波特竞争战略轮盘模型

轮盘处是企业的总目标（利润增长、市场份额、社会效应），也即关于企业要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。

各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。

在轮盘的每一栏目中，应当根据企业的活动简要说明在该职能范围中的主要经营方针。经营方针的具体化所形成的各种战略观念即可用于指导企业的整个行动。

这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动。

根据企业业务性质的不同，管理层在阐明主要经营方针时会或多或少融入些特色。这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导企业的整个行动。正如一个车轮，辐条(方针)出自轮毂又反射回轮毂目标，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。

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第二，注意外部环境适应性，轮盘目标是否适应产业机遇？面临的产业威胁及风险如何？是否适应产业演变的影响？

第三，注意资源适应性，目标与战略方针是否与企业可拥有的资源相吻合？企业组织是否具备应变能力？

第四，注意企业内部沟通，战略目标是否为主要执行部门及人员所理解？战略行动能否上下协调一致？以上这些问题均是在构成竞争战略轮盘时应广泛注意的因素。

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和历史状况。

1、客户资源

的要求。例如在深圳的整体转换中，由于标准的问题，企业生产的机顶盒就必须采用ST公司的芯片，这样与ST公司有良好合作的企业就更容易获得这个订单。

此外，由于广电部门还是属于政府，因此在选择供货商的时候也容易从支持本地企业发展的角度选择一些本地机顶盒生产企业，如大连选择了大显、杭州选择了西湖电子，绵阳选择了九州等。

7、技术实力

考察一个企业的技术实力大多从以下三个方面：一是企业现有的技术实力、二是企业的研发实力、三是企业未来的技术发展方向。一个企业只有拥有雄厚的技术实力，才能够实现产品的不断升级换代，才能够从生产上做到降低产品成本，取得竞争的胜利。

在机顶盒市场上，企业现有的技术实力决定了他能不能生产出运营商所要求的产品以及能否在最低的成本上生产出这些产品，而企业的研发实力和未来的技术发展方向决定了企业能否在未来的市场发展中仍就占据有利的地位。

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案例二：XY建筑企业市场竞争分析[2]

a战略轮盘分析机理

轮盘中心是公司的总目标,既关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的总体目标13刀.竞争战略轮盘分析见图所示。

辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。在轮盘的每一栏目下，根据公司的活动简要说明该职能范围中的主要经营方针。

图：竞争战略轮盘分析

2004年B建筑市场份额分布图

（4）销售

XY建筑企业作为建筑施工项目，由于只和营销中间商大交道而不是和最终消费者见面，因此企业所做的销售工作主要是如何争取到施工项目，在楼盘招标报价中取胜。

（5）分销

（6）制造XY建筑企业的子公司内又建筑产品（如预制板防盗门等）生产线，这样就可以在施工项目中内部采购从而减少了一些采购成本，在制造生产工艺过程中子公司也是非常重视产品质量，销路良好。

（7）劳动力