项目里程碑节点计划表

附件3：

项目里程碑节点计划表（2018年版）

项目关键节点计划

北京某企业项目关键节点计划发展计划控制时间节点分析 1.项目可研报告，报集团批准 2.确定项目启动 3.完成项目团队组建 4.取得土地证 5.净地交付 6.提供用地红线和规划要点 7.完成《某某经营部产品定位报告》，报集团批准 8.完成《某某概念规划设计任务书》 9.完成规划及概念设计，报集团批准 10.《项目投资分析模型（概念版）》——组织概念目标成本测算确认目标成本及财务指标(一级目标成本)，完成项目经营测算 11.完成建筑方案设计 12.示范区域确定及方案设计确认 13.完成外网配套征询 14.方案设计汇报，报集团批准 15.《项目投资分析模型（方案版）》——组织方案图目标成本测算确认目标成本及财务指标(二级目标成本)，完成项目经营测算 16.取得建设用地规划许可证 17.完成基坑施工图 18.完成桩基及基础施工图 19.完成样板区施工图、景观、精装修设计 20.完成常规建筑结构水电施工图设计 21.完成景观施工图 22.完成综合管网图设计 23.取得施工图审 24.取得工程规划许可证 25.完成三通一平 26.完成工程策划 27.完成合约规划 28.《项目投资分析模型（目标版）》——组织施工图目标成本测算确认目标成本及财务指标(三级目标成本)，完成项目经营测算 29.签订总包施工合同 30.取得施工许可证 31.样板区开工 32.取得项目开发贷款 33.基础（土方）工程开工 34.±0米以下结构工程开工、独立地下结构（地库）完工（基础） 35.完成裙房或转换层结构施工 36.首批主体施工达到预售条件 37.首批主体结构封顶 38.全部主体结构封顶

39.首批门窗、栏杆、幕墙等材料进场 40.样板区工程完工、开放 41.各标段取得预售许可证 42.产品定价表，报集团批准 43.销售开盘 44.销售完成30% 45.销售完成50% 46.现金流回正时间 47.销售完成75% 48.销售完成95% 49.第一批外立面落架亮相 50.最后一批外立面落架完成 51.全部单体达竣工条件 52.市政配套埋管完工 53.室外景观、绿化完工(完成项目施工) 54.专项验收结束，取得《竣工备案证明》 55.开始办理集中交房（入伙） 56.办理房产初始登记 57.工程全部结算完成 58.完成收尾及项目财务核算 59.项目后评估

工程计划和节点管理要点

第一条为加强工程计划管理，有效控制工程关键节点，及时反映工程进展情况和投资计划落实情况，发挥计划的决策与调控职能，特制定本要点。第二条本办法适用于黑龙江建龙钢铁有限公司所有工程建设项目。第三条计划分类 1、年度（单项）工程计划； 2、设计进度计划：方案设计、初步设计、施工图出图计划； 3、甲供材料需求计划：周材料计划、月材料计划； 4、设备招（议）标、监制、到货计划：周、月订货、监制、到货计划； 5、施工进度计划：月、周施工进度计划； 6、工程资金计划：月、旬资金计划； 7、工程工作总结及计划表：季、月、周等重点工作总结及计划表。第二章职责第四条工程管理处 1、编制年度（单项）工程计划、设计进度计划和设备订货、监制、到货计划； 2、负责控股公司计划的报送及承接； 3、负责计划汇总及组织评审； 4、负责计划检查及考核。第五条项目部 1、编制工程项目年度、月、周施工计划及单项工程计划； 2、编制设备订货、监制、到货计划； 3、编制工程资金计划； 4、编制甲供材料需求计划； 5、编制工程季、月、周重点工作总结及计划表。第三章流程

第六条年度（单项）工程计划管理流程见附流程一。第七条季、月、周重点工作总结及计划表流程见附流程二。第八条月、周工程计划管理流程见附流程三。第四章操作要点第一节工程年度（单项）计划管理第九条计划提报按规定每年10月15日前报工程管理处，按表中要求认真将计划内容填写齐全，计划分为：年度总体（技改）工程建设方案（见附件一）、年度技改工程投资预算（见附件二）、项目工程建设计划（见附件三）。第十条按公司年度计划要求、投资经济分析组织各部门、项目部进行评审。第十一条工程管理处处长对评审结果进行审核。第十二条工程副总经理对评审结果进行审核（项目工程建设计划不报控股公司工程技术部）。第十三条工程管理室报送控股公司工程技术部批准。第十四条工程管理室接收控股公司工程技术部批准文件，及时下发项目部。第十五条项目经理按批准计划要求实施。第二节季、月、周重点工作计划第十六条计划提报计划分为：季重点工作计划（见附件四）、月重点工作计划（见附件五）、周重点工作计划（见附件六），按表中要求认真将计划内容填写齐全。第十七条为完成工程总计划、关键节点工作要求，工程管理室组织各部门、项目部进行评审。第十八条工程管理处对评审结果进行审批。第十九条工程管理室将审批完成工作计划及时下发到项目部。第二十条项目经理按确定工作计划执行。第三节月、周施工计划管理第二十一条计划提报计划分为：月施工计划（见附件七）、周施工计划（见附件八），按表中要求认真将计划内容填写齐全。第二十二条按工程总计划、关键节点要求，工程管理室组织各部门、项目部进行

进度和里程碑节点考核程序

HDNH-HDNN-GLZD-AQ0032 ********** (* x *MW 工程进度和里程碑节点考核办法批准: 审核: 初审: 编制: 编制部门：工程技术部发布日期：2011年10月20日

1总则2 主要依据3适用范围 4工程进度管理职责5进度考核细则

1总则为加强、规范本工程的工程管理工作，确保工程进度的按时完成，使工程进度管理工作处于有序状态，实现工程进度目标，特制订本办法。 2主要文件依据工程承包合同中相关表述 3适用范围本办法适用于广西******能源站承包范围内的所有工作项目。 4工程进度管理职责 4.1建设单位进度管理职责 4.1.1组织制订有关进度管理制度，加强工程进度控制 4.1.2对工程参建单位的进度责任进行检查和监督 4.1.3组织或参与工程建设进度奖评选 4.1.4组织或参与工程重大进度延误的内部调查、分析和处理4.2监理单位进度管理职责 4.2.1进度管理制度的监督、落实，现场工程进度控制 4.2.2对工程参建单位的进度责任进行检查和监督 4.2.3参与工程建设进度管理的重大活动 4.2.4组织或参与工程建设进度奖评选 4.2.5组织或参与工程重大进度延误的内部调查、分析和处理 4.2.6监督工程分包合同中关于进度要求的落实，相关考核和处罚的落实 4.3总承包单位进度管理职责 4.3.1进度管理制度的实施，现场工程进度控制 4.3.2组织工程进度检查，配合监理业主工程进度验收 4.3.3对工程施工单位的进度责任进行检查和监督 4.3.4参与工程建设进度管理的重大活动 4.3.5参与工程建设进度奖评选

施工进度网络计划、关键节点和关键线路的保证措施

第四章施工进度网络计划、关键节点和线路的保证措施 4.1 施工进度网络计划 4.1.1 总体施工进度计划安排原则 1、结合本标段工程实物量的分布特点，满足招标文件安全、质量要求并符合业主对本标段工程总工期及节点工期要求； 2、根据施工队伍的专业优势，经济、合理地进行施工组织； 3、选择先进、合理、安全、可靠的施工方案； 4、各工序尽量平行作业，达到紧凑、合理，缩减工期占用； 5、施工进度指标、总体进度计划、各工序的循环作业时间、配套设备和劳动力的生产能力为基础，以类似工程经验作参考。 4.1.2 主要分项工程施工进度指标 1、开挖施工循环作业指标依据隧洞小断面施工特点，开挖施工单循环易控制在2.0～2.5m，本工程施工开挖循环作业指标见“Ⅲ级围岩单循环作业时间表、Ⅳ级围岩单循环作业时间表、Ⅴ级围岩单循环作业时间表”。如下： Ⅲ级围岩单循环作业时间表

Ⅳ级围岩单循环作业时间表 Ⅴ级围岩单循环作业时间表

2、二衬施工循环作业指标本工程二次衬砌单循环作业指标，见二次衬砌单循环作业时间表。二次衬砌单循环作业时间表 4.1.3 总体施工进度指标依据各主要分项工程循环进度指标，拟制定本工程主要工程项目总体施工进度指标，具体见“分项工程进度指标表”。分项工程进度指标表 4.2工期计划 1、总体思路

总体思路：工期安排以无条件满足投标承诺为前提，根据本工程实际情况进行细化，以既满足投标书承诺，又使资源配置合理，施工进度要求与施工能力及施工水平相匹配，以创造较好的社会效益、经济效益及技术效益。工期目标：原水输水隧洞两头掘进，里项支洞施工到与原水输水隧洞交叉口后往进出口方向同时开挖掘进。合同工期为650天，计划施工开工日期2016年11月1日，计划完工日期为2018年7月23日，计划总工期为630天，满足合同工期要求。 2、施工进度网络横道图

关键节点保证措施方案

南京招商G16项目关键节点保证措施

编制：审核：审批：中国江苏国际经济技术合作集团有限公司

第一节施工总进度计划编制说明与主要控制点一、进度计划概述本工程合同工期为22个月（约665天），我公司自报600日历天，开工日期以开工报告为准。同时我方采取工期保证的综合管理措施，保质保量完成合同的既定的各项工程任务；及时拆除外墙脚手架、塔吊，拆除临时施工道路，并将场内周转材料运出场外，为室外附属工程尽早提供作业面，从面最终保证项目如期竣工交付。二、各施工阶段节点工期控制措施为使该工程尽快交付使用，工程中标后，即编排工程总进度控制计划和土方开挖、地下室、主体结构、保温工程、室内外初装修、水电安装、室内外二次外装饰交接、室外配套工程、外立面出新、竣工扫尾初验等各个主要分部的阶段性计划以及各大分部工程的分项月、周详细施工作业计划，报业主和监理审查修改后实施。并结合本工程特点合理计划各阶段劳动力、机械设备、周转材料等的投入计划，施工过程中精心组织施工，狠抓计划的执行落实检查工作，并严格实施施工任务单检查和工期考核奖罚措施，保证工程工期按期或提前竣工。 (1)进场后着手进行施工准备、临设搭设、轴线标高校核和塔吊安装工作，以为确保工程的顺利开展做充分的准备。 (2)在基础、主体结构施工阶段，合理划分施工区段，实行区段之间交叉流水作业。 (3)水电安装和装修作业在主体工程结构验收前，即可着手进行装修各项准备工作施工。主体工程结构验收后穿插进行屋面防水施工及初装修湿作业的施工。在初装修作业的同时，由业主分包的各项专业工程等紧跟穿插进行。 (4)在室内外装修施工过程中组织多任务、多专业、多班组流水施工作业。在装修后期留有一定的时间用于室外配套附属工程的实施和清理及建筑物投入使用前的设备调试等工作。第二节各阶段进度计划保证措施一、施工进度动态控制在施工计划实施中，实际进度和计划进度必然出现偏差，当实际进度和计划进度不一致时，便产生超前和落后的偏差，及时分析产生的原因和对工期的影响程度，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，不断地如此循环，直至确保工

【项目管理知识】项目里程碑制定常见步骤

项目里程碑制定常见步骤项目管理在生活和工作过程中越来越受到重视，我们现在强调科学的管理一个项目，系统地思考问题。一个好的组织要有战略管理和项目管理来相互支持，战略管理强调做正确的事情，项目管理强调把事情做正确，那么在项目管理过程中我们就要按照好的思路来进行。里程碑是项目管理不可忽视的一部分，里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。编制里程碑计划是由项目的关键管理者和关键项目干系人召开项目启动专题会议共同讨论和制定，并不是由一个或者少数几个人拍脑袋来确定，里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。一般启动专题会议参会人数不应超过6人，人太多了不利于意见的统一。编制里程碑计划的具体步骤一般如下： ①认可终的里程碑：要求参会人员一致认可终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定义报告时就应完成。 ②集体讨论所有可能的里程碑：集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上，以便选择终的里程碑。 ③审核备选里程碑：得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整理这些里程碑之间的关系时，应该记录下您的判断，尤其是判定那些具有包含关系的里程碑时。

④对各结果路径进行实验：把结果路径写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。 ⑤用连线表示里程碑之间的逻辑关系：用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目终产品开始，用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的定义。 ⑥确定终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。然后把确定的里程碑用图表的方式张贴在项目管理办公室，以便大家时时能把握。

项目里程碑进度计划

一序号里程碑节点开工时间完工时间交付成果文件一热力系统土建开工报告混凝土浇筑申请批准 1 主厂土方开挖结束及场内四通一平结束、第一方砼浇筑结束 2476.17工日 2 锅炉基础交安，施工完毕2480.15工日 3 汽机基础交安2099.79工日 4 主厂房运转层砼结构完成 5 主厂房屋面层砼结构完成 6 主厂房墙体封闭完成 7 汽机间主体施工完 8 汽机间屋面钢结构、屋面瓦完 9 汽机、锅炉辅机设备基础（主厂房地下结构）施工完 10 系统小安装施工完二燃料供应系统土建质量验收表、工序交接文件等 1 输料系统±0.00米以下施工完成 2 输料系统±0.00米以上施工完成 3 输料系统钢结构施工完成 4 系统小安装施工完三除灰、除渣系统土建质量验收表、工序交接文件等 1 灰库基础~+12.0米完成 2 灰库+12.0米以上结构完成 3 渣仓施工结束 4 除灰除渣系统其它构筑物完成 5 系统小安装施工完四水处理系统质量验收表、工序交接文件等

1 化水楼土建及室外构筑物施工完成 2 化水楼钢结构及屋面施工完成 3 系统小安装施工完五供水系统土建质量验收表、工序交接文件等 1 循环水系统±0.00米以下施工完成 2 循环水系统上部结构施工完成 3 补水系统施工完（取水泵房及管线） 4 系统小安装施工完六电气系统土建质量验收表、工序交接文件等 1 变配电系统建筑完成 2 系统小安装施工完七附属生产工程质量验收表、工序交接文件等 1 附属生产建筑施工完成 2 厂区消防完成 3 厂区沟道完成八道路、料场质量验收表、工序交接文件等 1 一次路面(含下水)施工完 2 二次路面施工完 3 料场砼地面施工完 4 料场钢棚施工完九机组72+24小时试运行结束工序交接文件等十竣工结算完成

房地产企业项目关键节点计划

房地产企业项目关键节点计划分析发展计划控制时间节点分析 1.项目可研报告，报集团批准 2.确定项目启动 3.签订《国有土地成交确认书》 4.交第一笔地价（以及分批交地价款节点） 5.完成项目团队组建 6.取得土地证 7.地块附着物拆迁，净地交付 8.提供用地红线和规划要点 9.完成《某某经营部产品定位报告》，报集团批准 10.完成《某某概念规划设计任务书》 11.完成规划及概念设计，报集团批准 12.《项目投资分析模型（概念版）》——组织概念目标成本测算确认目标成本及财务指标(一级目标成本)，完成项目经营测算 13.完成建筑方案设计 14.示范区域确定及方案设计确认 15.完成外网配套征询 16.方案设计汇报，报集团批准 17.《项目投资分析模型（方案版）》——组织方案图目标成本测算确认目标成本及财务指标(二级目标成本)，完成项目经营测算 18.取得建设用地规划许可证 19.完成基坑施工图 20.完成桩基及基础施工图 21.完成样板区施工图、景观、精装修设计 22.完成常规建筑结构水电施工图设计 23.完成景观施工图 24.完成综合管网图设计 25.取得施工图审 26.取得工程规划许可证 27.完成三通一平 28.完成工程策划 29.完成合约规划 30.《项目投资分析模型（目标版）》——组织施工图目标成本测算确认目标成本及财务指标(三级目标成本)，完成项目经营测算 31.签订总包施工合同 32.取得施工许可证 33.样板区开工 34.取得项目开发贷款 35.基础（土方）工程开工 36.±0米以下结构工程开工、独立地下结构（地库）完工（基础） 37.完成裙房或转换层结构施工 38.首批主体施工达到预售条件

工程进度和里程碑节点考核办法

工程进度和里程碑节点考核办法 1 总则为加强、规范本工程的工程管理工作，确保工程进度的按时完成，使工程进度管理工作处于有序状态，实现工程进度目标，特制订本办法。 2 主要文件依据工程承包合同中相关表述 3 适用范围本办法适用于XXX能源站承包范围内的所有工作项目。 4 工程进度管理职责 4.1建设单位进度管理职责 4.1.1 组织制订有关进度管理制度，加强工程进度控制 4.1.2 对工程参建单位的进度责任进行检查和监督 4.1.3 组织或参与工程建设进度奖评选 4.1.4 组织或参与工程重大进度延误的内部调查、分析和处理 4.2 监理单位进度管理职责 4.2.1 进度管理制度的监督、落实，现场工程进度控制 4.2.2 对工程参建单位的进度责任进行检查和监督 4.2.3 参与工程建设进度管理的重大活动 4.2.4 组织或参与工程建设进度奖评选 4.2.5 组织或参与工程重大进度延误的内部调查、分析和处理 4.2.6 监督工程分包合同中关于进度要求的落实，相关考核和处罚的落实 4.3 总承包单位进度管理职责 4.3.1 进度管理制度的实施，现场工程进度控制 4.3.2 组织工程进度检查，配合监理业主工程进度验收 4.3.3 对工程施工单位的进度责任进行检查和监督 4.3.4 参与工程建设进度管理的重大活动 4.3.5 参与工程建设进度奖评选 4.3.6 配合工程重大进度延误的内部调查、分析和处理

5 进度考核细则 5.1工程联系单标注急件的必须在24小时内回复，非急件者必需在3个工作日内回复。未按时回复每单考核500元，每超过24小时加罚500元，每张工作联系单最高罚款10000元。 5.2施工单位必须按一级网络计划的里程碑控制点组织施工，如无正当理由不能保证控制点工期，每推迟一天，罚责任单位10000～50000元，关键控制点每天50000～2000000元罚款。 5.3施工单位的施工进度如不满足批复的二级网络计划（施工单位制定的网络计划）的工期要求，如无正当理由每推迟一天罚款2000～10000元，如影响关键控制点，每天罚款10000～30000元。 5.4试运期间，施工单位如不积极主动在规定时间内完成消缺工作，每项每小时罚款500～ 1000元。 5.5施工单位未按要求按期上报有关工程进度资料和报表，每项次罚款500元；协调会上确定的分部、分项工程或零星工作，施工单位如无正当理由未按期完成，每项次罚款200～1000元。 5.6 对于每一个里程碑进度节点时间每提前一天，业主方给予承包商以每天4000元的奖励，总的奖励金额不超过16万元。 5.7 承包商不得以赶工期为由而降低工程的施工质量及安全文明施工的标准。 5.8 工程参建各方要以里程碑计划为目标，项目公司、监理、总包方要加大施工组织审查力度，优化工序，跟踪每个里程碑节点，实施动态控制，超前思考，抓住关键路径、关键项目，妥善处理好总体目标与单项目标、各专业目标之间以及厂内外工程之间的关系。施工单位要在保证安全进度的基础上，抓住主线，进一步优化施工工序，优化资源配置，细化三、四级计划，采用倒排工期，连续作业等措施，确保工程建设任务的圆满完成。

项目总必知的项目开发全流程及关键节点样本

项目总必知的项目开发全流程及关键节点导读: 房地产项目开发一般分为前期、中期、后期7大阶段, 项目总要有运营的高度做到运筹帷幄, 就必须对项目全流程及重要控制点做到了然于心。第一部分房地产项目整体开发流程房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通: 政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移! 前期(决策期): 由拿地到方案定案——重在决策(大局已定); 中期(实施期) : 由施工图设计到入伙——重在执行; 后期(运营期) : 入伙后到房屋拆除——重在服务,重在总结反馈。 1.企业视角的房地产流程

2.客户视角的房地产流程 3.案例: 佳兆业项目整体开发流程 ( 1) 18个关键节点——里程碑计划( 一级计划) ( 2) 18个关键节点——里程碑计划( 一级计划) ( 3) 18个关键节点——里程碑计划( 一级计划)

第二部分项目全流程7大关键节点 ▌一、土地获取 ( 一) 企业获得土地的方式: 1.行政命令式: 划拨/协议出让。危改项目、工商企业改造、经济适用房和基础设施建设中的建设用地分配基本上是控制在政府手里。 2.资本市场: ( 1) 投资参股: 用资金入股或用土地入股, 经过土地与资金的互换共同组成项目开发公司;

( 2) 土地收购: 直接收购获得土地, 这种直接收购按国家规定要缴纳营业税、土地增值税、所得税、印花税、契税等税费; ( 3) 收购有土地的公司: 为了避免缴纳契税与营业税等, 一般都经过直接收购公司的股权, 这种收购公司的形式现阶段主要涉及企业所得税或个人所得税等税费, 不用缴纳营业税、土地增值税、契税。这是近年来比较红火的一种方式, 比如万科收购浙江南都, 香港路劲收购顺驰。 3.土地市场: 经过在土地市场进行招标、拍卖、挂牌公开获得土地, 这也是自 7月以来, 获取土地的主要方式。一般的情况下是以”价高者得”为唯一的衡量标准。 ( 二) 拿地与否及拿地价格应该考虑哪些因素? 1.市场未来预期; 2.项目或区域发展预期; 3.规划条件的市场实现及经济实现; 4.企业发展战略和机会成本; 5.竞争对手的情况分析。案例: 佳兆业拿地原则 ( 1) 住宅为主, 实现快速开发, 快速销售, 资金快速回笼。严格控制持有物业在整体开发量中的比例。

项目里程碑节点实施办法行文稿

江西抚州供电公司电网建设项目里程碑节点实施办法第一章总则第一条依据赣电规〔2009〕37号《关于下达2009年电网建设项目里程碑节点计划的通知》，为使电网规划和投资计划有效衔接，合理科学地安排电网建设时序，协调工程前期、招标、施工、投产等各环节间的关系，明确各部门、各单位的职责，进一步强化电网建设过程控制，制定本办法。第二条各部门、各单位要高度重视做好电网建设项目里程碑节点计划工作，按照责任划分和属地化管理原则，进一步细化项目节点计划，合理安排工程进度，落实责任，强化考核。第三条电网建设项目里程碑节点管理的职能部门为基建（规划投资）部，里程碑节点详细计划由基建（规划投资）部在年初根据省公司的里程碑节点计划进行细化后提出，各责任部门节点计划完成时间纳入公司绩效考核。第四条本办法适用于公司系统110kV及以上的输变电工程。第二章管理职责第一条设计招标申请：由基建（规划投资）部在公司电网建设项目里程碑节点计划安排时间内，向省公司规划投资部递交设计招标申请，延期纳入公司绩效考核。第二条设计招标：由基建（规划投资）部及时与省公司

规投部、招标中心联系、沟通，催促设计招标在节点计划安排时间内完成。第三条可研报告完成：由基建（规划投资）部督促设计单位在规定时间内完成可研设计，报送省公司规投部，催促并协助省公司规投部组织完成可研设计审查。设计单位未按时上报，延期按合同考核（如公司电力勘察设计院设计，延期按合同考核外，并对其进行绩效考核），由于其它原因未按时上报，对责任部门进行绩效考核。第四条可研审批：由基建（规划投资）部及时与省公司规投部联系、沟通，催促下达可研审批。第五条初设报告完成：由基建（规划投资）部督促设计单位在规定时间内完成初步设计，报送省公司基建部，催促并协助省公司基建部组织完成初步设计审查。设计单位未按时上报，延期按合同考核（如公司电力勘察设计院设计，延期按合同考核外，并对其进行绩效考核），由于其它原因未按时上报，对责任部门进行绩效考核。第六条初设审批：由基建（规划投资）部及时与省公司基建部联系、沟通，催促下达初设审批。第七条主要设备招标：由基建（规划投资）部督促设计单位在规定时间内完成设备招标申请及设备标书的上报，物资供应中心根据省公司招标中心的招标总结表、中标通知书负责追踪、联系、签订商务合同并负责催货。设计单位未按时上报，延期按合同考核（如公司电力勘察

项目管理中的里程碑管理

里程碑式管理前不久，我半路接手这样的一个软件开发项目，项目像遇到了一个黑洞，不断地吞噬着项目组的时间。原来的项目经理因为时间很紧张，在匆忙中了解到客户需求后就开始着手做，也没有分具体什么阶段，到产品最后阶段要集成和测试的时候，大量原来没有预计到的问题都“冒”了出来，才发现项目进度完全失控。业内流传着这样一句令人心酸的话： “规划全是鬼话，计划全是空话”。实际上，开发管理模式选择不当将极容易造成进度失控，也将会导致两个问题: 一是质量无法控制，二是时间无法控制。因为，项目进度的延迟总是在快到计划结束的时刻暴露出来，结果是谁也不知道到底什么时候才能够结束项目，到最后项目经理只好请辞。那么，到底问题出在哪呢? 艰难的项目进度管理软件开发管理一直有一个令人困惑的难题，就是如何确保项目进度管理。项目进度控制是项目管理工作中的重要一环，也可以说是最艰难的工作之一。"在软件开发中项目进度失控受到很多因素的影响，主要有以下几种情况： (1)缺少进度指路明灯当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在地离开目的地有多远，也让我们能估算何时才能够到达目的地。对于在路上行走的我们，可以通过路边的里程碑这一个简单工具来获知自己的进度信息。当进行软件开发的时候，我们也需要建立开发项目的里程碑，使我们知道项目的进度。里程碑是项目管理不可忽视的一部分，通常意味一个

时间点上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一张地图指示我们走向项目目标的进度。 (2)项目进度估算准确性差软件项目开发进度控制面临的最大挑战就是项目进度估算的准确性差。据统计，在对软件项目进度与成本估算时，大多数项目实际完成时间超过估算进度的25%到100%。根据我的经验要想对项目进度进行有效的估算，必须抓好以下两个方面：一是项目计划的可行性和可操作性，这是进度估算的基础。二是要对项目进度进行合理的度量，这样才能够获得项目的真实进展情况，并对项目估算做出相应调整。 (3)前松后紧，项目进度缺乏有效监管和控制一般人在工作时都有前松后紧的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理粒度。对复杂的软件开发项目而言，每一阶段的进度都需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”就是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道“现在进度做的怎么样了”是很困难的。 (4)没有尽早发现和降低项目风险在软件开发中错误发现得越晚，对于开发造成的损失越大。里程碑式开发模式可根据每个阶段产出结果分期确认成果，避免血本无归。通过早期里程碑评审一般可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。例如，在需求分析阶段发生的错误，那么最多就是把需求分析写一遍，损失的是一个人的劳动;而到了测试阶段发现了需求错误，再回去重新做需求分析，那么损失可能是致命的。目标导向衍生里程碑式管理一般来说，在项目开始时项目经理都会对开发项目进度制定一个详细的计划。通常情况下，这需要采用一些具体的开发模式技术，最常用的技术是网络计划和里程碑计划。网络计划是任务导向，以工作分解结构(WBS)为基础;里程碑

项目里程碑 - 简介

项目里程碑 - 简介追踪项目最重要的里程碑，并通过邮件提醒使您更好的追踪项目进程。项目里程碑(milestone)并没有形成统一的定义，但是各个定义的核心基本上都是围绕(event)、项目活动(activity)、检查点(checkpoint)或决策点，以及可交付成果(deliverable)这些概念来展开的。里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。完成阶段性工作的，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义。项目里程碑 - 具体步骤项目里程碑

1、认可最终的里程碑：要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定义报告时就应完成。 2、集体讨论所有可能的里程碑：集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上，以便选择最终的里程碑。 3、审核备选里程碑：得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整理这些里程碑之间的关系时，应该记录下您的判断，尤其是判定那些具有包含关系的里程碑时。 4、对各结果路径进行实验：把结果写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。项目管理培训 5、用连线表示里程碑之间的逻辑关系：用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的。 6、确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。然后把确定的里程碑用图表的方式张贴在项目管理办公室，以便大家时时能把握。经过以上的6个步骤，您可以确定最终的里程碑了。将它挑选出来并纳入计划，您的里程碑计划编制工作就完成了。以上是编制里程碑计划常用的步骤，但是由于项目的唯一性和独特性特点，我们在实践中不要拘泥于形式，灵活运用即可。

规划项目里程碑-说明介绍

追踪项目最重要的里程碑，并通过邮件提醒使您更好的追踪项目进程。项目里程碑(milestone)并没有形成统一的定义，但是各个定义的核心基本上都是围绕事件(event)、项目活动(activity)、检查点(checkpoint)或决策点，以及可交付成果(deliverable)这些概念来展开的。里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义。项目里程碑

1、认可最终的里程碑：要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定义报告时就应完成。 2、集体讨论所有可能的里程碑：集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上，以便选择最终的里程碑。 3、审核备选里程碑：得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整理这些里程碑之间的关系时，应该记录下您的判断，尤其是判定那些具有包含关系的里程碑时。 4、对各结果路径进行实验：把结果路径写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。项目管理培训 5、用连线表示里程碑之间的逻辑关系：用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的定义。 6、确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。然后把确定的里程碑用图表的方式张贴在项目管理办公室，以便大家时时能把握。经过以上的6个步骤，您可以确定最终的里程碑了。将它挑选出来并纳入计划，您的里程碑计划编制工作就完成了。以上是编制里程碑计划常用的步骤，但是由于项目的唯一性和独特性特点，我们在实践中不要拘泥于形式，灵活运用即可。[1]

项目里程碑节点实施办法行文稿完整版

项目里程碑节点实施办法行文稿 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

第二条设计招标：由基建（规划投资）部及时与省公司规投部、招标中心联系、沟通，催促设计招标在节点计划安排时间内完成。第三条可研报告完成：由基建（规划投资）部督促设计单位在规定时间内完成可研设计，报送省公司规投部，催促并协助省公司规投部组织完成可研设计审查。设计单位未按时上报，延期按合同考核（如公司电力勘察设计院设计，延期按合同考核外，并对其进行绩效考核），由于其它原因未按时上报，对责任部门进行绩效考核。第四条可研审批：由基建（规划投资）部及时与省公司规投部联系、沟通，催促下达可研审批。第五条初设报告完成：由基建（规划投资）部督促设计单位在规定时间内完成初步设计，报送省公司基建部，催促并协助省公司基建部组织完成初步设计审查。设计单位未按时上报，延期按合同考核（如公司电力勘察设计院设计，延期按合同考核外，并对其进行绩效考核），由于其它原因未按时上报，对责任部门进行绩效考核。第六条初设审批：由基建（规划投资）部及时与省公司基建部联系、沟通，催促下达初设审批。第七条主要设备招标：由基建（规划投资）部督促设计单位在规定时间内完成设备招标申请及设备标书的上报，物资供应中心根据省公司招标中心的招标总结表、中标通知书负责追踪、联系、签订商务合同并负责催货。

建设项目关键节点管控细则.docx

二一级责任落实级三级节点节节岗位点点前期策划项目经理组机构设立项目经理织管理人员到岗项目经理准项目印章启用财务负责人开工备现现场平面布置实施技术负责人准备场阶段准现场布置检查验收技术负责人备技图纸会审技术负责人术施工组织设计、方案技术负责人项目部节点管控公示牌达标情况工作内容完成效果未达标前期策划，策划书编制、报批☆☆☆○根据企业规定和项目实情，草拟组织机构管理框架根据岗位安排，督促管理人员到岗，满足施工要求按规定办理和领用项目技术专用章，并完成启用交底。严格按照《项目策划书》和企业VIS手册实施向企业申报验收，检查现场布置与方案的一致性和公司标准的统一性分析图纸，进行技术复核，并参加图纸会审，完成纪要交底。编制的各类技术方案，并保持前瞻性，满足现场生产要求。

准报批备生经济合同评审与签项目经理产订准综合交底落实技术负责人备施工图预算预算负责人经营合同交底项目经理准签订项目经营目标组织选定班组、供应商的合约签订，严禁先进场后签约。组织各科室进行企业综合交底文件精神的传达和监督执行积极完成施工图预算资料的收集，为生产、采购管理提供依据。对项目部各科室和主要班组进行合同重要条款、主要节点和生产目标交底。及时与公司完成项目经营目标责任书的签订，明确质量、安全文明、环境备项目经理处责任书等管理目标，并进行目标执行计划交底。施工过程阶段性节点基塔吊安装安全负责人按方案及程序要求进行检查、监督、验收。施工础基坑施工安全安全负责人重点监控土方开挖、边坡支护、降排水、基坑围护等关键环节的安全管理。阶段施±工期节点控制项目经理按照进度计划进行过程管理，确保按照合同节点完成生产任务。工基础验收质量负责人组织预验收，明确正式验收程序、路线，审查资料完整性，参加正式验收并