it项目管理心得体会

it项目管理心得体会

【篇一：软件项目管理学习心得】

软件项目管理课程总结和心得

软件项目管理这门课程是我们软件工程测试技术专业学生的一门重

要的课程，这门课程的开设必有其重要性。软件项目管理的提出是

在20世纪70年代中期的美国。由于开发项目不能按时提交、超出

预算、质量达不到用户的要求等原因，70%的项目出现问题。于是，软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理。到了20世纪90

年代中期，软件项目管理不善的问题仍然存在。软件项目管理和其

他项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开

发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。因此，项目管理对软件生产具有决定性的意义。

项目管理的定义是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效

的手段，对执行的项目周期的各个阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总和。软件项目管

理目的是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完

成而进行分析和管理的活动。另外，进行软件项目管理有利于将个

人开发能力转化成企业的开发能力。企业的软件开发能力越高，表

明这个企业的软件生产越趋向成熟，企业越能够稳定发展。

对于软件项目的学习，我首先放正了态度来学习，认真分清软件项

目管理与软件工程的关系和项目管理知识体系。软件项目管理从头

到尾包括9个知识领域、5个标准化过程组和44个模块。其中本学

期我们学习的主要知识点有以下几个部分，如：项目的初始中项目

立项、合同项目、内部项目、项目授权、初始项目范围、生存期模

型等知识点；项目计划中范围计划、时间计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划、合同计划、配置管理计划、集成计划等知识点；项目执行控制中集成变更管理、范围管理、进度成本管理、挣值分析法、

偏差管理、质量管理控制、团队管理和建设、项目沟通管理和风险

管理等；项目结束中合同结束、项目结束、项目总结、项目管理的

建议等。对于这些知识点，我根据具体案例具体分析。

通过本学期的学习，我感受到软件项目管理是一门非常需要学习的

课程。即使作为考察课程，它也是软件行业人士所必须了解的知识。

它对软件工程项目的作用是至关重要的。现在，作为学生的我所做

的项目虽然都是一些小的项目，但是在小组共同开发的时候还是需

要用到项目的管理。如：人员的分配，时间、进度的计划，沟通计划，项目执行变更管理，以及质量管理控制等多种管理。如今这门

课程我学的还不是很好，但我相信在今后的实训及工作当中，能够

更好的体验和感受到项目管理的精髓，对软件项目管理有更深入的

了解。我也希望，学校的老师能够在今后的教学当中重视软件项目

管理课程，多让学生了解实例，去感受、体会软件项目管理所遇到

的问题和解决方案，理解软件项目管理的精髓。

【篇二：项目管理课程学习心得】

项目管理课程培训心得体会

通过项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理的知识体系及其

架构、项目过程组合及启动、项目计划实施等基础知识。项目管理

总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程和收

尾过程，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体

管理及其方法和工具。通过在线课程学习，我进一步体会到什么是

项目管理以及学习项目管理课程的重要意义。现将学习这门课程的

心得体会总结为如下几点：

一、项目管理理论知识的学习

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目

管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人

都尽可能的满意。项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控

制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特

别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目

经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本

及质量限度内完成双方都满意的项目范围。项目管理的九大知识领

域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其

中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知

识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项

目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风

暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多

项目管理软件，如：microsoft project、p3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。

二、信息系统项目管理

传统的项目需要经历的时间长，使用的是有形资源，项目成果是通

过对资源的消耗与形态的转化来逐步实现的。it项目的实质是“知识

转移”，项目是以无形的智力产品为项目目标。典型的it项目是it系

统的建造(如系统集成)和软件开发项目。因此说，it项目的实质是

“知识转移”，而建造项目的实质是“资源消耗”。

随着信息技术的发展和应用范围的不断扩大，it项目管理越来越具

有普遍性。需要强调的是，信息技术本身的发展并不是it项目的目的，满足应用对象的需求和战略目标才是其出发点，因此需要切实

做好项目的需求分析，一切从业务工作的实际需求出发，在集成理

念的指导下，充分考虑整个系统的集成要求，并在此基础上选择相

关的成熟技术、应用系统和产品，同时做好项目的技术经济分析，

才能保证信息化项目发挥实效。国家863计划cims主题专家组在大量信息化工程实践的基础上提出的“需求牵引、效益驱动、总体规划、分步实施”的策略是it信息化项目管理的总体指导思想。

通过项目管理培训在线课程的学习，我从最初对项目管理的知之甚少，到初步了解项目管理的基础知识，感觉收获了很多。企业的创

新工作一直在如火如荼进行，相信本次课程知识学习，对我以后的

工作也有很大的帮助。但是要想真正学好项目管理，还需不断实践，学习技巧、总结经验，在日常生活中，我们要将所学的知识进行揣摩、深入体会，真正运用到学习和工作中去，达到学以致用。篇二：项目管理学习心得

项目管理心得

通过在课堂上的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的

认识。再在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识t项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理

解总结如下。

项目管理是项目管理在领域的应用。它结合了行业特点并且运用了

项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域（如时间管理、

成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及

采购管理等）。

由于项目管理是项目管理在领域的应用，因此它有着在信息技术行

业的许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及

时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及

项目管理的贯穿性等。项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目集成管理

是从全局的、集成的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、

成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权

衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大

限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。

项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是

项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重

影响。项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确

定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要

约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于

项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进

度控制是项目管理中的最大难点。

项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本

管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行

监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐

患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。

项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但

没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大

为提高，或者让项目走向失败的边缘。质量是“使实体具备满足明确

或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的需求是指按项目

需求制定的基础性文件。质量管理作为项目管理的一部分，具有非

常重要的地位。质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使

用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。时间、成本、质量是项目管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进

度再快，成本再节省，项目也没有意义。人是决定组织和项目成败

的关键。尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个

项目中。有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各

项过程。它

包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分

包商、项目团队成员等。而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已

经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。

项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项

目团队建设三个主要的过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出

主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；

项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设

的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。

沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必

不可少的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼

此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相

互接纳及达成共识。在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯

穿项自整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因

就是沟通的失败。

项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影

响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。项目采购是从项目外部购买项目

所需的产品和服务的过程。采购过程涉及具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化

的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。项目采

购管理过程包括采购计划、合同编制、招标、供方选择、合同管理

和合同收尾等。

在此，我想将学习此门课程的心得总结为一下几点：一、项目管理

就在我们的身边刚刚开始的时候，觉得项目管理就是一个项目的项

目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。

然而在学习的过程中渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正

确理解应该是以it项目为对象的系统管理方法，是通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。二、团队是项目管理成功与否的大环境好的项目团队，应该有一个

共同认可的明确的目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员

之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工

作中，我们所在的公司是一个大的项目团队，每个部门和每个作业

小组就是一个小项目团队。三、项目经理是项目管理的灵魂项目经

理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时是一个团队

的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责

任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力

的人，不会轻易被外界和他人影响。四、沟通是项目管理的桥梁沟

通是项目成功必不可少的桥梁。要做好项目每个阶段的工作，达到

预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立

沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项

目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献。这就是我在it项目管理当中的学习心得，希望在接下来的生活、工作和学习中能更好的领悟和运用学习所得。

项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇

到各种各

样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们

生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的

问题，在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报

付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承

担责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是项目经

理最应具备的技能之一。

在一个项目的进行过程中，我们不可避免的要和用户之间沟通和交流，当然，在交流过程中，会遇到一些问题。不管用户是非对错，

用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本

书中针对这种情况有详细的解析。我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。读完此书，以后在用户提出问题后，需

先想想问题到底出在哪里？找出问题的真正定义！在寻找问题定义

的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是

已经迷路了，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对

于用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问

题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我

在解决的问题。每种解决方法都会带来新的问题，的确存在很多问

题解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,问题最难以处理的

部分恰恰是去意识到它们的存在,因为用户养成的习惯，慢慢的就会

无法意识到它们的存在。

美国著名项目管理专家刘易斯提出16步管理模型。从16步管理模

型中可以看到项目的战略计划所处的位置：概念确立。就是对所要

做的事情有一个框架性的设计，有一种思想；问题的定义。即对长

远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化；生成项

目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总

体思路；战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从

总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择；战略的

确立。就是确定具体的战略、目标；制订项目的实施计划。这是一

个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施；项目干系

人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在

这些项目实施之前，有一个批准过程；签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同

时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理；执行项目计划。执行项目

就是正式开展计划，进展这个项目；监控项目进展。计划开始实施

之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制；审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的

评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义；对项目的战略进行评审。首先是评价目

标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如

果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略；项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改；循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就

要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作

结束；总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对

一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴；结束项目。这是

一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划

实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开

展具体的项目计划。

在我们开始一个项目时，首先应该搞清楚项目的使命，前景，目标

和目的。

确定是否要进行此项目。当我们决定要开始一个项目后，就应该制

定相应的战略计划，战略要回答“我们怎样对这项工作展开活动”这

样的广泛问题，而制定实施计划则要求一丝不苟，换句话说，制定

实施计划有关怎样做这项工作的详细事宜。制定计划涉及回答的问

题包括：做什么、谁来做、何时、何地、多长时间和怎么做。

项目进度计划编制既是一门科学，又是一门艺术。关于进度计划，

真正的重点是为在最短的时间完成项目，找出并行尽可能多的活动

的方法。项目管理科学的一面涉及到资源的平衡，它通过计算机运

算完成，并存在许多算法。但是，同首次进行项目人力资源分配应

用的技术相比，其结果差不多。资源计划也是重要的一环。完成一

项活动的时间取决于分配给它的资源，并且如果没有相应数量的资源，工作就不能按计划完成。如果项目经理不能解决资源分配的问题，项目进度计划就不会成功。

此外，要对项目控制和评审。要达到项目目标，有必要采取适合的

项目控制和评审。项目检查有三种类型：即状况、设计和工作过程

检查。状况检查主要检查项目是否在进度计划和预算之内、范围是

否正确、绩效的要求有没有问题。而设计检查仅仅适用于包括设计

工作的项目，检查中经常要问的问题是达到规范了吗？用户界面友

好吗？我们有能力制造吗？市场需要我们开发的产品吗？投资回报

及其他的产品开发理由荏苒适合吗？之所以进行项目需要检查时因为：随着项目管理水平的提高，同时提高项目绩效；确保项目工作

质量不居于进度和成本问题之后；尽早找出开发问题，以便提前采

取措施；识别应采取不同管理方式的其他项目领域；确保业主获知

项目状况。

在项目即将结束之时应该总结经验教训，若失败，则分析失败原因，可以从以下几个层次进行分析：（1）项目管理环境中的失败。这些

失败的根源可以追溯到项目组织与项目目标、项目任务、高层管理

部门以及更大的环境之间的不适当的“配合”。它们包括使用对于项

目目标和项目环境来说不正确的项目管理方法或模型，以及缺乏高

层管理部门对项目的支持等。项目不具备正确的组织结构、项目经理或者团队（以技能、经验、权力、正规性、复杂性来衡量）来“配合”项目。（2）项目管理系统中的失败。这些失败的根源可以追溯到项目领导及错误实践。它们包括项目经理在项目生命周期中对系统方法的忽略，以及项目管理技巧的错误应用等。具体的可以归结为：不胜任的项目经理；忽略了项目的系统本质；管理技巧不

恰当或者错误的运用。（3）在计划和控制过程中的失败：项目中没有良好的沟通；没有用户的参与；不充分的项目计划；不充分的项目定义；糟糕的时间和资源估计；不正确的工期安排和资源处理；在执行阶段为数众多的变更；不恰当的控制；项目终止的计划很拙劣。同样项目成功也应该总结经验。要取得项目成功，项目的目标定义、项目的系统、整体系统控制、整体计划，包括战略计划、实施计划、日程计划要通过详细、认真地预算、估算，保证项目能够得到充分的资源。在项目的实施过程当中，要通过经常性的审查、控制和评审来保证项目能够按计划不断地推进。除此之外，组织目标的实现还需要在组织上保证。包括项目经理的领导艺术、项目经理的管理才能、管理技能以及相关的技能、组织结构和团队建设方面。所有的这些，都是保证项目走向成功必不可少的环节。

感觉在这门课程的学习过程当中，老师给我们很大帮助，给我们讲诉了一个全新的概念，也给我们留了足够的自由学习空间，更能发挥我们学生的学习主动性和积极性。篇三：项目管理课程学习体会项目管理课程学习体会

---2012.10.19 ce 张晓军 10/13~10/14参加了深圳市中小企业”项目管理”的培训课程,经过两天的学习,对项目管理的概念有了更清晰的了解.项目管理是一个非常好系统管理工具,特别是对于复杂产品的开发过程有非常好指导意义,我司产品涉及技术领域多、结构复杂、供应链广泛、开发周期长，通过项目管理的方法，特别是有效运用项目管理九大领域五大过程的管理，能够有效整合公司资源，使项目及时、有序、受控地推进，项目成员能够了解产品的进程及存在的问题，高层能够把握项目里程碑及关键节点的项目质量；同时项目管理的思想可以体现在我们日常工作中的每一个细节。

通过学习，结合我们司现有情况，也认识到我们我们目前还存在着许多的不足，虽然我们有项目管理部，仿佛是在按项目管理的方式在走，但我认为我们应该算粗框的管理，很多地方都还有必要下功夫去改善,结合这几年的工作,我认为项目管理、品质管理、产品验证

是我们三大急需努力改善的领域，结合老师的讲解,如下是针对项目

管理这块的一点体会：

一. 意识理解上的偏差

良好的执行力的前提,我认为应该是意识的高度一致性,所以一个公司要根据自身实际情况,结合管理的理论知识,形成一套适合的体系,并首先需要经过培训达到思想的统一,就我们公司而言,如下三个问题,不同的人可能就有多种理解,所以我们会很多时候同一件事情重复的发生,

不同的人的执行结果也不一样,pm沟通的效果也大打折扣. 谁对项目负责？谁对过程结果负责？

职能部门与项目的关系是什么？

二. 项目管理过程中的问题

要做好项目管理，要明白项目管什么，怎么管的问题。

项目管理对象是九大领域的管理,分别是范围管理、时间管理、质量

管理、成本管理、沟通管理、资源管理、采购管理、风险管理、整

合管理，而在这九大领域中，每一个不能缺少，而针对我们的情况

我认为下面几个方面需要优先解决：

九大领域管理关键不足：

首先是范围管理，一是产品的范围没有有效评审，有些产品部输入

的信息不够明确及合理，导致立项即存在隐患，必然导致项目更改、进度delay甚至于产品失败；二是项目的范围漏失，项目分工不够

细致，导致某些工作遗漏而影响项目的整体进度与质量。

其次是时间管理，进度基准与时间计划的理解差异，进度基准即各

活动的正常完成的合理时间，随着一些技术的出现，可能会有所调整，如一定尺寸的模具，随着加工设备的升级，可能会有所减少，

但这个是相对固定的，项目需要根据这些进度基准去制订项目的总

体计划基准，而这个项目基准也是衡量项目进度的最关键里程碑，

也是评估项目好坏的最重要的指

【篇三：p6项目管理软件学习心得周涛】

p6项目管理软件学习心得

首先，武汉高登管理咨询有限公司朱老师讲述关于项目管理的知识，理论性的东西挺强的，以至于很难理解其中到底是怎么关联模式，

对于业务流程方面来说，还是很陌生。没办法，尽力的想去了解，

但是这种东西要不是在项目中实践的话，很难得到真正的体会，所

以只有慢慢来了。

一、在工程项目中应用p6软件的重要性

目前国家大型工程建设项目都具有投资大、技术含量高、涉及专业众多、建设周期长等特点，用传统的简单的管理模式去管理项目，有时不能按照业主规定的工期内完成施工任务，耽误了工程的正式投产，其原因是传统的管理模式对施工进度、材料及设备供应和自然环境等诸多因素不能有效的控制，怎样才能在工程项目中合理的利用现有资源、科学的管理，实现对工程项目进度进行控制呢？p6软件的引进和使用给我们在项目管理中提供了技术性的支持，它能动态地反映外部因素变化对工程进度的影响，并及时做出相应的调整，使工程项目的建设始终在可知可控、优质高效的情况下进行，它对完成业主规定的工期目标控制起到了关键性的作用。

二、p6软件在工程项目管理中的应用

在工程项目管理过程中，进度计划管理是最主要的控制内容，工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。应用p6软件可以编制科学合理的工程进度计划，实现对设备材料供应、工程资金使用、人材机资源分配进行资源平衡和成本计算等。例如我们在国家大型项目工程，忠县－武汉输气管道的建设中运用了p6软件进行管理，通过对进度计划的动态跟踪和调整，对工程进度进行有效的管理和控制，使工程项目在预定的时间内建成投用，下面我们对p6软件在工程上的应用进行如下探讨。本文转自项目管理者联盟

1、施工进度计划的编制及管理

（1）工程建设中应用p6软件编制进度计划

首先我们编制了施工进度计划，他是将整个工程作为主工程，每一个标段均作为一项子工程，以施工工序作为作业实体，加上开工时间、工期、日历等时间因素，并建立逻辑关系，就构成了最基本的施工进度计划。在进度计划中的作业应加载相应的wbs编码、资源代码、作业代码和作业分类码，作业的持续时间应按照工程量强度设定，但应保证每个作业仅对应一项资源，否则需对相应作业进行分解，直至满足要求。工程代码由工程名称和施工标段组成，“zw－01”表示第一标段；作业分类码采用三位码值设置，第一位表示所在的标段，后两位代表标段内分段情况，分段以招标文件提供的“地区级别、管材登记分布表”中的分段为准，在码值描述时应对应该段的起止桩号。如：“基础开挖”就是本道工序的作业名称。

资源编码（工程量清单内项目）用于反映编码类别、施工标段、设计或施工、穿越或线路等具体情况。可分为三类编码：a类表示计划

资源量；b类表示实施时从计划中削减的资源量；c类表示实施时在

计划中增加的资源量。

（2）施工进度计划的审核和确立

对于编制完成的进度计划应进行审核，进度计划应符合招标文件总

体进度计划安排，列出所有关键日期、合同限制和里程碑。综合考

虑当地自然条件、气候特点、材料设备的供货能力等因素的影响，

初次编制的计划中应保证总时差大于7天。

计划中采用的逻辑关系应具有明确的上下序关系，仅仅存在实施时

间上先后的情况不应被视为存在逻辑关系；每一资源的强度，应确

保资源的实施强度与实际施工能力相适合，确保不存在资源冲突；

所有作业上加载的同项工程量资源的数量和应与工程量清单中的相

应工程量保持一致。目标进度计划监理和由业主组织审查。审定后

作为工程进度计划和协调的依据，并作为现行工程跟踪控制的目标。（3）进度计划的更新

为了有效的对工程进度控制，我们对p6计划每周进行一次更新，数据在项目部审核合格后，将计划下发到各个施工单位，各施工单位

以该计划作为下期数据输入的基础。

（4）数据的录入

p6上报数据时，应将本期工程数据存入一个单独目录，将整个目录

上报（压缩）。目录命名原则：第1、2

位为子工程标识码，第3、4位为更新计划周期，第5位为连接符，

第6—8位为上报时间。如：q101_20041001。同时工程中考虑使用的版本号。

（5）数据管理模式

在忠县－武汉的管道施工中，p6工程数据管理采用由主、子工程的

组成的工程组模式，整个项目工程设为主工程，各标段项目设为子

工程，在项目管理中实现数据共享、同步运行。业主、监理和各承

包商在同一个工程组内，建立作业代码，作业分类码，wbs工作分

解结构码，资源编码，费用科目和类别编码，编制统一的工程进度

计划，确立工程进度目标。并在各自相应的权限和时限内对工程进

度数据进行录入及更新，对进度目标进行跟踪控制，实施可持续的

工程数据管理。

2、关于人材机资源分配、资源平衡

利用p6软件编制的施工进度计划，可以对人材机资源分配控制管理，并进行资源平衡和成本计算。首先定义人、材、机资源及资源限量，

加载完成该项任务需要人、材、机资源数量，然后分析各种资源在

施工期内的投入分布曲线，最后做出工程项目的人、材、机资源计

划安排计划。人、材、机资源计划可以选择按天、按周、按月、按

季或按年以柱状图、表格的形式显示，也可以按p6报表的形式输出，我们常选择按周或按月显示和输出。

项目工程的资源都是有限量的，我们要利用有限的资源达到预期的

效果，必须要反复的调整施工计划，我们通过p6软件的资源平衡功能，自动地调整进度计划中作业的工期，从而制定出切实可行的合

理的施工进度计划。

资源平衡的条件是需要资源平衡的作业要有足够的浮时。当浮时不

满足要求时，且后续作业又不能后推时，我们要求施工承包商只能

通过增加人、材、机资源投入，或者改变施工工艺和施工方法来满

足后续工序的进度要求。

3、进度计划的跟踪控制

在忠县－武汉的管道建设中，进度计划的实施期间，承包商、监理

和业主根据各自的职责，定期对进度计划进行更新，并与工程目标

计划进行分析比较，实现对进度计划的跟踪控制，并对各作业开工

时间、完成工程量、剩余工期，人材机等资源、费用使用等情况进

行更新，设定数据日期进行进度计算，过滤出下期工作计划，由监

理工程师审核，业主批准后作为下期计划执行。

我们将实际施工进度与目标计划进行对比，如果实际进度落后于目

标工计划，应结合施工情况，分析进度滞后的原因，制定相应的施

工措施。管道施工一般采用增加资源投入、改进施工工艺、调整逻

辑关系等方法压缩工期，以赶上目标工程进度计划，使工程建设能

够在预定的目标计划下完成。

三、工程项目中应用p6进度计划控制的要点

在项目工程建设过程中，p6软件应用非常普遍，在一般情况下业主

侧重于进行施工进度、施工图交付、设备材料交付、资金计划方面

的管理；施工单位除了要响应业主管理的内容外，并且进行人材机

资源管理和成本控制管理；监理主要是编制监理进度计划，并对施

工进度计划进行审查、跟踪、控制以及协调管理。

业主：利用p6软件编制里程碑和控制性进度计划，前期准备工作计划，施工图交付进度计划，设备材料（业主供应部分）的采购及供

应计划，分析投标单位提交的进度计划，协调分析承包商间进度计

划冲突，编制投资计划等。

施工承包商：利用p6软件编制实施性进度计划，劳动力、施工机械、机具分配使用计划，设备、材料需求与采购计划，协调内部资源冲突、合理组织、调配人、材、机资源，做到资源均衡布置和计划优化，降低成本等，确保工程进度按计划进行。

工程监理：利用p6软件编制监理进度计划，审查承包商编制的施工进度计划，安排现场监理工作，核实工程进度与量费实际情况，协

调承包商间的计划冲突、优化工程计划，监控工程进度，预测未来

工程进展。在项目管理中应用p6软件进行了进度控制，将会取得了

明显的效果，按期完成了项目部规定的工期目标，我们今后将应用

p6软件先进的管理技术，将建设工程项目的管理水平，提高到一个

新的台阶。

p6是目前功能最强大的项目管理工具之一p3汉化版。以前在工作

中有过琢磨和体会，已经觉得这款工具有点深不可测，刚好有机会

能系统学习这款软件，虽然时间不长，可是对p6的理解更深了一个

层次。

最后呢，就是p6了，这款产品是美国的产品，主要是针对计划与费

用这两方面来进行的，进行了4天的培训吧，后来发现，这款软件

其实对于费用方面的东西，涉及的还是少之又少吧，基本上百分之

八十的功夫都用到了计划上面。可能是有了前面几天的学习基础了吧，也可能是这款软件有了练习题的原因，操作和执行起来，还算

是比较顺畅一些。不过，毕竟是没有考虑业务的东西嘛，什么都是

空的，所以，也没什么值得骄傲的。好好学才是硬道理。

刚才总结了一下，培训期间遇到的问题以及自己是怎么度过的，收

益还是蛮多的。对项目管理的知识从懵懂到大概了解，对p6从一无

所知到基本的安装、配置、操纵和相关简单表单和报表的制作与编制。可以说是很充实的吧，现在我已经学习为了就是可以更好的工作，要学的东西是在太多太多了，不断学习不断进步。新的环境，

一切都是新的。我明白自己有些时候，有点不扎实，如今已经不是

学生了，谦虚多一点、努力多一点、自信多一点，我觉得前面的路

还是很光明的，经理看得起我，让我第一个出来跟项目，我唯一能

做的就是好好干，为了自己的未来吧，加油！

体会人：周涛

日期： 20110318