x) X) z 全面系统评价体系的建立和使用。 2、简明科学性原则+ X6 W; f. \. V: W h u4 q 供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 3、稳定可比性原则评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 4、灵活可操作性原则不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 5、门当户对原则* }* Y$ v. }# ^& @8 |' h 供应商的规模和层次和采购商相当。 6、半数比例原则4 \5 R* N {( n0 q* G) @ 购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴

(采购管理)宜家家居用品采购标准(IWAY)

宜家家居用品采购标准（IWAY）宜家产品应在可接受的工作条件下，并以利于环境保护的方式进行生产。因此，我们在2000年推出了管理标准文件“宜家家居用品采购标准”(IWAY)。IWAY对供应商提出了最低标准，告知供应商宜家的希望和要求。同时宜家供应商也有责任使他们的供应商达到IWAY标准。管理标准文件对工人工作条件、最低工资、加班次数、工会代表权、废品管理、化学品管理及废气和废液排放均作出了相关规定。同时，宜家不会无视童工、种族歧视等社会现象和使用来自原始天然森林的非法木材的问题。简介程序 1.一般法律法规 2.气体排放、排污和噪音控制 3.地面污染 4.化学制品 5.有害废物和无害废物 6.环境改善 7.消防 8.劳工安全保障 9.住宿 10.工资和工作时间 11.童工 12.强制性和束缚性劳工 13.歧视 14.社团自由 15.侵权、虐待和惩罚行为 16.木材采购程序 17.保护区、原始森林与具高保存价值的森林 18.热带与亚热带地区人造林 19.高价值的热带树种国际性参考资料 R.1世界人权宣言 R.2职业安全与健康公约以及其建议 R.3儿童人权公约 R.4童工最低工作年龄与最恶劣工作形式公约R.5非自愿劳工公约与非自愿性劳工废除公约R.6同工同酬、歧视（雇佣与职业）公约 R.7结社自由与组织权保护公约 R.8工作权基本法 R.9Rio永续开发宣言 IKEA参考资料 R10 IKEA家具家饰采购原则 R11 IKEA禁止雇佣童工准则 R12 IKEA IOS-MAT-0010化学合成物与化学物质R13 IKEA对有害废弃物的处理原则 R14 IKEA IOS-2064森林追踪体系 R15 IKEA贸易稽核程序宜家家居用品采购标准（一）简介家居产品采购的IKEA方式（IWAY标准）是由IKEA董事会（INGKA Holding B.V.）通过的关于我们处理与供应商关系的规则。它的规定是以国际劳工组织1998年6月宣言和1992年可持续发展Rio宣言中劳动权利八项基本原则为基础的。IWAY标准涵盖了IKEA在以下三个领域的最低要求：外部环境、社会责任与工作条件（包括童工）、木制产品。本标准既适用于IKEA的供应商，也适用于IKEA自身的贸易组织。无论它是相关适用法律还是IKEA的特殊要求，IKEA的供应商应始终遵守那些最严格的标准。

Supplier Quality Manual供应商质量手册

Supplier Quality Manual 供应商质量手册 2014-Rev.01

Foreword Zero defects and zero tolerance of non-quality are the ISLC total quality objectives, for the satisfaction of ISLC customers. It is our customers who decide of our future by awarding us contracts as long as they are convinced that we do not compromise on Quality. This Supplier Quality Manual sets out ISLC policy and procedures for the selection of suppliers and the management of the panel. A strict compliance with the content of this manual is requested. 零缺陷和零偏差是ISLC全面质量目标，旨在实现客户满意。正是由于我们的客户确信我们决不会在质量上妥协才给予我们订单，从而决定了我们的未来供应商质量手册阐述了ISLC的方针及其选择供应商和管理供应商目录的程序，所以必须严格遵守该手册中提及的内容。

CONTENTS 目录 1-Advanced Quality Planning for Product & Process (APQ.pp) (5) 1-产品/过程质量先期策划（APQ.pp） 1.1 AQP.pp Procedure (7) 1.1 AQP.pp 程序 1.2 AQP.pp Stage 0 - Supplier pre-selection (8) 1.2 AQP.pp 0 步骤 - 供应商预选择 1.3 AQP.pp Stage 1 - Supplier selection (9) 1.3 AQP.pp 1 步骤 - 供应商选择 1.4 AQP.pp Stage 2- Supplier nomination (10) 1.4 AQP.pp 2 步骤 - 供应商任命 1.5 AQP.pp Stage 3- Design validation (11) 1.5 AQP.pp 3 步骤 - 设计认可 1.6 AQP.pp Stage 4 - Process validation (13) 1.6 AQP.pp 4 步骤 - 过程认可 1.7 AQP.pp Stage 5 - Initial sample validated (18) 1.7 AQP.pp 5 步骤 - 首批样件（IS）认可 1.8 AQP.pp Stage 6- Start Of Production & probationary period (20) 1.8 AQP.pp 6 步骤 - 生产启动和试用期

史上最标准品质手册(世界500强名企质量手册)

XXX 质量手册文件编号/ Doc No.：版本/ Version 制订日期/ Prepare Date：修订日期/ Modify Date：

内容 0. 介绍 (3) 1. 范围 (3) 2.引用标准 (3) 3. 术语和定义 (3) 4. 质量管理体系 (4) 5. 管理职责 (6) 6. 资源管理 (9) 7. 产品实现 (11) 8. 测量，分析和改进 (15)

0. 引言我司（，），有限公司是全球LED行业的顶级制造商集团的在华子公司。公司的目标是成为各世界著名电动工具及家用电器的首选供应商。 1. 范围该质量手册旨在将我司（，）所运行的质量管理体系文件化，以确保产品与服务的质量与整体的运营目标相适应。质量管理体系的范围仅适用于以下组织的行为及运作 XX有限公司中华人民共和国经营范围：我司，的质量管理体系根据ISO9001：2008条款编写。 2.引用标准 ISO 9001:2008 质量管理体系- 要求 3. 术语和定义本手册采用ISO9000中的术语和定义。 4. 质量管理体系 (质量管理体系) 4.1 总要求我司（，）已建立文件化的质量管理体系，形成文件，加以实施和保持，并依照ISO9001的标准持续改进其有效性。一整套程序文件对主要的过程进行详细说明。本手册及质量管理体系程序中对确保这些过程的有效运行及控制的标准及方法进行了介绍。最高管理者确保必要的资源及信息的可获得性，以便对这些流程进行辅助及监控。最高管理者应监视，测量，分析这些过程，并实施必要的措施以实现这些过程策划的结果和对这些过程的持续改进。管理体系中未纳入外包过程的控制，原因是所有采购的物料均按照国内、国际安规标准，具有特定的安规符合性、普遍性，整个过程仅仅是一般的采购过程，因此未纳入控制。 4.2文件要求 4.2.1 总则

供应商质量要求手册英文版

MAYTAG 供应商质量要求手册第六版发行日期：2004年12月20日由精益西格玛及供应商质量总监发布 --（由采购质量办公室共同签署）使用者须知：该手册的电子版本由Maytag公司建立，Maytag网站的供应商链接站点有该手册的最新版本。该手册的任何印刷形式仅作为参考使用。修订记录

目录第一部分绪论 A．定义 B．范围 C．目的第二部分供应商质量体系要求 A．供应商质量体系职责 B．图样和规范控制 C．可追溯性 D．文件和记录 E．CTQ 过程 F．控制计划（CP） G．失效模式及后果分析（FMEA） H．持续改进 I．采购物料控制 J．过程控制 K．培训 L．物料识别与控制 M．最终检查 N．包装和装运要求 O．测量和试验设备 P．供应商纠正预防措施 Q．牵制政策 R．统计方法 S．合格证明 T．新产品开发（NPD）流程 U．质量策划 V．不合格品控制 W．工具批准 X．搬运、储存、防护和交付第三部分质量体系评审第四部分供应商测量系统第五部分零部件批准流程 A．定义 B．要求提交PPAP的条件 C．PPAP过程要求 D．PPAP 提交要素 E．PPAP 批准依据 F．PPAP 表现

第六部分附录A –参考文献第一部分绪论本供应商质量要求手册（SQRM）的发布使Maytag供应商质量保证要求文件化。我们相信彻底理解Maytag的质量要求将会使我们的现有及潜在供应商受益。作为高品质、可靠及创新的家电、吸尘器、商用厨房设备和自动售货设备的提供商，Maytag的声誉和他所提供的商品一样好。我们依靠我们的供应商帮助来保持这一声誉。所有的供应商在各方面必须有一个全面质量管理理念。这就意味着从下单到最终交付到顾客的整个过程中只有高水平的质量才能被接受。 Maytag制定此SQRM帮助我们的供应商及潜在供应商提供给Maytag公司的产品和服务达到或超越顾客的需求。如果您对此有任何问题，或者您希望得到关于我们采购及质量保证方法等方面的另外的信息，请和我们的采购部门联系。 A．定义出于本手册的目的，下列词语除非在使用过程中特别定义否则定义如下：-产品——交付给Maytag的在生产、装配或包装中使用的材料。 -服务——和Maytag产品的生产相关的服务。 -供应商——包括所有的1级和被Maytag判定的为Maytag提供产品和服务的所有2级、3级供应商。 B．范围本手册建立了为Maytag提供产品和服务的所有供应商的最低要求。这些最低要求适用于所有为Maytag提供产品和服务的供应商，适用于所有直接或间接供应商的过程、控制、检验、产品测试和服务。它们为任何采购协议的条款或条件包括适用的工程图纸、规格和其他合同文件提供了不可替代和改变的补充。本供应商质量体系为不合格品预防发现、纠正预防措施、工具和量具校准、设计和过程更改控制及统计方法的运用建立了Maytag可接受的标准。 C．目的本供应商质量要求手册的目的是对Maytag最低的供应商质量要求进行沟通。

公司质量手册及程序文件供应商管理程序

公司质量手册及程序文件供应商管理程序 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

对提供生产物料、设备、工装及其配件和服务的供应商进行选择和确定，实现对供应商的控制，确保供应商满足规定的质量要求。 2. 适用范围

适用于采购产品供应商的开发、选择，能力的评价，产品和过程的批准，供应商的综合绩效评价。 3.术语和定义无 4. 职责 4.1 总经理职责 4.1.1确定物资采购原则； 4.1.2审核批准合格供应商； 4.1.3审批采购价格和供应商供货的比例； 4.1.4对采购过程中重大问题进行决策。 4.2采购部职责 4.2.1组织质量部、技术部等相关部门推荐潜在供应商，选择合格供应商；同潜在供应商洽谈协作意向和价格意向。 4.2.2会同有关部门处理采购物资在使用过程中出现的各种问题。 4.2.3负责供应商的业绩表现综合评价。 4.2.4与归口管理部门共同确保供应商有完整有效的技术规范。 4.3 质量部职责： 4.3.1参与潜在供应商的推荐与合格供应商选择，负责对潜在供应商提供的样件进行检验。 4.3.2负责对潜在供应商的质量能力及实物质量评审。 4.3.3 负责向供应商提出质量要求，并在《质量保证协议》中向供应商明示。 4.3.4负责对供应商的供货质量能力进行综合评价。 4.4技术部职责： 4.4.1负责采购项目资料的编制及相关技术文件的发放、回收、更改，对供应商配套产品与图纸符合性进行确认。 4.4.2负责同潜在供应商进行技术交流，提出技术规范，并在《技术协议》中向供应商明示。 4.4.3负责潜在供应商首批工装样件确认，提供相关的报告。对潜在供应商的工艺水平和过程能力进行评审。 4.4.4负责组织对潜在供应商提供样件的试装工作。 4.4.5负责对潜在供应商的生产件批准。 4.4.6按照对产品质量的影响程度对采购产品进行分级。

干货全球汽车紧固件主流供应商体系

【干货】全球汽车紧固件主流供应商体系 ? 汽车紧固件指的是紧固两个或两个以上汽车零件（或构件）为整体时所采用的一类机械零件的总称，大致包括螺栓、螺柱、螺母、螺钉、螺丝等非标准或者标准紧固件。作为通用件，紧固件分布在汽车的各个部分。 1-12月全国紧固件产量790.98万吨，同比增长4.54%。其中产量排名前五位的省市分别为浙江省、河北省、四川省、江苏省和辽宁省，浙江省2328310.82吨，河北省1178178.5吨，四川省986062.3吨，三地合计占全国比重为56.8%，产量集中度较高。与去年相比，增幅最大的三个地区分别是贵州省、四川省和重庆市，增幅都在40%以上。汽车紧固件的品种十分繁多，虽然有部分为专用紧固件，但大多数还是标准紧固件。由于汽车对品质和可靠性的要求很高，中国生产的产品还不能完全达到国产化。中国专业从事汽车紧固件企业现有100多家，其中合资企业超过20家，资产量约100亿元。中国汽车紧固件竞争力的提升很大程度上得益于比亚迪、奇瑞、青年、吉利、长城、长丰、江淮等汽车公司的出现，例如在浙江省5000多家紧固件企业中，生产出来的紧固件有20以上%用于汽车行业，形成了以汽车紧固件为基础的产业群。汽车紧固件行业门槛不高，可是对于紧固件的强度而言，国内大多数民营紧固件企业只能生产10.9级强度以下的紧固件，10.9级以上的还是由一些外资以及

合资紧固件企业主导。在国际市场上，汽车紧固件市场主要以伍尔特、ITW、英莳集团、诺马集团、内德史罗夫等老牌紧固件企业为主。德国伍尔特集团全球销售额达101.2亿欧元，它们的生产方式是典型的规模化加专业化，为全球40多个国家和地区最主要汽车厂提供紧固件服务。国内方面，很多国际紧固件巨头都在中国设立办事处和工厂，如美资上海艾达、法资北京雷迅、荷资昆山内德史罗夫、英资无锡英莳、台资浙江东明、东莞春雨、厦门恒耀等，国内的民营企业经过自主研发和收购，也占据了一定的市场份额，其中比较知名的有晋亿实业、上海上标、上海集优等。整体来讲的话，表面上是“紧固件生产第一大国”，实际上还是“大而不强，胖儿不壮”。从技术发展的角度分析，紧固件强度依然是重中之重；从控制成本的角度分析，降低供应链的成本是当务之急。因此，只有减小技术差距、降低控制成本，才能提高企业的本土竞争力和国际贸易竞争力。以下是国内外比较知名的汽车紧固件主流供应商伍尔特（WURTH）-德国简介：伍尔特集团成立于1945年，是全球装配工具及紧固件领域的领导者。在世界上86个国家拥有超过400家公司及6.6万多名员工，集团全球销售额达到101.2亿欧元，伍尔特集团于1994年进入中国市场，当前共有5家直线全资子公司，分别是伍尔特（中国）有限公司、伍尔特（天津）国际贸易有限公司、伍尔特（广州）国际贸易有限公司、伍尔特（重庆）五金工具有限公司、伍尔特（沈阳）五金工具有限公司。内德史罗夫