HR如何面试HR主管

HR如何面试HR主管

HRHR，在同一个岗位的这个层面来讲，其实是比HR面试其他岗位来得难。因为面试官和候选人肚子里想什么，或许他们都在打一场心理战。而对于HR的招聘，应该突破传统的面试程序，从结果、过程、实践三个维度分别考察HR的业绩水平、专业程度和综合素质能力。

如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题?

【测试目的】

测试被试人际沟通能力即将被试置于两难情境中，考察其人际交往的意识与技巧，主要是处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力。

【评分参考】

优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，态度积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。

好：感到为难，但基本能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，能用比较积极、婉转、稳妥态度说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。

中：感到为难，但又不好向领导提出来(怕辜负领导的责任)，私下里与对你有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。

差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果。

假如你是某单位的工作人员，领导交给你一项对你来说可能比较棘手的任务，你准备怎样完成这项工作?

【测试目的】：

测试被试计划组织协调能力,要求被试应考虑到明确的工作目标和要求，据此选择工作方法，安排工作流程，调配人、财、物资源，协调组织各方共同完成任务。

【评分参考】

优：计划安排周全，能合理的安排资源，组织协调各方面力量共同完成任务。

好：有较周全的计划安排与切实可行的调研方法;组织协调各方面力量共同完成任务。

中：有计划安排;有协调的意识，但计划安排不够周全。

差：计划安排漏洞多，缺少协调意识;或夸夸其谈，不切中要害。

某医药总公司正面临组建集团化公司的问题，您认为组建的集团公司与下属的子公司之间责、权、利方面应如何协调?

【测试目的】

测试被试解决复杂问题的能力主要考察被试分析问题、解决问题、灵活应变等方面的综合能力

【评分参考】

优：分析有理有据，切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分析内容全面。能提出比较有创意的见解。

好：分析条理比较清晰，基本能切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分析内容比较全面。能提出有见地性的见解。

中：分析基本上能抓住问题核心，基本能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容基本全面。能提出自己的见解。

差：分析思路零乱，逻辑性差。不能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容空洞。不能提出自己的见解。

你认为人力资源总监这个岗位需要团队领导能力吗?请举出一

个你以前在工作中亲身经历过的成功或失败的例子并做出解释。

【测试目的】：

测试被试团队领导能力主要考察被试者是否具有相关工作及在团队领导中怎样和谐的处理团队中人员之间的相互关系

【评分参考】

优：语言流畅，条理清晰，所举事例对被试者的团队领导能力具有很强的说服能力。

好：谈吐自然，条理比较清晰，所举事例能充分说明被试者的团队领导能力。

中：谈吐比较自然，条理比较清晰，所举事例基本能说明被试者的团队领导能力。

差：谈吐不自然，条理不大清晰，所举事例不能说明被试者的团队领导能力。

在以前的工作中，您对您的下属怎样激励?请举出一个在以前工作中亲身经历过的成功或失败的例子并做出解释。

【测试目的】：

测试被试激励能力主要考察被试者是否具有相关工作经验及在良好激励下属的能力

【评分参考】

优：语言流畅，条理清晰，所举事例对被试者的激励能力具有很强的说服能力。

好：谈吐自然，条理比较清晰，所举事例能充分说明被试者的激励能力。

中：谈吐比较自然，条理比较清晰，所举事例基本能说明被试者的激励能力。

差：谈吐不自然，条理不大清晰，所举事例不能说明被试者的激励能力。

为什么想离开目前的工作?什么时候能来上班?

【测试目的】

了解被试者的价值观。

【评分参考】

优：语言流畅，条理清晰,能清晰、合理的表达被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。

好：语言比较流畅，条理清晰,能比较清晰、合理的表达被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。

中：谈吐比较自然，条理比较清晰。基本能清晰、合理的表达出被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。

差：谈吐不自然，条理不大清晰。不能清晰、合理的表达出被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。

问：在一个风雨交加的傍晚,你驾着车经过一个车站,车站有三个人正在那等车,一个是你的梦中情人,你做梦都在想,要是我能再遇到她,一定不再和她分开;一个是医生,他曾经救过你的命,一直以来你都想好好的报答他,还有一位病人,如果不及时将他送去医院,可能会死去.,可是你的车只能载一个人,这时你应该怎么办?

回答：让医生带着老人去医院，自己下车陪他

问：绩效管理包括哪几个环节?以及每个环节的关键点?请结合您以往的工作经历阐述如何才能保证绩效考核不流于形式?

一、我认为绩效管理有四个环节，制定科学的绩效考核计划、绩效考核的执行、绩效考核的检查与反馈以及绩效考核后期的处置，四个环节构成一个PDCA循环。

1、制定绩效考核计划要根据企业的发展情况，选择合适的绩效考核方法，在指标设计时注意遵守SMART法则(具体、可量化、可实现、现实、有时限);

2、绩效计划执行时，一是要全员辅导，所有参加绩效考核的员工都要知道实施绩效考核的目的，以及自己的关键指标;二是绩效考核结果都要反馈到被考核人。

3、绩效检查与反馈要注意使被检查人处于主动地位，面谈时避免使用笼统语句，要有具体数据或事例，并根据考核结果制定改进计划，进行总结和跟进。

4、绩效后期处理包括一是根据绩效改进计划对员工进行辅导或培训;二是根据结果对员工进行工资、奖金分配和晋升及人事调整;三如有必要对绩效考核计划进行修正。

二、为确保绩效考核不流于形式，我认为要从以下几点注意：

1、从高层到基层的全员重视;

2、沟通贯彻于绩效考核体系的全过程;

3、建立良好的绩效申诉通道;

4、科学的绩效体系;

问：如何才能获得有效的培训需求?如何衡量培训效果?

第一：

1、对企业管理人员的培训需求，一是通过绩效考核的评估情况，确定管理人员绩效水平低的原因，以确定如何通过培训来解决问题;二是通过能管理人员专业知识和业务能力进行分析，结合工作所在岗位的工作分析制定培训需求;

2、对一线操作人员要根据操作规程和岗位规范，对现有工人的水平和责任心等进行比较，确定培训需求;

第二、衡量培训效果，可在培训结束时，采取问卷调查、观察受训员工实际工作情况、通过受训后的绩效考核结果分析等方法进行衡量。

问：关于劳动合同

1.正式员工：劳动合同到期，如何办理终止或续订合同的手续?

2.在劳务合同下和实际用工过程中，用工企业、劳务公司、劳务工个人三者之间是什么合同关系?当发生实际管理问题时(工伤、纠纷等)应如何界定三者之间的责任?

在劳动合同到期一个月前，根据公司对员工的评定，对要办理劳动合同终止或续订的员工，提前30日将终止或续订合同意向以书

面形式通知劳动者，经协商办理相关手续。劳动规定，在续订合同时，续订的劳动合同期限由双方协商;协商未达成一致的，其续订期限从签字之日起不得少于1年;劳动者在用人单位连续工作满10年以上的，劳动者可要求续订无固定期限劳动合同。

用工企业与劳务公司是劳务输出合同，是种服务合同，劳务工与劳务公司签订雇佣劳动合同，与用工企业不存在雇佣关系，当发生工伤、纠纷等时，因为企业与劳动者没有合同关系，所以不承担责任，但用工企业要为劳务工提供相应的安全生产保障等，所以有时候会被作为连带责任处理，负一定的责任。

如何使企业的规章对员工具有法律效力?

一、制定的规章制度不与国家的法律法规相冲突，即要注意规章制度的有效性、实用性;

二、各种规章制度的告知，就是作为合同附件或发文、培训等形式，告知员工。

您认为工厂招聘工作的难点是什么?请结合您以往的工作经历谈谈如何做好工厂招聘工作。

招聘工作的难点，我认为主要有以下几个方面，一是招什么样的人，大部分公司的员工素质评测和工作分析做的不完善，对需招聘员工的任职要求及资质要求要求不明确;二是面试的流程不完善，不能通过完整的面试体系，真正招到合适的人员，达到人适其事，事宜其人的人才匹配原则;三是由于地域性或其它原因，部分工种存在招聘难点。

我现在从事工作公司是纺织后整理公司，车间温度较高，另一方面公司地处偏僻，生活交通多有不便，所以人才流失率较高，招聘工作一直是我们公司的一个难题。

任职后，一方面建全公司的岗位职责和岗位任职条件文件的编写与完善，另一方面完善招聘制度，设计合理的结构化面试程序，拓展招聘渠道，对于车间工人，一方面加强与各劳动力市场的联系，另

一方面加大员工内部推荐制度，鼓励员工介绍新工人入厂，同时加强对车间的建设，改善员工工作环境(如安装风机、配备降温饮料等)。

对于工厂的管理人员，外部招聘时首先是通过胜任力分析和岗位分析，确定所需岗位的基本情况，通过合理的面试流程，在人才能满足任职岗位的同时，将公司的实际情况(交通、生活等方面)告诉应聘人员，使招聘到的员工在入职前就能了解所从事工作的特点及个人工作所处的环境，避免员工流失率太大。

加大内部员工招聘的力度和员工的培养，通过公司的培训计划，提升员工管理水平，个人职位提升机会增大，可提高员工的忠诚度，另一方面又可使部分管理空缺可得到有效填补。

某日，某部门经理A找到人力资源经理，反映其下属B工作不负责任、业绩平平、无法贯彻上级的思路，要求予以辞退。人力资源经理马上下去核实情况，B认为自己的工作很努力，只是经理故意为难自己。作为人力资源经理，请您分析出现此类状况的原因，以及如何处理?

一、我认为产生这种状况的原因：