房地产材料设备选型定版管理流程

房地产材料设备选型定版管理流程
房地产材料设备选型定版管理流程

材料设备选型定版管理流程

编制

日期

审核

日期

批准

修订记录

一、流程图

二、流程概述

三、工作程序

3.1日常材料设备研究

1)项目公司工程部从材料设备性能、功能及技术标准角度开展日常研究,并建立材料信息库,填写《材料设备信息收集表》,项目公司开发管理部部配合对该材料设备使用效果的评价。

2)项目公司成本管理部负责相关材料设备的外部供应市场情况的汇总分析。

3)项目公司成本管理部负责材料设备的市场价格的收集整理。

3.2材料设备清单确定

1)方案评审阶段,集团设计部应对项目大型材料设备进行研究,初步明确大型设备的规格、标准和功能要求、应用的建筑类型及部位等。大型设备包括建筑附属设备、给水排水设备、暖通空调燃气设备、电气设备等,可参照《材料设备部品清单》,并根据项目不同进行筛选、罗列。

2)施工图设计评审通过后,项目公司工程部提出材料设备选型初步要求,结合方案阶段的大型设备选型初步意见,组织编制材料设备清单。相关材料设备可根据具体项目对《材料设备部品清单》进行调整。相关部门工作要求如下:

a)项目公司工程部确定材料设备的规格、标准和功能要求,应用的建筑类型及部位,

并尽可能提供图纸或样品照片,同时可推荐可选供应商;

b)项目公司营销管理部尽可能料设备档次、外观效果及其他涉及客户层面的要求;

c)项目公司成本管理部提出供应方式和目标成本范围;

d)项目公司成本管理部推荐可选供应商,提供材料样品供比对、参考。

3)项目公司工程部组织对项目材料设备清单进行评审,参与部门包括:项目公司项目部、成本管理部、成本管理部。项目公司工程部根据评审意见,修改材料设备清单,报项目公司分管领导审核、项目公司总经理审批。

4)项目公司成本管理部应根据审批的材料设备清单,组织项目公司工程部、项目部、成本管理部开展针对项目所使用的材料的调研,此调研工作应一直延续到全部材料封样完成后结束。

3.3材料设备选型定板

1)材料设备清单要点说明:

a)有关材料设备的档次、功能及客户需求:由项目营销管理部尽可能部提供;

b)材料设备技术标准:项目公司工程部视工作进度尽量完成,如不具备详细的技术

资料,亦需进行性质表述,原则上应在材料设备进场计划前2个月完成技术标准确定和材料样板的标前封样,并向项目公司成本管理部提供技术资料要求或图纸;

c)材料设备数量或面积数、目标成本、供应方式:需项目公司成本管理部在项目整

体目标成本前提下予以确定;

d)涉及采购方式、采购主责部门、时间进度要求的部分,由项目公司成本管理部在

项目采购策划环节予以最终确定;

e)涉及建筑外观或观感的重要部位材料设备,项目公司工程部应组织设计单位参与

确认。

2)集团设计部组织方案阶段材料设备选型定版工作,对《材料设备部品清单》进行评审,参与部门包括项目公司工程部、成本管理部、综合部、营销管理部、商业管理部、集团成本控制中心、开发部、财务管理中心及物业管理中心。集团设计部根据评审意见修订《材料设备一览表》,报项目公司分管领导、总经理、集团分管领导审核,董事长审批;对未达成统一意见

的,各部门在施工图版选型定版中需特进一步明确;

3)项目公司工程部组织施工图阶段材料设备选型定板工作,对项目材料设备清单进行评审,参与部门包括:项目公司项目部、开发管理部、成本管理部、营销管理部、商业管理部、成本管理部及物业公司。项目公司工程部根据评审意见,修改材料设备清单,报项目公司分管领导审核、项目公司总经理审批。对未达成统一意见的,各部门在采购环节需特别关注,并尽量在启动单项采购前予以落实。

3.4材料封样、移交、保存

1)在采购策划阶段,由项目公司工程部根据《材料设备清单》完成《材料设备类合约总体方案》中的“合同要点”部分,详见【采购策划作业指引】。

2)项目公司项目部提供材料设备采购进场计划,项目公司成本管理部根据确认的样板按照【材料设备采购管理流程】进行采购。

3)项目公司成本管理部负责组织对供应商提供的材料样板(甲供、甲指类)确认并参与封样,项目公司工程部组织材料设备封样。封样时,应仔细核对有关样品的证明资料及实物,确认其符合项目设计标准和图纸的要求。

4)项目公司成本管理部封样后填写《样品封样管理目录》和《材料设备样板目录》。并将《材料设备样板目录》复印件送项目公司项目部存档,属于甲指乙供材料的,项目公司项目部应负责转发施工单位、监理单位各一份。

5)封样后的样品由项目公司成本管理部移交项目公司项目部,办理移交手续,保存在样品库,并建立样品管理台帐。

6)工程施工阶段,项目公司项目部组织对进场材料设备的验收,具体按【材料设备进场验收作业指引】执行。

四、引用流程

4.1【采购策划作业指引】

4.2【材料设备采购管理流程】

4.3【材料设备进场验收作业指引】

五、支持文件

5.1《XS-SJ-LC008-BD001材料设备部品清单》

5.2《XS-SJ-LC008-BD002材料设备样板会签单》

5.3《XS-SJ-LC008-BD003样品封样管理目录》

5.4《XS-SJ-LC008-BD004材料设备样板目录》

工程材料设备管理制度(2)完整篇.doc

工程材料设备管理制度1 工程材料、设备管理制度 1 总则 1.1 材料、设备管理 本制度中所指的材料、设备管理系指公司直接应用于开发项目施工的所有材料、设备的选型、定位、采购、供应、保管、结算、转账以及信息服务等管理活动。 1.2 管理职责 公司工程部负责材料、设备的选型、定位及质量管理; 公司经营部(材料组)负责材料、设备的商务管理; 公司财务部负责材料、设备的帐务管理。 1.3 管理方式 根据采购供应对象不同,公司材料、设备管理分为公司供应材料、设备(甲供材料、设备)管理和非公司供应材料、设备(非甲供材料、设备)管理。公司对施工措施用材料设备不予供应。 1.4 非甲供材料管理定位及管理 公司对非甲供材料的管理仅限于设计定位、质量控制及信息服务管理。公司工程部应在施工招标时以招标文件的形式明确主要非甲供材料规格、型号及质量控制标准等,经济部(材料组)

据此提供相关材料价格信息,并确定施工招标标底,以此控制施工投标价。确定的主要非甲供材料规格、型号及质量控制标准亦是工程部(或指导监理公司)在施工时控制材料进场的控制标准。 1.5 对于材料单价不便直接从施工单价中剥离、公司直接实施分包的分项工程,工程部应在经营部确定施工单价前明确主要材料的材质标准及相应规格、型号,并在施工合同中约定,作为主要合同条款。 1.6 经营部应根据项目整体开发计划、单项工程施工组织设计进度计划及施工合同约定,编制材料详细采购计划、资金使用预算,报经有关领导批准后,明示工程部及财务部,材料组按计划实施。 1.7 为规范公司材料设备采购供应管理,公司对合作成熟的材料供应商实行合格材料供应商名单管理制度。目的是通过对供应商建档管理,建立与供应商的长期信誉合作关系,对供应商实行优胜劣汰机制,来减少采购环节,节约采购费用。 2 合格供应商名单管理 2.1 名单的建立 经济部材料组按供应材料品种的不同,将与公司合作过的供应商逐步进行分类建档,详细记录供应商供应材料的品种、单价、材质、规格、型号,供应方式,合作次数及时间,供应商的性质,公司职能部门对其每次合作的评价,有无不良记录等。具备条件的供应商称为合格供应商,成熟的合格供应商名单中单品种材料合格供应商不少于5家。

2.房地产公司各部门工作流程图及职责

(试行) 二00五年十一月二十二日

工程技术部部门职责 全面负责公司土建工程技术、施工管理、协调与施工有关的各方的关系,具体: 一、负责事业部在建工程的施工管理工作。 二、参与图纸会审、技术交底工作。 三、负责编制符合科学规律的施工进度计划,经领导审批后执行。 四、负责计划与统计工作:1、对施工进度、进度资金支付、质量进行全程计划,并 负责向领导和相关专业人员进行报告和沟通。 五、严格按要求做好施工前的各项准备工作,做好施工进度控制,保证进度符合要 求。按照规范要求做好质量控制工作。 六、监督检查监理及施工单位,按施工图组织设计,进行施工。 七、负责工程的验收组织工作,对各施工工序进行验收。 八、配合财务部依据合同约定,编制工程进度款拨付计划,负责施工过程中的成本 控制。 九、检查监督施工单位消防,安全防护设施等各项安全工作。 十、主持施工项目的日常管理工作,签署相关工程管理文件。 十一、对工程资料档案化管理,分目录详细记录和登记,保证工程档案资料完备。 十一、处理施工过程中的各类突发事件。 十二、根据工程进度计划,配合预算部实施各项招采工作,提出部门意见。 十三、负责工程前期项目的准备工作。 十四、负责事业部开发项目的技术管理工作。 十五、负责初步设计或方案设计、施工图设计,并参与前期编制项目建议书、可行性研究报告。 十六、组织施工图会审,技术交底工作。协助各部门就与工程有关的技术问题作出解释,提出处理意见。 十七、监督检查按施工图组织施工情况,确保施工符合图纸要求。

十八、参加分部工程和单位工程验收,参加重要材料和设备的验收,并提出验收意见。 十九、审核设计变更文件,参与审批施工组织设计和监理实施规划。 二十、配合招标采购部,参与各项招投标工作,包括:勘察、设计、施工、监理等及材料设备的采购,提供相关技术指标及部门意见。 二十一、负责办理工程的各项前期手续,如土地使用证、规划许可证、施工许可证、商品房预售许可证、水、电、煤气等手续。负责面积实测并办理产权登记手续。 二十二、工程资料管理员负责工程全部资料的收集和整理工作 二十三、协助分管经理做好施工过程中的相关技术管理工作。 二十四、完成领导交办的其它各项工作。

材料设备选型定板管理流程.docx

材料设备选型定板管理流程编号:版号: A/0 页码:第 1 页共 5 页材料设备选型定板管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态 1修改内容修改人审核人批准人

编号:版号: A/0 材料设备选型定板管理流程 页码:第 2 页共 5 页 材料设备选型定板管理流程 采购管理部项目公司成本部准 标 造 建 品 产 组织材料设备考参与材料设备考 察研究察研究 成本管理部项目公司工程部样 定 样 选 组织中标样品组织中标样品封 1 封样样 L ................................................................................................................ J 保存样品保存样品 样 封 标 招 〉 设计管理部 材料设备限额建 方案设计 议 编制建造标准 (初稿) 初步设计 编制建造标准 (终稿) 参与材料设备考参与材料设备考 察研究察研究 选型定板清单》 (初步阶段) 审核 / 审批支持文件/记录 施工图设计 选型定板清单》 对中标材料设备 样本封样确认 (施工图阶段) 三及材料设备采

现场样板管理 参与材料设备考 察研究 《 材 料 设 备 清 单 》 3 材料设备选型定板 单》 管理流程》 《材料设备封样清单》按样板验收

材料设备选型定板管理流程1.目的编号:版号: A/0 页码:第 3 页共 5 页 规范材料设备选型定板操作程序,对材料设备选型定板过程进行控制,确保及时选定材料样板。 2.适用范围 适用于开发项目的材料与设备选型及材料定板。 3.术语和定义 无。 4. 职责 4.1设计管理部 4.1.1负责确疋产品建造标准。 4.1.2参与材料设备选型调研。 4.1.3负责编制《材料设备选型定板清单》。(涉及到外观效果及内装的材料设备) 4.1.4负责组织材料设备选型定板评审。 4.2工程技术部 4.2.1参与材料设备选型调研。 4.2.2参与材料设备选型定板评审。 4.3米购管理部 / 项目公司成本部 4.3.1负责材料设备信息的日常收集。 4.3.2组织材料设备选型调研。 4.3.3负责权限范围内样品收集。 4.3.4参与材料设备选型定板评审。 4.3.5负责组织权限范围内中标样品的封样。 4.4成本管理部

材料(设备)选型清单确定程序

材料(设备)选型清单确定程序 1.目的:确保所选建筑材料(设备)充分体现开发单位意图及设计师构想,并在材料(设备)的品质及价格成本方面加以控制。 2.适用范围 本程序适用于本公司开发和监理的所有工程。

3.引用文件 3.1 GFI-GH-10《材料(设备)选型细则》 4.定义 4.1.建筑三材:钢筋、水泥、木材三种主要结构材料。 4.2.建筑材料:包括建筑内、外墙、地、门、窗、天花等建筑装修材料。 4.3.建筑设备:包括卫生洁具、厨房设备、通排风设备、给排水设备、电气(照明设备)、通讯设备等建筑配套设施。 4.4.会议纪要:本程序所指会议纪要主要针对由各种工程例会、办公例会、专题项目等会议记录形成的正式文件。 4.5 设计选型:本程序所指设计选型是指在扩初设计阶段、施工图设计阶段,为了设计工作的顺利开展,各专业进行的设备选型工作。此阶段所选的材料(设备)只作为设计的依据,不作为施工依据,所以各专业进行材料(设备)选型时要注意所选材料(设备)的普代性,即虽然设计阶段以此产品作为设计依据,但在设计不进行大的修改条件下,可以由许多同类产品替代。 4.6 施工选型:本程序所指施工选型是指扩初设计阶段、施工图设计阶段及施工图设计结束后阶段进行的、所选材料(设备)直接在施工中应用的选型工作。 5.职责 5.1.主管副总经理负责对建筑材料(设备)的选型进行决策把关。 5.2.工程部经理负责审批《建筑材料(设备)选型定板通知单》。 5.3.预决算部经理负责审核《建筑材料(设备)选型定板通知单》。 5.4.工程部设计副经理负责对常规建筑材料(设备)的选型进行决策把关。 5.5.工程部设计项目组专业工程师负责相应专业的设备选型工作。 5.6.工程部设计项目组专业负责人和项目设计负责人负责《建筑材料(设备)选型定板通知单》、《建筑材料(设备)选型定板更改通知单》、《建筑材料(设备)选型对比一览表》的审核工作。 5.7.总经办计划督办负责根据施工进度的安排协调材料(设备)选型定板时间。 5.8.建材供应部材料采购主办负责向工程部提供材料(设备)样本、有关价格及进场时限等。 5.9.工程部专业负责人(施工阶段)在要求施工方直接进货的情况下,负责要求施工方依据《建筑材料(设备)供样委托单》向工程部专业负责人(设计阶段)提供材料样本或提交选型方案。 6.资格或培训 执行本程序无需特别的资格或培训。 7.程序

材料设备选型定板管理办法.docx

材料设备选型定板管理办法 第一章总则 第一条为规范中维地产房地产开发项目材料设备选型程序,对材料设备选型定板过程进行控制,确保及时选定材料设备样板,确保材料设备质量,结合实际,制定本办法。 第二条本办法所称总部,系指中维地产股份有限公司;所称子公司,系指中维地产股份有限公司全资、控股及控制的各级投资企业;所称中维地产,系指总部及子公司的总称;所称单位,系指子公司及总部各部门的总称。 第三条本办法适用于中维地产房地产开发项目建筑工程、景观工程、装修工程等的材料设备选型及材料封样的管理工作。 第二章确定选型计划 第四条中维地产采购管理部门应在日常工作中,开展对材料设备市场的研究工作,建立材料设备信息库。 第五条项目施工图设计完成后,子公司设计管理部门应编制材料设备清单(初稿),并根据需要选型定板的材料设备编制《材料设备选型计划表》,对需要定板封样的材料设备提出初步设计标准和功能要求,材料设备清单应经相关部门审核,其中: (一)合约部应对供应方式、所属采购级别提出建议; (二)成本核算部应对成本控制提出建议; (三)销售部应对部品档次、使用功能提出建议; (四)工程部应提出材料设备选择专业建议。 材料设备清单经子公司审核后,交总部规划设计部,规划设计部组织成本管理部、市场营销部、工程管理部、合约采购部审核,报总部设计分管副总经理审批。 第六条对于需要进行定板封样的材料设备,子公司设计部应编制《材料设备专项设计计划》,明确各类材料设备设计完成时间,《材料设备专项设计计划》

经子公司审批后,报总部规划设计部备案。子公司工程部应编制《材料设备进场计划》,明确各类材料设备进场时间,《材料设备进场计划》经子公司审批后,报总部工程管理部备案。 子公司合约部汇总《材料设备专项设计计划》《材料设备进场计划》编制《材料设备采购计划》。《材料设备采购计划》经子公司审批后,报总部合约采购部备案,原则上各项材料设备选型定板应在材料设备进场前二个月前完成。 第三章材料设备选型和定板 第七条子公司设计部根据《材料设备选型计划表》的选型时间要求,从材料设备质量、成本及进度控制角度提出材料设备选型的推荐意见。 第八条子公司设计管理部门根据以下因素,提出材料设备的初步选型建议:(一)设计图纸要求; (二)中维地产材料设备信息库中合格供货商名单; (三)经审批的项目材料设备调研报告; (四)成本管理部门出具的材料设备成本控制建议; (五)营销管理部门出具的交房标准建议。 第九条子公司设计部根据选型计划和设计进度要求,提出初步意见,并组织相关部门进行选型讨论,其中: (一)涉及项目系统的选型,工程部、成本核算部、销售部(原则上应邀请物业公司参与)参加论证; (二)涉及水暖、强弱电工程材料选型,工程部、成本核算部、销售部(原则上应邀请物业公司参与弱电材料选型)参加论证; (三)涉及设备的选型,工程部、成本核算部参加论证。 第十条选型讨论后,子公司设计部填写《材料设备选型定板单》,按以下权限办理审批手续: (一)属一、二级采购项目的,经子公司审核后,报总部规划设计部,由总部规划设计部、工程管理部、成本管理部、市场营销部审核,设计分管副总经理审批。 (二)属三级采购项目的,由子公司审批。 第十一条采购、供货周期较长的材料应在施工图设计开始前开展选样工作,

房地产企业各部门业务管理流程图(doc 71页)

房地产企业各部门业务管理流程图(doc 71页)

目录 1.**主业务管理流程 (3) 2.公司业务管理流程节点说明 (6) 3.**公司决策管理流程 (11) 4.**经营决策管理流程说明 (12) 5.公司经营计划管理流程 (15) 6.公司经营计划管理流程说明 (16) 7.**公司合同管理流程 (19) 8.**公司合同管理流程节点流程说明 (20) 9.项目信息管理流程 (22) 10.项目信息管理流程说明 (24) 11.**公司企业文化管理流程 (26) 12.**公司企业文化管理流程节点说明 (27) 13.**公司投资策划管理流程 (30) 14.**公司投资策划管理流程节点说明 (32) 15.质量管理体系建设流程 (35) 16.质量管理体系建设流程图节点说明 (38) 17.效果评估流程 (40) 18.效果评估管理流程说明 (42) 19.投资发展部业务管理流程图 (44) 20.投资发展部业务管理流程图节点说明 (47) 21.市场部业务管理流程图 (49) 22.市场部业务管理流程图节点说明 (52) 23.技术部业务管理流程图 (54) 24.技术部业务管理流程图节点说明 (57) 25.开发部业务管理流程图 (60) 26.开发部业务管理流程图节点说明 (63) 27.工程部业务管理流程图 (67)

28.工程部业务管理流程图节点说明 (70) 29.材料设备部业务管理流程 (72) 30.材料设备部业务管理流程节点说明 (75) 31.销售部业务管理流程图 (79) 32.销售部业务管理流程图节点说明 (83) 33.审计部业务管理流程图 (86) 34.审计部业务管理流程图节点说明 (89) 35.质量管理部业务管理流程图 (92) 36.质量管理部业务管理流程图节点说明 (95) 37.建筑公司业务管理流程图 (97) 38.建筑公司业务管理流程图节点说明 (101)

金地集团全套房地产流程管理流程版..

目录 第一章. 战略管理 第二章. 投资发展 第三章. 运营管理 第四章. 设计管理 第五章. 成本管理 第六章. 采购管理 第七章. 营销管理 第八章. 财务管理 第九章. 人力资源管理第十章. 行政管理 第十一章.审计管理

1. 流程图 第一章 战略管理 第一节战略规划与管理流程

2.流程概况 3.工作程序 3.1 信息收集与研究 3.1.1 投资发展部:负责收集宏观环境信息(国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息)、产业发展环境信息(房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态)、区域环境信息(各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等),收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求,作为战略分析

的重要信息。 3.1.2 项目公司:负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争 状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。 3.1.3 研发设计部:负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式,规划设计方面的 政策法规,相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。 3.1.4 人力资源部:负责对公司内部的资源和能力,核心竞争力、价值链专业能力、人 力资源状况、组织管理能力等进行分析。 3.2 信息汇总与分析 3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月,将相关信息以 报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理,判断信息的准确性、完整性和价值性,并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信 息。 3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析,内容包括但不限于:行业的发展机会与威 胁、各业务单元的优势与劣势等,分析方法可采用SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业 吸引力矩阵分析等。 3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析,以完善战 略分析内容。 3.3 公司总体战略编制和审批 3.3.1 投资发展部组织编制《公司总体战略》,内容主要包括但不限于: 1) 公司愿景、使命和核心价值观 2) 内外部环境分析 3) 战略方案选择 4) 业务组合模式选择 5) 战略目标体系设定 6) 机会与风险分析 7) 战略举措的优先顺序和初步规划 3.3.2 公司总体战略经投资分管领导审核后,交决策委员会评审,投资发展部根据评审 的意见进行调整或完善,总体战略最终由董事长? CEO 批准。 3.4 公司职能战略编制和审批 3.4.1 公司总体战略确定后,由投资发展部组织总部相关部门编制职能战略: 1) 投资发展部组织研发设计部编制《业务战略》(含战略土地储备计划、产品线规划 等内容); 2) 财务管理部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》;

材料参考品牌库管理办法

材料设备参考品牌库管理办法(征求意见稿) 第一条【制定目的】为加强材料设备参考品牌管理,规范材料设备品牌的选用程序,确保政府工程质量,制定本办法。 第二条【参考品牌库定义及适用范围】参考品牌库是指在工程施工招标或材料设备采购中,某些主要材料或设备(元器件),其质量、价格或观感对整个工程或设备质量、价格或者装饰效果起着非常关键作用,为确保工程质量和装饰效果,我署通过一定程序选择若干品牌形成的材料设备品牌库(以下简称“参考品牌库”)。 我署(含土地开发中心和住宅工程管理站)所有项目原则上均应在参考品牌库内选择材料设备,暂未建库的材料设备或报请署招标会批准可不采用的除外。 第三条【管理方针】我署参考品牌库的管理方针是公开征集、择优入库、价格优惠、服务至上、定期评价、优胜劣汰。 第四条【决策机构】署一级招标委员会(以下简称“署招标会”)为参考品牌库管理的决策机构,负责审议品牌的入库和出库事宜,以及对材料设备品牌管理的重大问题行使决策权。 第五条【管理小组】设立参考品牌库管理小组(以下简称“管理小组”),在署招标会领导下负责参考品牌库的日常管理工作。其中建筑(装饰)材料参考品牌库的管理小组办公室设在装饰专业技术组主管处室,合同预算处、各建筑处、大运处、住宅工程管理站为成员单位,合同预算处为品牌库价格管理单位;机电设备品牌库管理小组办公室设在机电设备处。 第六条【入库原则】参考品牌入库实行自愿及择优的原则,凡认可我署参考品牌库管理制度,有意参加我署政府工程建设的,

均可向我署提出入库申请。 参考品牌库仅接受生产厂家的申请,生产厂家位于中国境外的,可由其设于中国境内最高级别的分支机构或代理商提出申请。 第七条【基本条件】入库品牌生产厂家应具备以下基本条件: (一)合法经营、具有良好的信誉; (二)品牌具有较高的知名度; (三)具有健全的质量保证体系; (四)具有先进、必要的生产设备; (五)在珠三角地区设有售后服务机构。 第八条【代理商】入库厂家(入库品牌生产厂家或其中国境内最高级别的分支机构、代理商简称为“入库厂家”)可以指定为我署服务的代理商(以下简称“代理商”),仅授权负责签订、执行产品购销合同事宜,不得代理入库厂家的其他义务。 第九条【公开征集】采取公开发布公告的方式征集参考品牌库入库申请人,公告时间不少于30天。 第十条【集中审核】实行年度集中审核入库的参考品牌库入库管理制度。原则上两次集中审核入库期间不再审议品牌补录事项,特殊情况报请署招标会审议同意的除外。因工程管理需要,可定期审核新建类材料设备品牌的入库工作。 第十一条【审核原则】管理小组根据各类材料设备申报情况,确定参考品牌库的材料设备类别,综合考虑品牌知名度、产品质量、质保体系、售后服务等情况,择优入库。入库审核细则及分工由管理小组办公室在集中审核前拟定,报请署招标会批准后实施。审核细则原则上要量化打分,由基本分和附加分(含考察分)组成,必要时采取投票方式确定最终的入库品牌。

万科房地产全套成本管理及流程

万科房地产全套成本管理及流程

目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 (1)总经理职位说明书 (2)副总经理(分管经营)职位说明书 (3)副总经理(分管营销)职位说明书 (4)总工程师职位说明书 2.项目前期部 (1)项目前期部经理职位说明书 (2)投资发展主管职位说明书 (3)项目开发主管职位说明书

(4)项目规划主管职位说明书3.设计管理部 (1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书 4. 商务部 (1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书 5. 工程管理部 (1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 (1)办公室主任职位说明书(2)人力资源主管职位说明书(3)行政主管职位说明书 (4)档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 (1)企业项目投资管理制度 (2)企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 (1)项目阶段投资回收分析表 (2)企业年度总体经营计划书 (3)投资项目竞争分析调研表 (4)项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 (1)企业经营决策管理流程 (2)年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 (1)年度经营计划方案 (2)项目投资分析方案 (3)项目拆迁安置方案 四.万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 (1)工程设计管理制度 (2)设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 (1)总经理职位说明书 (2)副总经理(分管经营)职位说明书 (3)副总经理(分管营销)职位说明书 (4)总工程师职位说明书 2.项目前期部 (1)项目前期部经理职位说明书 (2)投资发展主管职位说明书 (3)项目开发主管职位说明书 (4)项目规划主管职位说明书

3.设计管理部 (1)设计管理部经理职位说明书 (2)结构设计师职位说明书 (3)图纸审核员职位说明书 (4)资料管理员职位说明书 4. 商务部 (1)商务部经理职位说明书 (2)造价工程师职位说明书 (3)合同主管职位说明书 5. 工程管理部 (1)工程管理部经理职位说明书 (2)土建工程师职位说明书 (3)水电工程师职位说明书 (4)市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 (1)办公室主任职位说明书 (2)人力资源主管职位说明书 (3)行政主管职位说明书 (4)档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计 (1)企业项目投资管理制度 (2)企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 (1)项目阶段投资回收分析表 (2)企业年度总体经营计划书 (3)投资项目竞争分析调研表 (4)项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 (1)企业经营决策管理流程 (2)年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 (1)年度经营计划方案 (2)项目投资分析方案 (3)项目拆迁安置方案 四.万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 (1)工程设计管理制度 (2)设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 (1)工程项目设计任务单 (2)设计任务修改审批表

设备选型与采购管理制度

设备选型与采购管理制度 1 目的 建立设备选型与采购管理制度,为规范设备的选型、采购的管理,确保为公司的生产、经营能够安全、经济运行提供质优、价廉、适量的服务。 2 适用范围 本规程适用于公司各种设备的采购。 3 职责 3.1 使用单位对新增设备提出申购请求及初步选型; 3.2 机电处组织相关人员进行论证; 3.3 市场处进行采购。 4 管理要点 4.1. 设备选型的依据: 使用单位对设备选型的主要原则:技术先进、生产适用、经济合理,具体考虑以下几点: a.设备选型应符合工艺要求; b. 设备选型应注意标准化,应具有通用性; c. 设备的技术性能,包括:⑴设备的生产效率;⑵设备对产品质量的保证程度;⑶设备能否节省能源和原材料;⑷设备的使用寿命;⑸操作安全性:要有安全装置,能避免操作不当时发生重大事故;⑹设备符合环保要求。 d. 应尽可能选择技术先进、工艺先进的设备,不能选择正淘汰或即

将淘汰的设备; e. 应考虑到工艺布局与生产条件; f. 应考虑到易于进行设备清洁等方面。 4.2. 机电处组织相关人员对使用单位提请拟购设备选型的可行性、节能性、环保性、维修性、操作性、寿命周期及经济合理性进行论证;对于新产品及大型成套设备的选用,必须组织使用单位、机电处相关技术人员及相关部门人员进行考察和论证。以确保选型的正确,为主管设备经理作出选型、采购决策提供依据。 4.3. 市场处根据经机电处确认、主管设备经理批准后的设备选型、采购申请单,严格按照市场处相关采购管理制度进行采购; 4.4. 购置新设备必须选用有生产许可证、产品合格证及相关证书的生产厂家的产品。设备采购合同必须注明设备采用的技术标准、型号规格、质保期、需提供的易损件型号规格(图号)及图纸、设备装配图(含部件装配图)、使用说明书等,进口设备还需提供相关进口手续文件。 4.5. 设备到货后由使用单位、仓库会同机电处及相关单位人员进行验货,对与合同和标准不符的设备按合同及技术协议要求退货或更换;验收合格后,由机电处将新购设备的报告批准手续,合同书、合格证、装箱单、技术文件、专用工具及备用品配件,附属设备等进行登记整理,建立台帐并将技术文件等相关资料提交给档案室保管。

材料设备选型定板管理流程

材料设备选型定板 管理流程 编制日期 审核日期 会签日期 日期 批准

一. 流程图示

二. 工作指引 2.1方案设计阶段设计研发部主导工程部品策划 1)设计研发部开展日常的材料设备研究工作。 2)在项目方案设计完成后,设计研发部组织相关部门编制《工程部品控制表(方案版)》: a)设计研发部提供技术建议; b)工程管理部主要参与《工程部品清单》的编制与确认; c)招标采购部提出供应方式、采购方式; d)成本控制部负责审核成本目标范围; e)营销部、工程管理部分别从产品档次及后续可能的招标采购对接工作出发,提出工程部品选 择的意见或建议。 3)设计研发部将经完善和初步确认的《工程部品控制表(方案版)》报主管副总裁联签后,组织后续 工作: a)设计研发部按照确定的《工程部品控制表(方案版)》组织开展材料设备选型定样工作。此过 程延续至项目实施阶段,原则上应在材料设备进场计划前2个月完成选型和定板,并向工程管理部提供技术资料要求或图纸,以下不再特别说明。 2.2各专业部门、下属公司配合设计管理部完成《工程部品控制表》的深化: 1)《工程部品控制表(方案版)》完成后,设计管理部在“方案版”基础上继续深化,直至最终形成 完成的《工程部品控制表》,其目的在部品采购供应之前明确设备及材料的: a)性质描述及设计要求(参数、设备说明书、标准或图纸来源等); b)使用部位及大致用量; c)供应方式(甲供、甲指、甲限、乙供); d)目标成本; e)可供参考的品牌范围或供应商范围; f)以进场计划需求排定定板时间。 2)材料设备选型定板深化工作的基本控制要点如下: a)此项工作从初步设计阶段一直延续至项目采购阶段,要求项目部尽量给予配合,在施工图完 成后完全确定《工程部品控制表》;如设计管理部能力和实际情况难以达到,则必须保证材料设备进场计划前2个月完成选型和定板。 b)为达到过程控制和逐步深化,设计管理部在扩初设计和施工图设计完成后,组织相关部门深 化编制《工程部品控制表》,报集团审核批准。 c)可将确定或有待确定的材料设备选型定板要求在设计任务书中明确,要求设计单位予以技术 支持。

房地产开发全套流程大全(完整版)

目录 第一章房地产开发程序简介 (1) 第二章房地产开发公司的设立 (6) 第一步房地产开发公司设立的法律程序 (6) 第一项房地产开发公司设立的相关税费 (6) 第三章土地使用权取得流程 (6) 第二步取得开发土地使用权的法律程序 (7) 第二项取得开发土地使用权的相关税费 (9) 第三步拆迁安置阶段的法律程序 (9) 第三项拆迁安置阶段的相关税费 (10) 第四章房地产开发阶段 (10) 第四步立项和可行性研究的法律程序 (10) 第四项立项和可行性研究阶段的相关税费 (11) 第五步规划设计和市政配套法律程序 (11) 第五项规划设计和市政配套的相关税费 (12) 第五章项目建设阶段 (12) 第六步项目开工、建设、竣工阶段流程 (12) 第六项项目开工、建设、竣工阶段的相关税费 (14) 第六章销售经营阶段 (15) 第七步销售经营阶段的法律程序 (16) 第七项销售经营阶段的相关税费 (16) 第七章物业管理 (17) 第八步物业管理阶段的法律程序 (17) 第八项物业管理阶段的相关税费 (17) 附录:房地产开发专业术语 (18) 第一节面积类 (18) 第二节价格类 (20) 第三节实务类 (22) 第四节管理政策类 (30)

第一章房地产开发程序简介 房地产开发是指房地产开发企业,以盈利为目的投资开发房地产项目,从立项、规划、土地出让或转让、拆迁、建设、到销售等一系列经营行为。我国《城市 房地产管理法》第 2 条对房地产开发下的定义是“指在依据本法取得国有土地所 有权的土地上进行基础建设,房屋建设的行为” 。房地产开发流程主要包括以 下几个程序。 1、前期的准备 前期准备工作主要包括由计委对房地产项目进行立项审批,规委对项目进行规 划审批,进行设计施工,土地出让或转让等。此阶段的主要工作是取得项目开工建设的一系列许可证和取得项目建设用地的国有土地使用权。“五证”中的《建设工 程规划许可证》、《建设工程开工许可证》都是在这个阶段取得的。《国有土地使 用权证》由于开发商支付土地出让金的时间不同,取得的时间也不尽相同。 在房地产开发中,土地的取得是最重要的。现阶段,土地的取得有两种方式:划拨和出让。划拨是指国家将土地无偿划拨给使用人使用,划拨出让的土地由于未向国家交纳土地出让金,不允许作开发利用。一般都是划拨给国家机关、学校等单位使用。出让是指与国家签订土地出让合同,交纳土地出让金获得国有土地使用权的方式。目前的房地产开发除经济适用房外,都属于这种方式。同样,如 果要在划拨土地上进行开发,也要交纳土地出让金,将划拨土地转为出让土地。 出让的土地由于其用途不同,土地的使用期限也不相同。主要分为:居住用地 70 年,工业用地 50 年,商业用地 40 年等。 2、建筑施工阶段 建筑施工阶段是开发商委托建筑公司进行项目建设的阶段。该阶段是房地产 开发的重要阶段。在本阶段,为了更快的收回成本,回笼资金,实现赢利,开发 商通常在建筑阶段采用项目预售的方式对物业进行销售。 3、销售阶段 销售阶段是开发商出售商品房,回收资金实现赢利的阶段。销售分为预售和 现房销售两个阶段,预售即通常所说的期房销售,是指开发商在建设工程竣工之 前进行销售,现房销售即开发商在取得《竣工证》或竣工验收合格文件后进行销售。

房地产公司岗位职责与工作流程大全

XXXX 置业有限公司 岗位职责 业务工作流程 二0 一三年十月

编制: 目录 前言 公司主导业务流程图 总经理岗位职责 常务副总经理岗位职责 总经理助理岗位职责 总经理秘书岗位职责 行政部工作岗位职责工作业务流程人力资源部工作岗位职责工作业务流程法务部工作岗位职责工作业务流程

财务部工作岗位职责工作业务流程 工程部工作岗位职责工作业务流程 项目指挥部工作岗位职责工作业务流程 前期部工作岗位职责工作业务流程 采供部工作岗位职责工作业务流程 销售部工作岗位职责工作业务流程 招商部工作岗位职责工作业务流程 策划部工作岗位职责工作业务流程 前言 企业健康、有序、高效、和谐的发展,是企业与员工共同追求的目的。要实现此目的,就必须提升企业内在的管理品质,改进管理方法,提高管理技能,营造良好管理机制来促进企业经营效益的增加,实现双赢。建立工作岗位职责与工作业务流程就是为了适应企业发展的需要,以及市场竞争的需要而适时应生的。只有建立了严格的岗位职责,良好的工作流程,执行力才不会成为一句空话,才能保证结果的优秀。确定目标→拟定计划→厘清流程

→明确职责→细分执行→注重结果→分段检查→公平奖惩,是企业管理的主 线和基本方法。尤其是工作流程的建立,是执行力的标准。流程是一种工作 方法,是规范做事的程序,其中每一个环节都有规范,按规范做事才可能提 高效率,并给企业带来竞争力。同时,流程决定了员工做事的程序和步骤, 也厘清了员工的岗位职责和执行标准。对流程的遵守,正是执行力的体现。 按流程执行,我们可以少走一些弯路,减少一些人为的磨擦与冲突。尽管 按流程执行看似烦琐,实际上却保证了我们的工作质量,避免了许多风险。 多做一个动作,多履行一个手续,这些看似多余的行为,在很多时候,恰 恰影响着我们的工作质量,甚至危及我们的生命安全。 企业是个系统,而流程就是维持这个系统正常运转的工具。今天我们将公 司各部门的岗位职责及工作业务流程汇编成册,以期形成公司行之有效的而具 本公司管理特色的工作指南,以此在未来的一段时期内指导公司的经营管理活动, 促进公司的全面发展。 本岗位职责和工作流程的制定、汇编和整理,是由各部门拟定,经公司领导审核、修改、认定、整理和批准等工作程序而编辑成册的。本岗位职责和工作流程的建立和逐步完善,是公司各项管理工作沿着制度化、职责化、程序化、规范化、标准化和科学化的运行轨道稳步前进的重要保障,以满足各部门人员使用和监督的需要,现颁布执行。 希望各部门认真贯彻落实,严格执行,做到尽职尽责,并在实施过程中继续贯彻“来自员工,上下结合;贵在坚持,总结提高;勇于实践,不断完善。”的原则,为企业朝着现代化和规范化方向发展奠定坚实基础,以适应市场经济发展的需要。

材料设备选型定板管理流程

材料设备选型定板 管理流程 修订记录

流程图示 材料设备选型定版管理流程 审核/审批设计研发部设计管理部成本控制部招标采购部其他参与部门 主管领导 联签 工作指引 研发部负责日常材料 备研究 概念及方案设计 管理流程 组织项目部品策划, 编制项目部品控制表 □ 组织项目部品策划确认,必要时 组织研讨会 _______________________ 元善调整,并提供技术资料要求 或图纸 组织开展材料设备选型定样工作 * 确定招标采购方式及采购 主控部门 营销部参与讨论档次、使用 功能等内容 参与 主控的材料设备招标前样品评定 /定样 方案设计阶段设计研发部主导工程部品策划 ■此过程延续至项目实施阶段,原则『上应在材' 料设备进场计划前2个月完成选型和定板,并 向设计管理部提供技术资料要求或图纸;以 下不再特别说明 ,相关部门配合 确定招标供应方式、采购■营销部参与讨论档次、使用功 方式及采购主控部门能等内容 组织确认采购控制表 1 工程、材料招投标管理流程 参与

1)设计研发部开展日常的材料设备研究工作。 2)在项目方案设计完成后,设计研发部组织相关部门编制《工程部品控制表(方案版)》:a)设计研发部提供技术建议; b)工程管理部主要参与《工程部品清单》的编制与确认; c)招标采购部提出供应方式、采购方式; d)成本控制部负责审核成本目标范围; e)营销部、工程管理部分别从产品档次及后续可能的招标采购对接工作出发,提出工程部品选择的意见或建议。 3)设计研发部将经完善和初步确认的《工程部品控制表(方案版)》报主管副总裁联签后,组织后续工作: a)设计研发部按照确定的《工程部品控制表(方案版)》组织开展材料设备选型定样工作。此过程延续至项目实施阶段,原则上应在材料设备进场计划前2个月完成选型和定板,并向工程 管理部提供技术资料要求或图纸,以下不再特别说明。 各专业部门、下属公司配合设计管理部完成《工程部品控制表》的深化: 1)《工程部品控制表(方案版)》完成后,设计管理部在“方案版”基础上继续深化,直至最终形成完成的《工程部品控制表》,其目的在部品采购供应之前明确设备及材料的: a)性质描述及设计要求(参数、设备说明书、标准或图纸来源等); b)使用部位及大致用量; c)供应方式(甲供、甲指、甲限、乙供); d)目标成本; e)可供参考的品牌范围或供应商范围; f)以进场计划需求排定定板时间。 2)材料设备选型定板深化工作的基本控制要点如下: a)此项工作从初步设计阶段一直延续至项目采购阶段,要求项目部尽量给予配合,在施工图完成后完全确定《工程部品控制表》;如设计管理部能力和实际情况难以达到,则必须保证材料 设备进场计划前2个月完成选型和定板。 b)为达到过程控制和逐步深化,设计管理部在扩初设计和施工图设计完成后,组织相关部门深化编制《工程部品控制表》,报集团审核批准。 c)可将确定或有待确定的材料设备选型定板要求在设计任务书中明确,要求设计单位予以技术支持。3)施工图后,工程管理部完成《工程部品控制表》的进场计划部分编制。 选型定板及后续验证管理 1)设计管理部依据各阶段的《工程部品控制表》完成相应的材料设备选型定板的确认工作;材料类部品定板可由设计管理部自行组织样品收集及确定;也可在招标实施阶段确定技术标准前提下、由招标采购部组织相关单位提供样品并定样;乙供类材料也可在材料进场前,由工程管理部组织施工单位提供样品,共同确

房地产公司运营流程

房地产运营管理流程 从开发、建设、经营、管理的程序上讲,房地产开发一般可分为五个阶段,即可行性研究和项目决策阶段、建设前期准备阶段、建设阶段、销售阶段和交付使用阶段。 第一章:项目决策阶段 ◆房地产项目可行性研究阶段 房地产开发项目经董事会批准初步立项后,转由企业战略发展研究室进行可行性研究。 1、可行性研究的内容 可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、***化,减少或避免投资决策的失误,提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。 可行性研究的主要内容有:(1)项目概况;(2)开发项目用地的现场调查及动迁安置;(3)市场分析和建设规模的确定; (4)规划设计影响和环境保护;(5)资源供给及资本运作方案;(6)环境影响和环境保护; (7)项目开发模式、组织机构、岗位需求、管理费用的研究;(8)开发建设节点计划;(9)项目经济及社会效益分析;(10)结论及建议。2、可行性研究小组成员知识组成:经济师、市场分析专家、房地产专家、建筑工程专家、财会师及律师。 3、可行性研究的工作阶段 1)投资机会研究。该阶段的主要任务是对投资项目主要是土地进行初步摸底和意向性谈判,并对投资项目或投资方向提出建议,即在一

定的地区和部门内,以自然资源和市场的调查预测为基础,寻找最有利的投资机会。 投资机会研究相当粗略,主要依靠笼统的估计而不是依靠详细的分析。如果机会研究认为可行的,就可以进行下一阶段的工作。 2)初步可行性研究,亦称“预可行性研究”。在机会研究的基础上,进一步对项目建设的可能性与潜在效益进行论证分析。 3)详细可行性研究,即通常所说的可行性研究。详细可行性研究是开发建设项目投资决策的基础,是在分析项目在技术上、财务上、经济上的可行性后作出投资与否决策的关键步骤。 4)项目的评估和决策。 4、可行性研究步骤 可行性研究按5个步骤进行:(1)项目公司接受委托或集团公司董事会立项;(2)调查研究;(3)方案选择与优化; (4)财务评价和经济评价;(5)编制可行性研究报告。 5、集团公司董事会通过,批准正式立项,项目进入前期开发阶段。第二章:前期准备阶段 一、获取土地使用权。 开发商获取土地使用权的主要方式 1)通过行政划拨方式取得; 2)旧城改造取得中标地块国有土地使用权; 3)转让取得; 4)出让方式取得(招标、拍卖、协议出让三种方式);

房地产公司全套流程

流程目录 一、人事行政部 行政-01 会议管理流程 (04) 行政-02 专项档案管理流程 (05) 行政-03 固定资产采购领用管理流程 (06) 行政-04 公文管理(发文)流程 (07) 行政-05 公文管理(收文)流程 (08) 行政-06 办公用品采购领用管理流程 (09) 行政-07 网络信息管理流程 (10) 行政-08 重要档案借阅管理流程 (11) 行政-09 文书档案管理流程 (12) 行政-10 秘书日常事务管理流程 (13) 人事-01 培训计划管理流程 (14) 人事-02 招聘管理流程 (15) 人事-03 员工定薪管理流程 (16) 人事-04 职位说明书管理流程 (17) 人事-05 绩效考核管理流程 (18) 人事-06-劳动合同管理流程 (19) 二、市场发展部 市场-01 集团年度经营计划制订流程 (20) 市场-02 产品定位报告编写流程 (21) 市场-03 可研分析工作流程 (22) 市场-04 销售计划管理流程 (23) 市场-05 销售价格管理流程 (24)

市场-06 销售工作督察工作流程 (25) 市场-07 物业销售流程 (26) 市场-08 市场推广流程 (27) 市场-09 广告宣传流程 (28) 市场-10 合同签定流程 (29) 市场-11 销售优惠管理流程 (30) 市场-12 销售资料管理流程 (31) 市场-13 房屋交付流程 (32) 市场-14 客户投诉处理流程 (33) 市场-15 信息管理流程 (34) 三、资金财务部 财务-01 费用报销管理流程 (35) 财务-02 资产购置管理流程 (36) 财务-03 资产入帐管理流程 (37) 财务-04 资产调用管理流程 (38) 财务-05 资产处置管理流程 (39) 财务-06 资产盘点管理流程 (40) 财务-07 资金流入管理流程 (41) 财务-08 资金流出管理流程 (42) 四、总工程师办公室 工程管理流程编制说明 (43) 工程-01方案设计管理流程 (44) 工程-02初步设计管理流程 (45) 工程-03施工图设计管理流程 (46) 工程-04总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程 (47)

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