大数据时代的财务经营分析

大数据时代的财务经营分析

主讲教师：侯振兴

1．传统供应链分析

供应链从企业的范围，可以分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。外部供应链是指与企业同处一个利益链条上的上下游企业，供给原来的上游企业，销售企业产品的下游企业。

内部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说，内部供应链是外部供应链的缩小化。

（1）供应链分析的目的是满足客户需求，降低成本，实现利润：

①提高客户满意度。这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是企业赖以生存的根本。

②提高企业管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高企业管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用。同时，随着企业供应链流程的推进和实施、应用，企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于企业管理水平的提高。

③节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。

④降低存货水平。通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。比如：丰田零库存。

⑤降低采购成本，促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。

⑥减少循环周期。通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高顾客满意度。

⑦收入和利润增加。通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收入并维持和增加市场份额。

⑧网络的扩张。供应链本身就代表着网络，一个企业建立了自己的供应链系统，本身就已经建立起了业务网络。

（2）供应链管理涉及的基础理论

供应链管理是企业组织生产、采购、销售的基础，是实行产品增值的关键环节，其中涉及很多管理学基础理论。

库存管理：循环库存的部署策略，安全库存的部署策略，季节库存的部署策略。

运输管理：运输方式的选择如何，路径和网络选择如何，自营与外包，反应能力和盈利水平的权衡。

生产方式管理：订单生产，按库存生产。

信息传递：与进行供应链协调与信息共享。

（六）预算分析

1．《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》

【文件摘要】

第一章总则

第二条本指引所称全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。

第三条企业实行全面预算管理，至少应当关注下列风险：

（一）不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。

（二）预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。

（三）预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。

第四条企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。

企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。

预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门。

总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。

第二章预算编制

第六条企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。

企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。

第三章预算执行

第十三条企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。

企业分析预算执行情况，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

2．传统预算分析

（1）全面预算信息分析所涉范围

全面预算信息分析范围包括：

预算编制：主要分析目的是预算目标分析。

预算执行：主要分析目的是预算执行差异分析。

预算执行结果分析：主要分析目的是目标的实现和公司经营状况财务分析。

预算信息分析范围包括：公司内外部资源状况、公司整体经营状况、各责任主体预算执行情况、产品盈利等等情况。

全面预算信息分析应以定期与不定期两种形式开展。

定期分析一般针对预算编制及执行过程中常规项目进行的分析，包括月度、季度、半年度及年度。

不定期分析针对预算执行过程中出现的重大问题或内外部环境变化情况、公司经营管理的需要对预算编制或调整所需信息进行的相关分析。

（2）全面预算的内容

①经营预算：开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等。

②财务预算：投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等。

（3）全面预算的目的

①资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。

②管理协调。对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。

③全员参与。预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。

④战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地体现在动态预算上，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。

⑤自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么？

（4）全面预算信息分析采用的方法

全面预算信息分析的方法由于公司性质、规模、公司要求、相关人员看法不同而不尽相同，但一个公司应该在编制预算时确定相关方法，并执行下去，除非变化经公司管理层同意。一般可以从下面几个方面进行分析：

①结构分析法：是指通过计算某项经济指标各个组成部分占总体的比重，探讨各个部分在结构上的变化规律。

②对比分析法：是指将各项报表资料中不同时期的同项数据进行对比，反映报表中的项目与总体关系情况及其变动情况。

③趋势分析法：是指根据连续几个时期的分析资料，运用指数或完成率的计算，确定分析期各有关项目的变动情况和趋势。

④因素分析法：是指用来确定几个相互联系的因素对分析对象（如某项综合财务指标或经济指标）的影响程度的一种分析方法。

⑤比率分析法：是指以同一期财务报表上的相关项目互相比较，求出它们间的比率，以说明财务报表上所列项目与项目之间的关系，从而揭示公司的财务状况，是财务分析的核心。

⑥边际分析法：是指产品扣除自身变动成本后给公司所做的贡献，用以分析确定在什么样的业务量下公司将盈利，在什么样的业务量下公司会出现亏损，以及有关因素变动对盈亏的影响。

敏感性分析：是指通过对影响企业目标利润不确定因素的分析，找出其中的敏感因素，并确定其影响程度的一种分析方法。

预算目标分析：一般通过本量利关系。本量利分析应该关注两点：一是合理划分共同成本费用，二是对关键成本费用进行成本性态分析。

全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系、相互影响，关系十分复杂，以下是一个简化后的示意图。

全面预算编制简单要点：

①全面预算的主线是从销售预算到生产预算，进而细分到原材料、人工、制造费用预算等，最后汇总成生产成本预算。

②在做全面预算时，一般应对各项费用做成本性态分析，尽可能的转化成固定成本和变动成本，以求预算数据接近真实情况；例如人工成本，可以分为固定工资，包括：基本工资，养老保险、工伤保险等五险一金，以及包括女职工卫生费在内的所有固定不变部分；变动工资，与生产数量具有线性关系部分。

③关注成本费用中相互联系和相互转换关系，避免重复或者漏记。例如制造费用中固定资产折旧，需要考虑新购买机器设备等固定资产的如何核算。

表格说明：

指标设置依据：该公司认为，与当月销售量和价格最相关的两个月份是上月和去年同期，故从这两个维度预计当月的销售量和价格，然后加权平均，预计当月销售量和价格。

指标具体含义：同期单价是指去年同期的单价；上年同比增长是指上年同期单价与上期相比的增长率；同比三期平均是指包含上期增长率的前三期算术平均值；同比异常是指（1－上年同步增长率/三期平均）＞10%，则评价为异常；预计同比增长率是指，如果异常指标为否，按照上年同比增长率与同比三年平均增长率的平均值确定预计同比增长率，如果异常指标为是，则由相关人员确定预计同比增长率；同期拟定单价是指根据同期价格与拟定同比增长率确定的价格。

上月价格是指通过全面预算确定的上月预计销售价格；同期环比是指上年同期单价与当年上一月度相比的增长率；环比三期平均是指包含同期环比的前三期算术平均值；环比异常是指（1－上年同比增长率/环比三期平均）＞10%，则评价为异常；预计环比增长率是指，如果环比异常指标为否，按照同期环比增长率与环比三月平均增长率的平均值确定预计环比增长率，如果异常指标为是，则由相关人员确定预计环比增长率；环比拟定单价是指根据同期价格与拟定同比增长率确定的价格。

加权平均单价是通过环比拟定单价和同比拟定单价，按照各自增长率比重加权平均最终确定的单价。具体公式：

加权平均单价＝同期拟定单价×预计同比增长率（预计同比增长率＋预计环比增长率）＋环比拟定单价×预计环比增长率（预计同比增长率＋预计环比增长率）

全面预算编制是开展管理会计的前提之一，各个单位应该积极开展，在初期可以完成简单的预算编制，然后逐步扩充完善。

3．大数据时代预算分析方向

提高预算水平。建立统一的预算编制平台，可以实现实时交互，能够成倍提传递效率，降低预算编制时间。

收集信息更全面。我们不仅可以收集到财务、生产、销售和资金等组织内部信息，还可以对外部同行业市场、人力等成本数据进行筛选和测算。

信息共享程度高。因为所有部门的预算平台进行，促进组织内部的沟通与联系。对预算执行实现实时控制。

预算分析更便捷。通过统一预算编制平台，可以实时掌握企业各项业务的实际数据，并能与预算数据进行比较，查看分析预算执行情况。由于预算数据是电子形式存在，便于修改个调整，管理层可以通过预算执行情况，调整下一期的预算，并能在当时获得调整后新预算结果。

自动生成预算分析报告。如果创建标准报告模型，对相关数据进行指定，可以实现定量分析报告。如果引进智能分析系统，系统可以根据企业情况和外部信息完成格式化的定性分析，并能提高相关分析依据，以便报告编制人员依据相关信息对报告进行调整修改。

企业开展大数据分析，内部业务大数据具有应用价值远远高于外部大数据，外部数据在分析企业外部环境时，具有不可替代的优势，但在完善内部管理、提升流程效率上只能起到辅助作用。当前企业热衷于引入来自外部的大数据（如互联网/电商/移动互联网）和相关服务应用，而忽视了一个不争的事实：现有的内部业务大数据才是最大的价值挖掘目标。

大中型企业在信息化与数据应用过程中，大都已经完成了数据积累工作，它们可能分散于不同的信息化系统中，原材料采购系统、生产系统、销售系统、办公自动化系统、费用报销系统等等，现在仅仅需要进行数据整合，其已经可以称之为“大数据”了。在大数据挖掘过程中，应重视这部分数据的含金量与外部大数据相比不在一个数据级上。

加快发展中国特色管理会计任重道远。当前和今后一个时期，要结合我国实际，充分借鉴和吸收国际先进经验，构建中国的管理会计体系，是企业管理者、相关政府部门、学术界、行业协会、学会等各方面的共同使命，各司其职、各负其责，共同促进企业提高管理水平和经济效益，促进行政事业单位提高理财水平和预算绩效，推动经济转型和产业升级，为实现国家治理体系和治理能力现代化做出积极贡献。

在传统生产模式下，假如生产商，由于不掌握市场情况，只能按照以往经验预估市场需求，采购、组织生产、销售。由于信息梗阻和延迟，在购买原材料时，为确保生产顺利进行，需要多采购一定量原材料建立安全库存，销售渠道中有的销售商可能缺货而有的销售商可能形成沉淀，在组织生产时，需要提前生产。上述管理方法，随着信息技术发展和生产力的进步，都正在发生变化，并逐步成为企业核心竞争力关键。

在链条管理上，日本丰田公司可以堪称楷模。

2．大数据时代供应链分析方向

大数据时代让企业信息越来越多的被有意无意的公开，行业利润透明化已经成为趋势，利润空间将被逐步压缩。在这种情况下，开展供应链管理，提高企业自身附加值已经成为利润增长或保持的途径之一。

准确的需求量。需求从生产企业销售人员分析到分析商的预测，甚至到订单确定数字，准确程度大幅度提高，直接关系到库存策略，生产安排以及对终端客户的订单交付率，能最大限度降低因产品的缺货或者滞销将给企业带来的损失。

全球化市场采购。在寻找供货商时，可以进行全球比较，寻找最合格供应商满足生产需求。

实现链条合作。通过实现上下游双方或多方信息的交互，库存与需求信息交互，采购订单与生产订单打通，可以使整个链条利润最大化，提高链条上各企业利润。

最优库存量。成熟的补货和库存协调机制消除过量的库存，降低库存持有成本。通过从需求变动、安全库存水平、采购提前期、最大库存设置、采购订购批量、采购变动等方面综合考虑，监理优化的库存结构和库存水平设置。

大数据时代整个供应链变成一个整体，从客户需求产生，产品设计到采购、制造、订单、物流以及协同的各个环节，信息共享互通有无，形成利益共同体。链条各企业应冲洗优化供应链战略和网络，形成便捷的物流体系，建立高效的运输与配送中心管理，推动供应链成为企业发展的核心竞争力。

（五）成本分析

成本分析是指按照一定的原则，采用一定的方法，利用成本计划、成本核算和其他有关资料，控制实际成本的支出，揭示成本计划完成情况，查明成本升降的原因，寻求降低成本的途径和方法，以达到用最少的劳动消耗取得最大的经济效益的目的。

1．传统成本分析

（1）成本分析具体项目

①产品生产成本

直接材料成本：原材料、辅料、燃料动力、包装物料等的费用。

直接人工成本：生产人员的工资、福利、社会保险等的费用。

制造费用：生产系统管理人员的工资、福利等开支，生产设备的折旧费、维修费、设备财产保险费等。

②期间费用

管理费用包括：

采购费用：正式购买前的订购成本，长期维持物资储存量的维持成本，没有及时购回造成的缺料成本（损失）；

产品研发费用；

设备管理费用；

质量管理费用；

安全环保管理费用；

人力资源管理费用；

行政经营管理费用：生产部门以外的其他各部门人员的工资、福利、社会保险、住房公积金、补贴等，办公费，招待费，通信费，交通费，差旅费，会议费，劳动保护费，工会经费，董事会会费，印刷费，咨询费，诉讼费，审计费，固定资产折旧费，设施维修费，水电费，绿化费，排污费，税金，企业上交的各项专项费用等。

销售费用包括：

销售人员薪酬；

销售业务费用：办公费、通信费、差旅费、招待费、销售折扣、坏账损失等；

公关费用；

广告费用；

售后服务费用；

销售物流费用：产品库存费、包装费、运费、装卸费等。

财务费用：

筹资费用：利息损失、汇兑损失等；

资金运行费用：银行手续费、现金折扣等。

（2）成本分析方法

成本分析方法主要分为对比分析法，连锁替代法，相关分析法。

对比分析法是通过成本指标在不同时期（或不同情况）的数据的对比，来揭露矛盾的一种方法，成本指标的对比，必须注意指标的可比性。

比较形式：

①绝对数比较，如上年产品单位成本10元，本年产品单位成本为9.5元；

②增减数比较，如本年成本比上年降低0.5元；

③指数比较，如本年成本比上年降低5%。

连锁替代法也称连锁置换法、连环替代法。它是确定引起某经济指标变动的各个因素影响程度的一种计算方法。

相关分析法：企业的各种经济指标，存在着相互依存关系，一个指标变了，就会影响到其他经济指标。例如：生产数量的变化，必然会引起成本的相应变化，利用数学方法进行相关分析，找出有关经济指标之间规律性的联系，即为相关分析法。

（3）成本分析的意义

成本分析是根据成本资料对成本指标所进行的分析。其包括成本的事前、事中和事后三个方面。

成本的事前分析是指在成本未形成之前所进行的成本预测。进行事前成本分析，可使企业的成本控制有可靠的目标。

成本的事中分析是指对正在执行的成本计划的结果所进行的分析。事中分析主要是为了进行成本控制，防止实际成本超过目标成本的范围。

成本的事后控制是指对成本实际执行的结果所作的分析。事后分析主要是对成本执行的结果进行评价，分析产生问题的原因，总结成本降低的经验，以利于下一期的成本控制活动的开展。

（4）成本分析的任务

①正确计算成本计划的执行结果，计算产生的差异；

②找出产生差异的原因；

③正确对成本计划的执行情况进行评价；

④提出进一步降低成本的措施和方案。

（5）成本分析的原则

①全面分析与重点分析相结合的原则；

②专业分析与群众分析相结合的原则；

③纵向分析与横向分析相结合的原则；

④事后分析与事前、事中分析相结合的原则。

2．大数据时代成本分析方向

全面成本分析变为现实。使用大数据进行成本分析，只需对相关指标进行关联，以后各期都会实现自动分析，大大降低了人工成本，并且可以对一个项目进行多侧面分析，以取得最佳效果。

分析具有可扩充性和修正性。大数据分析可以随时扩充分析指标，对分析指标也可以按照管理目的及时调整，并能进行修改前后单个修改指标进行对比，也能对修改前后整体指标进行对比。

实时监督、快速选择。在生产经营过程中将，实时可以与历史数据、计划数据等方面进行对比分析，找出偏差较大的科目，分析原因，发现问题，最终采取针对性措施解决“问题”。结果瞬间产生。只要预设好分析公式，指标调整或者变动后，结果瞬间产生。如果设置了相关的计算方法，能够实现该任何一项成本变化对企业最终经营结果影响的绝对值和相对值。

提高新的比较“标杆”。大数据可以轻易获得行业平均，甚至动态平均数据、标杆企业数据等。