向“台塑”学什么

台塑考察学习体会

台塑企业集团（以下简称台塑）创办人王永庆先生，以其质朴的精神与博大胸怀矢志践行“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”之思想，经过五十余年的不懈追求和奋进，把一个日产4吨的PVC工厂，打造成扎根中国台湾、横跨中国大陆、美国、印尼、越南等多个国家和地区并涉猎石化、钢铁、重工、生科、电子、医疗、教育等多行业的产业帝国，至2016年，台塑旗下共有130多家单位和关联企业，员工达10余万人，总资产达到7882亿元人民币，净资产达5734亿元人民币，年度营业收入超过4050亿元人民币，利润达758亿元人民币，在台湾企业集团中均名列前茅，成为引众人折腰的知名企业。本人有幸成为上级单位组织的赴台塑调研团队的一员，经过近10天的学习调研，收获很多，体会颇深，在此与大家分享。

一、台塑成功的四根基柱

一是基于创办人王永庆先生的经营理念与管理哲学，尊重人性，以合理化、切身感来激发员工创造力，以“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”作为企业永远的追求；二是基于人才培育、砺练和队伍建设，基于百年树人的理念通过教书育人，打造台塑企业子弟兵队伍，再辅以系统化、现代化的绩效管理、薪酬管理；三是适合于企业发展的管理构架和运行机制，也就是具有综合效能的执行机构即行政中心和总管理处；四是长期耕耘、孕育而成的企业文化，五十年如一日，不懈追求，止于至善。

二、合理化是台塑成功之道

台塑推行的一套适合企业发展的独特的管理模式是其成功的重要因素。让我们沿着台塑的成长轨迹来看一下，台塑的管理机制是如何在追求合理化的过程中不断地建设、健全和完善的。

台塑集团在55年的发展过程中，从小到大、逐步发展、分级管

理、层次明晰、各行其责、运行流畅，大致经历了四个阶段:第一阶段为自然成长阶段（1954--1967年），从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过延伸产业链、扩大生产规模，逐步实现多元化经营；第二阶段为统一管理制度、追求合理化阶段（1967--1981年），台塑营业额超过14亿元台币，有了一定的规模，成立了幕僚管理单位——总管理处，统一了全企业的规章制度管理等；第三阶段为管理信息化阶段（1982--1992年），其营业额超过544亿元台币，发展重点是推动了全面管理电脑化、生产自动化和人员配臵合理化；第四阶段为调整产业结构和管理E化阶段（1993--2003年），其营业额超过1705亿元台币，这个阶段的发展重点是整合传统产业，扩大海外投资，推动管理E 化及会计一日结算作业；第五阶段为强化产业拓展、跨行业对外投资、强化安卫环阶段（2004--至今），其在中国大陆、美国、越南投巨资垂直整合石化产业、投资钢铁等。

五个阶段的管理经验归结为一句话，就是在坚持集中统一管理理念的前提下，不断推进产业不断延伸、优化，推进管理制度化、制度表单化、表单电脑化，坚持合理化。目前，台塑已成功实现“四个一流”，即：管理一流、装臵一流、产品一流、成本控制一流。台塑在缺乏资源优势、市场优势、技术创新优势的条件下，能有如此强健的生存能力和发展成果，是以合理化管理打造出的产品竞争力，合理化管理是台塑最核心的管理理念，并以此制定合理的标准，确定合理的考核，进行合理的管理，获得合理的收入和利润；准确地讲台塑的管理合理化，合得是市场的理、成本的理、效率的理、效益的理，合得是企业的理、员工的理、社会的理。

台塑经验表明，把合理化管理作为创造和提升运营绩效的手段，而利润是运营绩效的结果。持之以恒的追求合理化、不断提升效率、精心进行成本管控提升核心竞争力，长期不懈地追求，把“止于至善”作为追求，实现“永续经营”目标。

三、制度化是台塑合理化管理之前提

综观台塑发展史，可以看出，随着企业规模的扩大，是由人治到法治、制度化的过程。企业发展、经营管理和制度是相辅相成的，两者相互依存，又相互促进。企业需要建立完善的管理制度，以发挥企业的最高效能。唯有具备良好的制度基础，才能促使企业的经营趋于稳健，不致因客观条件的变动而动摇根本，并进而巩固企业之经营基础及不断提升经营水平。由于企业规模愈大，管理愈困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度，来规范企业的人、事、财、物，其前途是非常危险的。因为企业在小规模经营阶段，组织小、单位少、人少、事少，比较容易联系，容易做好经营管理、但是发展到某一程度，规模大了，人多事难，单靠人力来管理是不够的，就必须靠制度规章的力量来管理，靠组织的力量来推动，以弥补人力的不足。

要贯彻执行“合理化”，一是要建立一系列规章制度来保证合理化管理理念的执行。二是要结合企业发展的需要对企业管理的组织体系进行及时调整，以形成合理的组织架构来保障合理化的正常运行。三是开展管理标准化建设，规范制度运作流程，建立完善制度运行所需相关表格，并全部进行分类编号，逐步开展管理的信息化建设，实现表单的信息化流转，提升管理效率。四是制度运行的所有过程都要在监督下实施，强化制度的稽核，确保制度执行。

四、降本增效是台塑经营之王道

综观台塑的产业结构、产品结构，主要是传统制造业、产品差异化有限，通过有效途径降低成本使得自身成本低于对手成为其最重要的管理特色之一。台塑对于成本的管理可谓铺天盖地、无处不在、上上下下、里里外外，凡是不该花的钱，一毛也不浪费。台塑对于“提高产品品质，降低产品成本”不遗余力。台塑员工常讲的一句话就是：“多争取一块钱生意，也许要受外在环境的限制；但节省一块钱，可以靠自己努力，节省一块钱就等于净赚一块钱。”

台塑永无止境的降低成本的经验，对于企业加强成本管理，提高收入利润意义重大。一是加强投资项目管理，科学合理制定项目投资方案，增强预算的准确性和严肃性，严格项目建设过程的监督、检查，坚决杜绝额外开支，从严控制项目成本。二是通过调整和优化原材料标准，降低采购成本。三是提升财务管理水平，实现资金有效合理运营。四是集中饱满核心岗位，建立以量化考评为主的人事管理。五是以挖掘潜力、提高效率为目的，积极开展全员管理创新活动。六是建立完善精益生产、精细化管理和合理化建议活动的相关机制，使各级各类人员有效围绕制度化、合理化立足单位、岗位建言献策和持续改善。

五、员工是台塑的第一资源。

“台塑集团若失去员工，就只剩下石化原料、管线与储存槽”，十万员工是台塑第一资源；培养员工的切身感，强化员工的获得感，确保合理化管理得以实施和取得实效是台塑文化精髓。在台塑，每位员工年度生产力高于制造业平均值的8倍。“切身感”指员工的责任意识，责任意识是指每一位管理者都应责无旁贷地担负起各自的责任，只有具备这种危机意识，员工才能履职尽责，才能自我加压，进而避免人浮于事；“获得感”是指员工的成就意识，只有让员工具备这种意识，才会使得员工忠诚于企业、爱岗敬业、士气高涨、奋勇争先。

结合本企业的情况来看，岗位能力不足、人浮于事、大锅饭现象严重，更深感企业强力推进“三项制度改革”的迫切和重要，要真正将人力资源当作企业的第一资源来看待，坚持五湖四海、扩大选人用人的视野，积极为各级各类人才搭建干事创业的平台，让想干事、能干事、实绩突出的受重用。要建立科学合理的管理、技术、营销、技能岗位规范和职级晋升机制；修订《岗位绩效薪酬管理办法》，落实岗位绩效薪酬分配政策配套调整，充分发挥薪酬分配的导向作用，培

养员工的切身感；完成技能人员岗位评价、定岗定级工作，并建立岗位绩效考核与薪酬分配制度；对各单位岗位绩效工作推进情况实现量化评价和打分，确保绩效管理持续改善，同时辅导建立两个岗位绩效管理体系有效运行的标杆单位；各单位以不低于总人数5%的名额确定本单位岗位绩效督导对象，并通过培训培养促进督导对象在年底岗位绩效综合考核排名较上年度提升1-2名次。

总之，台塑的经营业绩令人钦佩，台塑的经营理念值得学习，台塑的管理方法值得借鉴。我们要以学习台塑合理化管理经验为抓手，把学习转化为推动企业当前各项工作的动力，促进公司科学发展。

三、台塑的管理模式

1．总管理处构架

为了推动集团中央集权制和集团总部指挥中心的作用，台塑又开始设立总管理处。总管理处的组建方式，是先由各关系企业、各事业部门形成厂务室或总经理室，然后再由这些厂务室或总经理室形成集团总管理处，以控制下面的16个事业单位，各室的参谋人员连成一个系统。为了提高总管理处的效率，在工作机能上，下级总管理处要服从上级总管理处的指挥和监督，并将业务全面计算机化。据相关资料显示，台塑总管理处的参谋人数曾一度高达1300多人。

总管理处统筹运作集团内部的检核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、出口及发包等核心工作，各子公司只需专注于生产制造。由于从事多元化经营，台塑集团内有许多共同性事务，因此，采取总管理处集中管理的方式，不但可以大量减少人员，而且可以大大提高效率。

根据资料显示，台塑的总管理处基本上可分为总经理室与共同服

务部门两大类。其中，共同服务部门包括6个直属部门：营建部、法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部。这6个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设臵的。总管理处下辖的一级单位，组织也很庞大，例如，采购部底下就有5个二级单位，分别为：催交组、扩建项目组、医疗设备组、一般材料组、机械设备组、电仪设备组、化学材料组。这些共同服务部门主要负责对子公司提供法务、财务、营建、资材等四大类的共同服务。据说从新投资计划的评估，到放假的宣布，大小小的事情，都要先经过总经理室的审慎考虑之后，才交上级裁决，然后下达命令给各分子单位。

在总管理处的基础上，集团总部还设立总经理室，总经理室对下的职责是和总管理处共同主导与监督、协调各工厂重大经营性事务，对上是面向董事长王永庆报告集团营运状况。总经理室各组负责人称为主任、副主任，各组的协调由总经理特别助理负责。

总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组，共有200余人，负责台塑各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、监督、改善等工作，并协助各分子公司拟订经营计划和经营的可行性进行分析、考核与追踪改善子公司绩效。

总管理处和企业的最高管理层共同构成了企业管理机构的核心。作为企业管理机构核心的组成部分，总管理处设臵于企业的总部，并在总公司的下属企业设臵相应的分支机构。总管理处接受企业最高管理者的直接领导（如董事长或总经理），部门主管直接向董事长和总经理负责，总管理处的分支机构的领导向总管理处的领导负责。总管理处的部门领导人一般为企业的高层主管担任，也可以由公司的总经理兼任。之所以要以公司的二号或三号人物来担任，一方面是总管理处的重要性决定的，另一方面，由于总管理处的工作涉及企业的方方面面，而且关系到企业中许多人的利益，在工作上常遇到阻碍，因此必须有一位具有相当地位的人推动总管理处的工作，才能事半功倍。

总管理处是一个综合的管理机构，由于其主要职能是对企业进行全面的管理，因此，总管理处的人员虽然不从事具体的业务工作，但常常要和企业中的业务部门如生产部门、销售部门、供应部门、人事部门和财会部门等密切地合作，协助他们共同完成企业的目标。总管理处可以根据企业业务流程或部门的情况分为若干小组，对企业的不同问题进行管理。如可分为制度管理组、企业结构管理组、生产管理组、人事管理组、销售管理组、供应管理组、信息管理组等若干小组，也可以根据所管理的下属企业而进行分组。

总管理处人员的工作一般是固定的，但也有时根据具体情况组成一个临时性的任务小组。正式人员人数是根据对企业的控制程度不同而定的，一般占到企业总人数的0.5％－2％，如自己经营的企业，控制程度强，人员就多，投资控股的企业，控制程度低，人员就少。2．幕僚部门

对于高居于金字塔最高点的集团总管理处来说，集团总部总经理室的参谋也成功地扮演了耳目的角色。虽然总经理室的参谋只作计划和建议，没有指挥权。但他们传达集团高层的命令，贯彻高层的指示，并严密地考核施行后的成效，因此公司管理效果十分显著。通过分析，笔者发现台塑总管理处在工作中有以下特点：

一是总管理处与幕僚工作明确划分：一般企业很少设有幕僚部门，管理上的改善工作，如建立制度等，都是由行政部门兼办。行政主管平时忙于经常性工作，如产量的提高、产品质量的管理，大都没有多余时间或者没有兴趣去做内部制度的改善工作，因此都无法彻底推动。台塑建立幕僚系统，行政主管就可以集中精力做好管理工作，这一点把总经理处和幕僚系统的职能明确划分开来。

幕僚的职能虽然广泛，但对于下面的行政单位并无工作指挥权，其权责是一种参谋作业，所以不会发生弄权的混乱情形，与此同时，幕僚的作业方式大都采用集体作业的方式，其成员包括行政主管、幕僚单

位及有关单位，根据行政部门报告的作业情形，由几个单位共同作业，幕僚起稿，再经数次修改讨论才定案。

二是幕僚的职能是向所属行政主管负责各项制度的建立、修改、追踪和考核等工作，职能主要是针对在生产管理、营业管理、资材管理、人事总务管理、财务会计管理、工程管理、资讯管理等7项管理制度上建立、修改、追踪和考核工作。

幕僚机能的运用，主要有以下方面：

（1）储备人才：行政单位储备人才常因没有专人或缺乏一套训练计划而无法培养人才，有时也常因储备人才造成人多而影响工作土气；幕僚单位则因工作范围可大可小，编制没有一定，所以是培养和储备人才的最佳机构。

（2）不仅总经理室幕僚人员会对各部门工作进行检查、追踪和督导，而且集团高层在处理公事上或者检讨会上，会随时利用总经理室幕僚人员对相关单位发现的问题提问，使行政单位时时有压迫感，不断地改善企业管理。

（3）汇报事件的复核：因为幕僚人员都各具专业技能，下级行政单位汇报的事件，要先经幕僚人员附条签注意见，这样可以节约上级主管的办公时间。

（4）专案检讨改善：对于经营上长期无法突破的问题，可指挥做专案性的扩大追查和运用幕僚的组织机能作专案性深入分析以寻求解决。

四、台塑管理制度的作用

企业的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善。台塑的重要管理制度，即总管理处制度和幕僚制度，对台塑的管理都具有极其突出的作用。概括来说，台塑总管理处的作用主要表现在成本控制、制度建设和内部员工有效利用上。

1．成本控制

成立总管理处以来，台塑集团受益匪浅。总管理处的合理运作使台塑建立了一个合理而有效的管理体制。一方面减轻了领导的管理任务，使基层领导能全身地投入到业务中，而且减少了高层领导人的管理工作，使他们而高层领导能有更多的时间投入到更重要的企业战略决策中去，另一方面也提高了集团的整体效率，使各部门工作有章可寻，有法可依。

总管理处采用集体作业的方式，避免了高层管理的简单化和独断专行，对企业存在的漏洞，也能够主动的解决，而不是出了问题才考虑解决，同时也使企业办事效率大大提高。总管理处时时对集团各项重大业务进行监督和反馈，解决了大企业病和企业高速成长而带来的管理问题，同时，依照成本进行了有效管理，动态的对企业进行改造，显著降低企业成本，最终使投入与产出、投入与收益达到最合理的状况。

成本管理涉及企业管理的方方面面，企业提高效率从根本来说就是降低成本。管理处对台塑成本的控制相当重视。总管理处成立以来，一直致力于推动和合理化改善成本，企业内所隐藏诸多不合理之处，大部分都是由总管理处发掘和消除的，每年均有数百件之多，进而奠定了成长的坚实基础，使企业的发展受益匪浅。

台塑是传统的生产型企业，主要产品都是大众化的产品，要占有市场必须靠提高产品质量与降低成本来取得，而成本的降低主要是产品成本的降低。因此，台塑对于“提高产品品质，降低产品成本”不遗余力。台塑员工常讲的一句话就是：“多争取一块钱生意，也许要受外在环境的限制；但节省一块钱，可以靠自己努力，节省一块钱就等于净赚一块钱。”另外，为了降低生产成本，台塑总管理处还从节约能源、降低原料成本等方面去着手。其中，节约能源和降低原料成本属于对物的成本控制，本节主要举例说明台塑总管理处是如何加强对物的成本控制。

据相关媒体报道，在1980年1月与1981年2月，台湾当局曾两度提高油电价格，价格的提升对台塑的经营造成极大的冲击。在第一次油电价格变动前，台塑集团下属各企业每年的能源费用是53.8亿，经过两次调升之后，能源费用增加至71亿，给企业的成本支出造成了相当大的负担。

于是，台塑采取了三种方式，全面推动“节约能源运动”。一是总管理处成立能源改善专案小组，负责各单位有关能源的改善事项，改善专案小组不断检讨，持续改善各工厂的能源。二是总管理处集合各事业部能源改善专人，赴各厂实地了解各厂能源改善执行情况，一方面学习他厂之长，一方面提出建议以促进各厂之改善。三是相关人员通过举办征文、标语及海报比赛，使节约能源的观念深入每一位从业人员的脑海中，以促进全厂对节约能源的重视。如在日常照明供电上，台塑一共有十万盏双管日光灯，改善专案小组建议将两支灯管减成一支并加装反射罩，一年就为集团节省了7000万元电费。据媒体报道，经过全员的努力和改善，当时在节约能源上台塑一年产生12.7亿的效益，抵销了因油电涨价所增加的绝大部分能源成本。

2．制度建立与完善

企业需要建立完善的管理制度，以发挥企业的最高效能。唯有具备良好的制度基础，才能促使企业的经营趋于稳健，不致因客观条件的变动而动摇根本，并进而巩固企业之经营基础及不断提升经营水平。由于企业规模愈大，管理愈困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度，来规范企业的人、事、财、物，其前途是非常危险的。因为企业在小规模经营阶段，组织小、单位少、人少、事少，比较容易联系，容易做好经营管理、但是发展到某一程度，规模大了，人多事难，单靠人力来管理是不够的，就必须靠制度规章的力量来管理，靠组织的力量来推动，以弥补人力的不足。

台塑非常重视管理制度的建立，于1973年1月正式开始成立幕

僚系统，并与行政系统分开，专门从事推动管理改善工作。幕僚系统的建立对台塑集团的制度建设起到了决定性的作用。

从1973年开始，台塑进行全面性的制度建设以来，虽然处于摸索阶段的前5年遇到了不少问题，但台塑的管理制度改革几十年当中从未间断。在总管理处持续不断地检讨、修改和执行中，已建立了一套被公认为最完善的管理制度。目前推进比较成功的管理制度有参谋制度、事业部制度、目标管理制度、绩效制度等。

参谋制度：台塑为追求经营管理的合理化，在组织上设有总管理处等的专门参谋管理单位，为集团关系企业提供参谋和服务，除从事管理的推动及追求改善工作外，同时负责整个集团的制度拟定，改善检核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公关等工作。在各下属公司均设（总）经理室，事业部设经理室，厂设厂务室，形成完整的直线参谋组织。

事业部制度：为符合产销一元化与责任经营的原则，台塑集团依子公司的产业别，划分为若干事业部，例如集团内分为四大块事业部：国内生产事业、国外生产事业、教育医疗事业、其它事业，光是在国内生产事业就下辖台塑等20多个公司。为统率众多的子公司，集团必须确保各个事业部都能实际配合本身的组织编制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销作业，以全盘规划经营目标。同时，台塑实施利润中心制度，将事业部以各厂或各产品各自成立计算损益单位，各公司透过会计的管理分析报表，就能看出投入的成本和产品的收入衡量经营绩效，并显示出经营责任的归属，以追求经营的更合理化，使企业不致因规模日渐庞大而效率降低。

目标管理制度：台塑集团特别注重绩效与成本的管理，运用单元成本分析方法，以各产品的各成本项目之原始构成要素逐项作点的深入分析，透过目标设定与实际绩效差异分析，以达到成本控制和提高绩效之目的。据以设臵目标成本，对于实际成本与标准成本之差异进

行分析，并加以改善解决。同时依靠改善效益再行设臵新目标值，如此周而复始，以促使各项效益及成本能臻于最合理之境界，达到成本控制和提高绩效之目的。

绩效制度：为确保管理效果，台塑集团全面实施个人绩效奖励制度，通过设臵奖金，使员工利益能和公司利益相互结合，同时亦将该绩效作为年度考绩之依据，以此提高从业人员工作质量及生产效率。标竿管理制度? 随着国际化的扩张，台塑在经营管理上又开始提出向国际化优秀大公司学习，并从以往专注自己内部成本合理化控管，向国际标竿企业取经，建立标竿管理（Benchmark）制度。特别是从开工率、人事成本、产品售价等指针数字中对比欧美标竿企业，透过跟标竿企业的比较，从中发现内部经营和管理上的问题与盲点，找到落后的原因及改变策略，进一步提升经营利润与竞争力。另外，为了提高企业竞争力，台塑料还每年购买大量欧美石化研究机构和企业的营运细部资料进行学习研究。标竿管理制度的最大优点在于只有知道自己的优劣势，才能知道还有哪些进步空间。

五、台塑是如何建立管理制度的？

那么，在企业的经营中，台塑又是如何建立起自己的管理制度呢？首先是各企业的相关部门业务主管在参与事务工作的过程中，对所管理牵涉的繁杂事务逐一深入了解和检讨，通过各部门一步一步、点点滴滴的累积，才逐步建立起一套完善的管理制度。其过程不但艰辛，而且漫长。

台塑建立制度的经验有以下几点：

1．不照抄和套用他人制度

由于各个企业的环境、思想观念、条件和基础不同，因此使用的管理制度也不同，照抄别人和套用他人的规章制度是没有用的，如果强加套用的话，就好象是不管自己的脚有多大，硬是拿别人的鞋子来穿一样，即使穿上了鞋子，恐怕也没办法走路。如先进国家的企业经过数

十年的努力，其经营不但已累积相当经验，也具备了深厚的管理基础，可是其经验及基础的建立，也是经历过一番极为辛苦的追求而得来的。因此这些企业的管理，都是失败、倒下，再努力、再站起来，这样子辛苦累积长期经验，才建立起合理的管理制度，因此不是随便就能搬用的。

2．持之以恒地推动和改善

在建立管理制度的过程中，由于牵涉人、事、物的配合等多方面问题，并会触及原有的利益格局，不同于引进一般技术、投资项目和改善操作方法一样立即会产生明显效果，其过程相当艰难且缓慢，必须精心组织，谨慎推进。因此首先必须要态度坚定，克服阻力，形成共识，以彻底执行，保证企业制度建设的顺利进行。另外，刚开始建立制度必须从基础开始摸索，初期效率一定比较差，速度比较慢，而且必须耐心地按部就班去追求，不断求改善、求进步，终必能够融会贯通。

以IBM为例，IBM成功的根本原因，不在于它从事电脑科技行业，而在它一向都能脚踏实地从基础的地方着手，并且追根究底，探求出事物的道理之后，切实加以履行。据说IBM有员工手册近十种，而手册内容从如何开车到如何对客户提供良好服务，样样都有，就可以了解他们踏实做事的精神，实在是超越任何其他开发中的企业。

从1973年开始做全面性制度整理的工作，台塑集团为了建立最适宜的管理制度，总管理处曾数次组织各公司对管理制度进行修正与调整。经过无数次的检讨、执行和改善，大约经过四、五年之后，才使制度逐渐合理化起来。台塑之所以能建立起一套完整的管理制度，最重要的是认真执行，一经公布实施的制度，随后一定有幕僚人员锲而不舍地在追踪执行的效果。

3．企业高层的参与和强力推动

企业制度建立后，总是交由执行系统的各级管理者来执行，如果

该制度由企业参谋人员单独制定，管理者在建立过没有参与的话，则执行必遇困难。这是因为一般基层人员大都不大欢迎制度，没有制度自由惯了的人更会找很多行不通的理由来阻碍制度的实施。如果管理者没参加与建立制度的讨论，不明白制度的内容与用意，往往部下说制度行不通他也跟着说行不通。这么一来，高层管理者往往也会随之对制度本身的正确性和可行性发生怀疑，对制度能够提高企业效率失去信心。因此，执行系统的管理者必须了解和参与制定制度，只靠参谋人员单独制定制度往往会遭遇阻碍而行不通的。

建立什么样的制度方面，台塑的做法值得借鉴。在如何建立制度方面，台塑给了我们很好的启迪，这些统一的管理制度，有效地降低了成本，提高了企业的竞争力。这些独具台塑特色的管理制度，是台塑成功的重要因素之一，也是我们在面临企业转型时的学习对象。