【项目管理知识】项目管理的哲学思考
项目管理的哲学思考
一、项目管理的概念
广义的“项目”无所不在、无时不在,但论述的对象不是泛指一般项目,而是具有一定技术、经济和社会意义的项目,它具有一性、一次性、整体性、多目标性和寿命周期性等特性。项目管理则自古就有,起源于古代的建设工程项目,如中国的古长城、都江堰,埃及的金字塔等。但作为现代意义的项目管理初开始于国防系统,应用迅速的是建筑部门,大量存在的建筑工程为项目管理理论与方法的不断成熟提供了条件。目前,项目管理已广泛地普及到水利、电力、医药、化工、IT 等行业和部门。从新发展趋势看,项目管理已不仅仅是工程项目,现已发展到社会领域。在国外,一个重大法律问题、一项具有创造意义的广告活动甚至一次议员或政府官员的竞选,都可应用项目管理的理论和方法。在国内,如三峡工程已不仅是水利设施,而是包括移民在内的极为复杂的社会工程。结合传统的管理五要素,项目管理可以定义为:运用科学的理论和方法,对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调,实现项目立项时确立的目标,作为一门学科则是融决策、管理、效益为一体的组织、过程和方法的集合。
项目是企业和国民经济发展的细胞,加强项目管理则是赢得市场竞争主动权的重要因素。美国著名学者格雷厄姆曾指出“项目是适应环境变化的普遍方式,故而一个组织的成功与否取决于其项目管理的水平”。美国著名杂志《财富》也曾预测项目管理工作(尤其是项目经理)将成为21世纪具挑战性和竞争力的黄金职业。事实上,项目管理既是一项实践活动,也是一门新兴的综合学科,是管理学的分支,其间也蕴涵着丰富的哲学思想。
二、项目管理具有哲学理念
(一)现代项目管理的形成体现了认识运动的辨证过程辩证物主义认为,人们认识事物总是开始于实践基础上的感性认识,再把感性认识上升到理性认识,认识辨证运动首先表现为从感性认识到理性认识的飞跃以及二者的统一。在由感性认识上升到理性认识的过程中,想象、幻想、知觉、灵感等非逻辑方法,也可以与思维逻辑抽象相结合,共同促进感性认识向理性认识飞跃。而后再回到实践中对已有的理论进行检验,实现认识又一次更为重大的飞跃。
项目和项目管理的出现是工程和工程管理实践的结果。人类从事项目实践活动已有几千年前的历史,但由于当时人们的认识能力有限,在完成这些建筑工程和水利工程项目的方法论中,艺术成分多于科学成分,经验性大于理性,项目管理者个人的想象力、艺术创造力和经验判断起着关键作用。现代项目管理萌芽于20世纪四五十年代,发展于60年代后,形成于90年代。20世纪四五十年代美国由于政治和军事需要,产生了国防工程需求如“北极星导弹”、“阿波罗登月”等,这些项目技术复杂、耗资巨大,若没有合理的管理方法,项目便容易失败,损失惨重。于是项目所涉及的各种科学家从不同角度开发了相关的理论与方法,这也是人们对项目管理进行理性思考的起点。随着项目管理理论与方法的发展和实践的需要,便产生以欧洲为主的国际项目管理协会(IPMA)和美国项目管理学会(PMI)这两个项目管理研究的组织体系,他们不断对项目管理的实践活动及其相应技术方法进行总结,并出版了来源于项目管理实践总结的诸多理论性著作。同时,项目管理的基本理论和方法迅速在世界各国广为传播,在许多行业取得了颇见效益的应用,并不断被充实。随着社会进步和现代科技的发展,技术复杂、工作繁重、不确定性因素多的大型项目、复杂的科研项目、军事项目、航天项目和社会项目的出现,新的项目管理思想、理论(系统论、控制论和行为科学)、方法(预测技术、决策技术、网络技术、数理统计方法、线性规划和排队论)与工具(计算机应用、图文处理技术、多媒体技术和项目管理软件)开始引入,从而使项目管理的理论和方法不断完善,应用领域进一步扩展。可以说,现代项目管理的形成和发展过程,是认识→
实践→再认识→再实践的过程,是项目管理理论与方法从简单到复杂,从低级到高级,从有限趋向于无限的发展过程。
项目管理来源于实践,并从实践中获得感性认识―――原始的粗放的项目管理理论与方法,实现认识对项目管理的次飞跃;然后将从实践中获得的感性认识又放到实践中去检验并得到补充,这样循环往复,经过差不多半个多世纪的实践→认识→再实践→再认识,直至现在项目管理已发展成为一门实践性很强的涉及各行各业的综合性学科,从而实现了由感性认识上升到理性认识这个质的飞跃并达到二者统一。
(二)项目管理中主客体辨证统一
从哲学的角度看项目管理
从哲学的角度看项目管理 哲人的长处就是可以见微知著，从毫末之处看出问题的本质，就像老子所说的:“治大国若烹小鲜”。很多哲理都体现在生活中的各个方面，项目管理当然也可以用哲学的角度去看的。 有一个故事说的是，有一位青年大学毕业后，曾豪情万丈地为自己树立了许多目标，可是几年下来，依然一事无成。于是，他去找智者。智者听完青年的倾诉，微微一笑，对他说：“来，你先帮我烧壶开水。” 青年看见墙角放着一把极大的水壶，旁边是一个小火灶，可是没发现柴禾，于是便出去找。他在外面拾了一些枯枝回来，装满一壶水，放在灶台上，在灶内放了一些柴禾便烧了起来，可是由于壶太大，那捆柴禾烧尽了，水也没开。于是他跑出去继续找柴禾，那壶水已经凉了。这回他没有急于点火，而是先出去找了足够多的柴禾，然后才开始点火，水不一会就烧开了。智者忽然问他：“如果没有足够的柴禾，你该怎样把水烧开?”青年想了一会，摇摇头。智者说：“如果那样，就把水壶里的水倒掉一些！”青年似有所悟。 看到这里，我不禁要问你了：你会烧开水吗？很多人做事都是这样，一开始踌躇满志，树立了太多的目标，就像这个大水壶装的水太多一样，而他又没有足够的柴禾，所以不能把水烧开。要想把水烧开，或者倒出一些水，或者先去准备柴禾。 客观上，做项目就如同烧开水，只有从开始就想明白该如何做事，删繁就简，从最近的目标启动，才会一步步走向成功。相反，刚开始就万事挂怀，目标多多，只会半途而废。 有限的目标、范围、资源和风险决定了一个项目的壶、水和柴应如何组合搭配。首先就是目标，任何项目的目标开始时都是有些含糊和不确切的，需要在几项要素界定好后，目标的详细内容就可以确切地界定出来。也就是说，虽然烧水壶的大小已基本确定，但是，要烧多少水，可是要看有多少柴禾的。然后，要限定项目所涵盖的范围，以确定出项目所涉及的边界，分清里外。而资源包括物质、人力、金钱和时间，没有一定的资源做不了事，而过度使用资源就是浪费，没水平。最后，任何事情的发生都带着风险，只有看其大小和是否可控。随着项目管理科学的发展，风险一般来讲都是可以预先做出评估，并给出预案的，也就是凡事想在前边。“烧水壶”有可能给烧漏了，也可能找不到水，柴禾也可能是湿的，炉灶可能会突然塌掉，还有点火的时候说不准把手烧了…….诸多风险，不一而足。 绝大多数的时候，我们要学会看柴再定壶和水。有一个ERP项目必须在约定的时间内上线，但对于一家大型的电子制造类企业来讲，管理的改善是要一步步地渐进演变，否则就会造成混乱。项目组中企业的各部门人员基本上是第一次参加此类项目，而乙方的顾问有三分之一的人员不是老手。同时，企业内部充斥着“ERP不过是个工具”、“不上ERP等死，上ERP找死”等误解。 如果想要烧开这家企业信息化的一壶水，我们该如何做？项目管理的理论给了我们很多说法，但是，实际的操作却远不是一本书就能界定好的。首先就是“柴禾”问题。一家制造类企业的信息化项目，在启动之后，项目管理人员所能动用的“柴禾”是很容易计算出来的，包括企业人力、财力和管理层的授权，项目负责人的信用力，乙方顾问的经验和服务能力。这些“柴禾”能烧多大一壶水，再老到的项目经理凭着经验也难以看出来，大多数情况下只能是有直觉。
解读兵家之项目管理思想
解读兵家之项目管理思想 项目管理，是融化科学之骨与艺术之肉而成的一门操作哲学，按照《周易》思想的说法，就是把企业的每个项目组织看成一个小宇宙，认为调节阴阳平衡是项目成功的根本法则，以此提出现代项目管理的三个原理：自强和奉献；沟通和融合；损益即利益驱动。 同时又从人性理论出发，建立达到目标的项目管理模式，即所谓“安和利乐”管理模式。对于这种管理思想，古人颇多精辟论著： 儒家学派的至圣先师孔子道：“以德为先”。 道家学派创始人老子道：“治大国若烹小鲜”。 中国最早的经济改革家，也是与姜太公、司马穰苴、吴起等人齐名的大兵家管子道：“夫霸王之所始也，以人为本，本治则国固，本乱则国危。” 说到管子，那是无人不晓的一位不可多得的项目管理大天才，他是春秋时代齐国的项目经理，帮助齐桓公以“尊王攘夷”为口号，“九合诸侯，一匡天下”，使齐国成为春秋时期第一个称霸的大国。诸位想想，要是哪个企业能聘请得到像管子这样的人当项目经理，何愁不称霸市场？ 本文解读兵家的“项目管理”思想，就从管子病榻论相、如何体现知人善任的故事说起。 管仲论相——精选项目经理 兵者，国之大事，存亡之道，命在于将。将者，国之辅，先王之所重也，故置将不可不察也。——《六韬．龙韬．论将》 《六韬》中认为：战争是国家的大事，关系着国家的生死存亡，而国家的命运就掌握在将帅手中。将帅是国家的辅佐，为历代君王所重视，因而任命将帅就必须认真考察。由此可见，将帅关系着一个国家的存亡，军队能否打胜仗，需要的将帅的治军能力、指挥能力和运筹帷幄的谋略智慧。 而对于一个企业来讲，每一个项目的开展，就相当于战争中的战役的开展，而这个项目能否成功，关键在于项目经理的领导能力和智慧。把《六韬》中的这句话用在论证企业项目经理的重要性上，就可以这样来讲：竞争是企业的大事，关系着一个企业的生死存亡，而企业的命运就掌握在每个项目经理手中。项目经理是企业的辅佐，为许多企业主所重视，因而任命项目经理就必须认真考察。 话说管仲是齐桓公最重要也是最信任的一位项目经理，被齐桓公尊为“仲父”，明确规定“国有大政先告仲父，次及寡人，有所施行，一凭仲父裁决”。可见，管仲这员项目经理，之于齐国集团，之于齐桓公这位大老板，是多么的重要。 一日，管仲病得很重，齐桓公作为齐国集团核心管理团队的最高领导者，亲往探视。老板和项目经理之间就管仲之后再择经理之事，有一段对话，发人深省。桓公：“群臣之中谁可为相?” 管仲：“知臣莫如君。” 桓公：“易牙如何?” 管仲：“易牙烹其子讨好君主，没有人性。这种人不可接近。”桓公：“竖刁如何?” 管仲：“竖刁阉割自己伺侯君主，不通人情。这种人不可亲近。”桓公：“开方如何?” 管仲：“开方背弃自己的父母侍奉君主，不近人情。况且他本来是千乘之封的太子，能弃千乘之封，其欲望必然超过千乘。应当远离这种人，若重用必定乱国。”桓公：“鲍叔牙如何?”
【项目管理知识】关于项目管理的思考
关于项目管理的思考 1前言 做项目管理的过程中，我对很多问题思考同时也形成了一些看法和想法，我很希望能够把自己的这些看法和想法拿出来跟大家一起探讨一下。同时也希望大家能够给我一点启示，让我们把项目管理做的更好。 在目前的环境下，我们项目经理能做到的激励很少，我一直在思考这个方面的问题。在我的这篇文章我介绍了一些激励的方法，同时也是对自己以往工作经验的总结。 我们的实际工作中很多时候关注的只是项目的进度、成本和质量，在沟通和团队建设等方面考虑的就少了。其实进度的实现、成本的控制、质量目标的完成与沟通和团队建设是密切关系着的。同时沟通和团队建设有利于人才培养、知识积累以及实现公司可持续发展的目标。我想在公司项目管理改进过程中，应该要重视到这些非项目主题方面所能起到的作用和影响。规范和制度的也是需要依靠良好的沟通和团队氛围的。另外公司很多项目经理是由技术转为管理的，由于技术人员的特点他们对沟通和团队建设、授权管理这几个方面相对而言关注的较少。 在写这篇文章的时候，又让我重新思考和整理了一遍自己的对于项目管理的理解，对于我自己来说也是收获丰富。 2日常工作信息的沟通和发布 2.1项目组进度信息的沟通和发布" 项目进度信息发布在很多的项目组都做到了，但是很多时候做的并不充分。通常我们进度信息的发布是通过邮件、QQ群等方式进行发布的。虽然这种
信息的发布很方便，但是由于没有沟通、交流不利于大家对信息的认知，也很难做到对信息的处理和跟踪。 比如我们在发布关于某个本地网推迟上线信息的时候，有很多利用的地方。我们可以这样说：公司领导看到大家这段时间工作很辛苦，向局方申请推迟本地网的推广给大家一个休息和调整的时间，同时再加上一个充满感情的话：“公司的领导还是很重视我们项目，对我们很关心啊！”。通过这种对信息的处理可以很好的发挥这个信息有利的作用。在这其中还有很多其他更好的做法，这就要看情景了。 在信息发布的时候，我们需要确保大多数人都知道这个信息了，同时我们还要确保大家对信息理解的正确。比如说本地网割接的推迟，有人还可以理解为客户对我们的工作不满而导致进度的延期，这样就会影响大家工作的情绪（其实我觉得有人这样想就已经算不错了，说明了他们还是关心我们的组织，怕的是哪些好象什么信息都跟他们无关一样）。有人会说一个可以传十个嘛，项目组当中只要有几个人知道其他人也就会知道了。这个想法固然是对，但是隐藏在这个事情背后的问题是很严重的。长期这样那些只是通过别人而了解到信息的人，会对这个团队产生不满的看法。这是很不利于团队建设的，他们是不会把自己看做这个团队中的一员。 进度信息的发布可以起到一定的激励作用，充分的利用这些有利的信息，提高员工们的工作积极性。 2.2项目组织调整信息的沟通和发布 有的项目经理在项目组织结构调整的时候，很少有针对相关调整人员的沟通，很多情况下是在没有应有的沟通之前就做出相应调整而直接宣布。很显然这样做对团队的建设带来的伤害是巨大的，一方面大家没有感受到被尊重的感
德鲁克管理思想对项目管理的借鉴意义
德鲁克管理思想对项目管理的借鉴意义 2013141030 李晨 [摘要]德鲁克被认为是当代西方影响最大的管理学家之一，经验学派的代表人物。他在管理哲学、管理原理、管理组织、高层管理等方面都有较深的研究和独到的见解。其中《管理：使命、责任、实务》[1]是德鲁克最主要的代表作，全面论述了他的管理哲学和他对管理的使命、责任和实务等方面的看法。本书被誉为经营管理的经典著作，其包含的管理哲学思想甚至对全部管理领域都具有深远的借鉴意义。本文从德鲁克的管理哲学出发，对其对项目管理领域的借鉴意义进行分析，以期对项目管理要求和方法进行新的诠释。 关键词：德鲁克；管理哲学；项目管理 德鲁克被认为是当代西方影响最大的管理学家之一，经验学派的代表人物。他在管理哲学、管理原理、管理组织、高层管理等方面都有较深的研究和独到的见解。其中《管理：使命、责任、实务》是德鲁克最主要的代表作，全面论述了他的管理哲学和他对管理的使命、责任和实务等方面的看法。 美国项目管理学会（PMI）对项目和项目管理[2]的定义是：项目就是将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的，而项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。 一、德鲁克目标管理对项目目标管理的借鉴意义 项目目标简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义，并且可以是最终实现的。项目目标包括：可测量的项目成功标准。项目可能有各种各样的经营，费用，进度，技术和质量目标。项目目标可能还包括费用，进度和质量指标。每一个项目目标都有属性，例如费用目标就有美元单位或人民币单位。 德鲁克的目标管理理论认为：企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实
PDPM项目管理十大知识域
PDPM项目管理十大知识域 PDPM（产品开发项目管理的英文首字母简写）是RDPM在产品开发项目 管理中的拓展，和RDPM一样，做好产品开发项目管理，项目经理在产品开 发项目管理上应具备的知识体系可以划分为十大知识域，包括整体管理、价值管理、范围管理、质量管理、目标成本管理、时间管理、财务管理、风险管理、人力资源管理和采购管理，掌握这些项目管理知识对做好产品开发管理具有重大意义。根据这些知识域在产品开发项目管理中的重要性，这十大“知识域”形成的项目管理知识体系架构图如下所示。其核心是价值管理，体现了产品开发项目以客户价值为中心的项目开发宗旨。围绕价值管理的是范围管理，聚焦客户的需求，避免项目范围的蔓延，将优先的资源投入到确定的边界范围内。围绕范围管理的是质量、成本、进度，以及外围的人力资源管理、采购管理、风险管理、财务管理，最外面的整体管理。 1.价值管理：产品开发项目中的价值管理包括价值分析、价值定义、和价值 控制，产品开发项目的价值既包含项目产出的价值以及项目运作所产生的价值，即：对客户的价值和对公司带来的价值，如产品开发项目对客户的价值是什么？解决客户什么问题？该项目对公司来讲，带来哪些好处？从财务什么、战略上、技术积累上。价值管理包括分析价值、定义价值、价值控制和传递价值等活动。 2.范围管理：收集和定义项目的需求，标识项目的交付，通过变更控制及验 收活动，确保项目交付满足客户要求。范围管理包括范围分析、范围定
义、范围控制和范围验收等活动。 3.质量管理：包括制定项目质量策略、目标以及支撑目标达成的过程和关键 措施，遵循企业产品开发流程或其他相关标准、要求对项目进行质量管 理，确保项目的过程和交付符合项目的质量要求。项目经理要传达正确的质量导向，明确质量要求，注意平衡好进度和质量的关系，防范为追求进度而牺牲质量。 4.目标成本管理：目标成本管理是一种基于市场竞争，基于公司盈利，要求 产品按照预定的目标成本进行设计的一种成本管理方法。项目经理要根据产品市场的定位，综合考虑采购成本、制造成本、服务成本、销售成本等E2E因素，明确产品的目标成本要求，保证从设计上实现目标成本。目标成本管理包括：目标成本分解、目标成本设计、目标成本的实现与验证等活动。 5.时间管理：管理和控制项目的交付时间和进度，确保项目按计划进行， 最终按时完成。项目经理重点关注产品开发、上市的节奏，保证开发资 源利用效率最佳。同时，做好跨领域的依赖关系管理。时间管理包括活 动定义、活动评估、活动排序、进度计划制定、进度控制等活动。 6.财务管理：对完成项目活动所需的费用进行预算和管理，确保项目费用 在预算范围内可控；估算项目的预期收入，并对项目期间的实际收入进 行管理，确保项目投资合理有效。项目经理首先要关注产品盈利，确保 制造毛利率、销售毛利率、贡献利润率的达成。财务管理包括费用评估 与预算、费用的控制等活动。 7.风险管理：对可能影响项目的进度、质量、范围等的不确定因素等进行 主动应对和管理，降低或者消除不确定因素对项目的影响。项目经理要 重点关注市场风险对产品的影响，如客户的采购策略从分散采购到集中 采购，导致毛利率下降；市场中出现了跨界竞争的新的竞争对手；关键 器件不能如期到货等。风险管理包括：风险管理规划、风险识别、风险 分析、制定风险应对计划、控制风险等活动。 8.人力资源管理：建立、管理和领导项目团队，确保项目人力资源和团队
(完整版)浅谈对项目管理的认识
浅谈对项目管理的认识 项目管理是一门综合了工程学、管理学、计算机技术等多门学科的交叉学科，也是一门实践性很强的学科，尽管它最早源于军事，但现在已广泛地应用于经济、社会等领域。现代社会，企业、政府等组织面临着越来越复杂和变化快异的环境，竞争日益剧烈，项目管理越来越多的被这些组织所运用。随着社会实践的不断发展，项目管理理论的内容也越来越完善和丰富。本文将通过对项目及项目管理相关内容的介绍以及如何学好这门学科的建议，来阐述通过这学期的学习我对项目管理的认识。 提到项目管理，很多人感到迷惑，不知道它是什么，只看字面意思，觉得与管理有关系，然而具体涉及什么内容，很多人都不清楚。包括我自己在没有学到项目管理这门课程之前，我也会片面的认为项目管理是属于建筑、航天、军事等这些大型行业的范畴。但是在学习了项目管理之后，我才发现原来项目就在我们身边小到我们自己的一天的学习计划、一场婚礼，大道一场新年晚会，一项建筑工程，美国进攻伊拉克计划等这些都可以称之为“项目”。 一、对项目管理相关内容的介绍 （一）、什么是项目 一个项目就是在一个事先确定的期限和预算范围内，必须完成的、且要达到特定的预期效果的工作。汤姆·彼得斯在《快速公司》的杂志中提到“我=我的项目”，可见项目与我们的生活息息相关。设计新网站是一个项目。一旦设计结束，上了网，并清除了初期的小毛病，项目就宣告结束。这么看来完成一个项目如此简单，然而在完成这个项目的整个过程中涉及了很多复杂知识、技能和工具。 （二）、什么是项目管理 1、项目管理的概念 美国项目管理学会PMI在PMBOK中解释：项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。它是通过运用项目管理知识、技能、工具和技术的过程来实现的。 在很多人眼里，项目管理是创造一种幻想的艺术，但事实上，项目管理并不是一大堆花招。它是使用公认的程序和久经考验的工具来明确通往目标的路线，并在此过程中更正方向，最终达到预期的目标。它具有三个维度：
【项目管理知识】项目管理的哲学思考
项目管理的哲学思考 一、项目管理的概念 广义的“项目”无所不在、无时不在,但论述的对象不是泛指一般项目,而是具有一定技术、经济和社会意义的项目,它具有一性、一次性、整体性、多目标性和寿命周期性等特性。项目管理则自古就有,起源于古代的建设工程项目,如中国的古长城、都江堰,埃及的金字塔等。但作为现代意义的项目管理初开始于国防系统,应用迅速的是建筑部门,大量存在的建筑工程为项目管理理论与方法的不断成熟提供了条件。目前,项目管理已广泛地普及到水利、电力、医药、化工、IT 等行业和部门。从新发展趋势看,项目管理已不仅仅是工程项目,现已发展到社会领域。在国外,一个重大法律问题、一项具有创造意义的广告活动甚至一次议员或政府官员的竞选,都可应用项目管理的理论和方法。在国内,如三峡工程已不仅是水利设施,而是包括移民在内的极为复杂的社会工程。结合传统的管理五要素,项目管理可以定义为:运用科学的理论和方法,对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调,实现项目立项时确立的目标,作为一门学科则是融决策、管理、效益为一体的组织、过程和方法的集合。 项目是企业和国民经济发展的细胞,加强项目管理则是赢得市场竞争主动权的重要因素。美国著名学者格雷厄姆曾指出“项目是适应环境变化的普遍方式,故而一个组织的成功与否取决于其项目管理的水平”。美国著名杂志《财富》也曾预测项目管理工作(尤其是项目经理)将成为21世纪具挑战性和竞争力的黄金职业。事实上,项目管理既是一项实践活动,也是一门新兴的综合学科,是管理学的分支,其间也蕴涵着丰富的哲学思想。 二、项目管理具有哲学理念
(一)现代项目管理的形成体现了认识运动的辨证过程辩证物主义认为,人们认识事物总是开始于实践基础上的感性认识,再把感性认识上升到理性认识,认识辨证运动首先表现为从感性认识到理性认识的飞跃以及二者的统一。在由感性认识上升到理性认识的过程中,想象、幻想、知觉、灵感等非逻辑方法,也可以与思维逻辑抽象相结合,共同促进感性认识向理性认识飞跃。而后再回到实践中对已有的理论进行检验,实现认识又一次更为重大的飞跃。 项目和项目管理的出现是工程和工程管理实践的结果。人类从事项目实践活动已有几千年前的历史,但由于当时人们的认识能力有限,在完成这些建筑工程和水利工程项目的方法论中,艺术成分多于科学成分,经验性大于理性,项目管理者个人的想象力、艺术创造力和经验判断起着关键作用。现代项目管理萌芽于20世纪四五十年代,发展于60年代后,形成于90年代。20世纪四五十年代美国由于政治和军事需要,产生了国防工程需求如“北极星导弹”、“阿波罗登月”等,这些项目技术复杂、耗资巨大,若没有合理的管理方法,项目便容易失败,损失惨重。于是项目所涉及的各种科学家从不同角度开发了相关的理论与方法,这也是人们对项目管理进行理性思考的起点。随着项目管理理论与方法的发展和实践的需要,便产生以欧洲为主的国际项目管理协会(IPMA)和美国项目管理学会(PMI)这两个项目管理研究的组织体系,他们不断对项目管理的实践活动及其相应技术方法进行总结,并出版了来源于项目管理实践总结的诸多理论性著作。同时,项目管理的基本理论和方法迅速在世界各国广为传播,在许多行业取得了颇见效益的应用,并不断被充实。随着社会进步和现代科技的发展,技术复杂、工作繁重、不确定性因素多的大型项目、复杂的科研项目、军事项目、航天项目和社会项目的出现,新的项目管理思想、理论(系统论、控制论和行为科学)、方法(预测技术、决策技术、网络技术、数理统计方法、线性规划和排队论)与工具(计算机应用、图文处理技术、多媒体技术和项目管理软件)开始引入,从而使项目管理的理论和方法不断完善,应用领域进一步扩展。可以说,现代项目管理的形成和发展过程,是认识→
项目管理思考与启示
项目管理思考与启示 摘要：成功的项目管理使得我们必须关注时间、成本、质量三主要素，必须实现时间、成本与质量的平衡与期望的一致。 成功的项目管理使得我们必须关注时间、成本、质量三主要素。其一，时间，就是项目是不是在计划期内完成，所谓“凡事预则立”就是此意思；其二，成本，项目是不是在预算内准时完成承诺的成果；其三，质量，是指项目的成果水准是不是符合预期的期望，有没有实现预期的功能和得到预期的效益。作为成功的项目管理，必须实现时间、成本与质量的平衡与期望的一致。 在项目管理三要素中，最关键是“项目进度时间”的控制，最容易出现问题的也是“时间”。从咨询项目运行的众多案例来看，项目延期达70%以上，而项目的延期必定会造成成本的增加，项目的延期也反映了执行力的低下，项目执行力低，就会造成项目的质量大打折扣。要做好“项目时间”的管控，要使项目管理三要素达到最佳状态，还是取决于项目管理中的很多因素，从项目准备到项目实施再到项目持续推动，都需要系统的管控。结合多年咨询项目推行的情况，我对企业在推进项目时，从以下六个方面提出项目管理的一些经验与启示。 （1）成立各级项目组 2007年，我们在做一家省级国企时，我们对省公司机关本部和两市级试点单位就本项目分别成立了项目领导小组、项目组（下面成
立了工作组）及项目执行小组，明确了各个项目的职责与权限，并给予了一定的奖励措施。特别是工作组的设立，是我们这次项目的一个尝试，在前期与企业交流时，我们就提出这个想法，得到了该省公司领导的大力支持。在项目实施的过程中，工作组全程参与，与顾问组一起办公，对项目的推动、实施和成功，工作组起到了非常重的作用。 例如：工作组的任职要求与职责如下所示： （一）项目组工作人员基本条件 1.具备大专及以上就业学历； 2.参加工作五年以上，且在本专业领域工作两年以上，熟悉本专业及相近专业主要业务和管理流程，具有一定的企业管理水平； 3.具有较强的沟通协作能力、语言表达能力、文字表述能力，并能熟练使用office软件； 4.有参与绩效管理工程建设的强烈愿望，工作热情高，工作责任心强。 （二）项目组成员工作职责 1.接受相关知识培训； 2.在仝博咨询公司顾问师的指导下，进行部门职能说明书和标杆岗位说明书的编写； 3.指导各部门进行岗位说明书编写和业务流程梳理; 4.对各部门岗位说明书和业务流程进行初审； ……
项目管理知识体系中的九大知识领域
项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等，为项目管理勾画出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它受到来自项目内部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理
项目管理
项目管理思维与创新研究 作者：张帆 工作单位：科研能源保障管理办公室 摘要：本文通过项目管理实践中存在的一些问题，分析其深层次价值取向、文化基础等方面的原因，提出了项目管理发展的三个思维阶段，指出现阶段项目管理应加强对伦理思维和哲学思维的重视，促进理论和实践创新。 关键词：文化，工程思维，伦理思维，哲学思维，工程创新 一、存在问题 项目管理作为现代项目生产中经营管理的理论基础,在国际国内已经有几十年的发展历史,自引入项目管理理论以来，我们按照国际惯例对项目进行管理,与发达国家进行竞争,寻求自身的发展。作为一门应用学科，项目管理已经向全球化、专业化、多元化迈进,已在管理领域广泛应用。但在实际发展过程中还是出现了一些问题，项目管理无序，项目部各自为政，组织体系不健全，人才培养缺乏重视，项目经理只管产值，不管成本，短期行为非常严重，有的项目甚至高额亏损，债台高筑。项目管理问题的深层次原因有以下三点： （一）管理目标把握不准
传统的项目管理三大要素分别是满足进度、成本和质量管理。业主评价项目的标准也就是这三个条件的满足与否。但是越来越多的项目管理专业人员开始意识到,最能体现项目成功的标志是用户的认可与满意。无论什么样的工程,无论工程的投资大小,它都由不同的系统和不同的阶段组成。我们有时往往把工程管理限定于工程施工管理阶段,对这个阶段进行管理所存在的问题采用理工科思维进行分析。从施工单位的角度来看，工程项目管理的主要内容有成本管理、进度计划、质量控制和安全管理，很多时候这些内容之间是相互矛盾的，工程项目管理过程中就是要对这几个目标进行协调管理，结果往往又协调不好。 （二）价值取向的偏离 建筑市场体制不够完善，法制不健全，片面强调经济取向，短期利益。较少顾及社会取向，发展取向及长期效益。使得很多项目的建设投资决策失误，赢利一时，对社会和后代造成的损失却很大。建设过程中也很容易因为取向的偏离，导致材料采购、招投标管理、合同管理、索赔管理等出现一些问题。 （三）文化基础的忽视 文化基础的忽视基础的管理的目的是为生产，但是目前管理的措施却达不到预期的目的，施工人员，消极怠工，无视安全规章，造成了不可挽回的生命和财产损失。笔者认为，
项目管理基础知识()
项目风险管理 1 前言 一般来说，软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时，经常认为每件事情都会像计划那样运行，或者，又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情，因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。 目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。 2 什么是风险 所谓“风险”，归纳起来主要有两种意见，主观说认为，风险是损失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题： 要考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败？ 要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响？ 必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？ 要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？
项目管理的通俗讲解――给大家普及一下项目管理知识
关于项目管理的通俗讲解 作者：未知 想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明？ 我见过最好的回答是美籍华人。 我们说美国人很愚蠢，为什么呢？ 你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？ 50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！ 通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？ 他们怕太难了，先给个容易的热身一下。 我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if...else...是逻辑，而if...if...else...就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：） 我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。 再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做？
有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。 美国人怎么办？ 他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。 但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀！ 于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。 中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。 而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再细脸，，，这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。 所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。 项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。 其中时间，质量和成本管理构成了三角形
项目管理知识领域案例集
《项目管理》案例集 囊括十大知识领域共74个案例 2016/1/28 《项目管理》案例集 目录 一、项目整体管理案例 (01) 二、项目范围管理案例 (13) 三、项目时间管理案例 (20) 四、项目成本管理案例 (36) 五、项目质量管理案例 (50) 六、项目人力资源管理案例 (60) 七、项目沟通管理案例 (71) 八、项目风险管理案例 (81) 九、项目采购管理案例 (90) 本案例集共收集了囊括项目管理十大知识领域得74个案例及分析答案。
十、项目变更管理案例........................................................................、 (102) 十一、综合案例.....................................................................、、 (114) 一、项目整体管理案例 项目得整体管理在项目管理得9个知识领域中处于核心位置，其功效就就是用来整合其她8个知识领域。项目经理则要起到关键性得组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样得资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。 项目整体管理就是围绕项目管理计划得制定、执行与控制进行得，通过项目资源得整合，将项目所有得组成要素在恰当得时间、正确得地方、与合适得人物结合在一起，以成功地完成项目。 按照PMBOK2004中得定义，项目整体管理得过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监督与控制项目工作、整体变更控制与项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题得叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸得对应栏内。 案例场景： A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统得软件项目，王工作为公司派出得项目经理，带领项目组开始进行项目得研发工作。 王工以前就是一名老技术人员，从事Java开发多年，就是个细心而又技术扎实得老工程师。在项目得初期，王工制定了非常详细得项目计划，项目组人员得工作都被排得满满得，为加快项目得进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目得进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都就是在当天早上才安排当天得工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱得局面。 项目组中得一名技术人员甚至在拿到项目计划得第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头得程序。 一边就是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边就是分公司管电子政务项目得张总在批评王工开发任务没有落实好。
工程项目管理基本知识
工程项目管理基本知识 第1题 按照《安全生产许可证条例》的规定：安全生产许可证的有效期为（）年。 A.1 B.2 C.3 D.4 答案:C 您的答案：C 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第2题 企业员工的安全教育的主要形式不包括（） A.新员工上岗前的安全教育 B.改变工艺和变换岗位安全教育 C.经常性安全教育 D.特种作业人员安全教育 答案:D 您的答案：B 题目分数：3 此题得分：0.0 批注： 第3题 PDCA循环法分（）四个阶段。 A.计划、实施、检查、处理 B.规划、实施、处理、复查 C.计划、确认、检查、处理 D.规划、确认、处理、复查 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第4题 《中华人民共和国环境影响评价法》规定，建设项目可能造成轻度环境影响的应当编制（）。 A.环境影响报告表 B.环境影响登记表 C.环境影响报告书
D.环境影响研究报告 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第5题 下列关于环境影响评价与项目建设程序关系的表述，正确的是（） A.环境影响评价提出的环境治理措施必须与项目的主体工程同时规划、同时设计、同时施工。 B.建设项目一般应在初步设计阶段报批环境影响评价文件。 C.建设项目的环境影响评价工作必须在项目建设前期开始进行。 D.在项目施工阶段应进行环境监测。 答案:C 您的答案：C 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第6题 FIDIC合同条件项目必须采用（）模式。 A.DBB B.DB C.CM D.EPC 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第7题 CM模式中，业主会要求CM经理提出保证建设工程项目完成的一个最高成本限额，即（）。 A.DMP B.CPM C.GMP D.DGM 答案:C 您的答案：C 题目分数：3 此题得分：3.0
项目管理 点思考
项目管理12点思考 1、项目组织运作 由于一些通信设施建设中需要大量复杂的协调工作,往往并非通信项目建设单位自身力所能及，如对于电信网络的建设，项目承建方往往无力协调通信企业的各部门如传输、网管、基建、计划、电源等工程相关部门的合作。在这种情况下，通信企业往往必须与项目建设单位一样，针对同一项目抽调专门项目相关人员，还可能成立自己相应的项目管理组织，协调配合项目建设单位的项目管理组织参与项目建设。此时，项目建设单位，项目业主人员，还可包括如项目设备制造商、系统集成方、技术提供方、项目设计单位等不同项目管理和项目工程人员面临如何工作协调配合的重要问题。 解决这一问题的做法主要有； （1）成立统一的项目管理组织，同时共同成立项目决策委员会，决策人员由双方共同担任，共同协商进行项目决策。 （2）各自成立项目管理组织，各自负责项目工作中的一个部分，同时协商彼此的工作接口，明确项目的工作程序。这种项目管理组织方式便于分工协作，明确各自责任，但必须有明确的分工和规范化的工作接口程序规定，否则会出现推诿责任的情况。（3）以通信企业成立项目管理组织运作为主，适当吸收项目建设单位等部分外部人员参与项目管理。在这种项目管理组织的运作下，通信企业容易把握项目目标的实现，容易进行通信企业内部有关的工程协调，易于通信企业项目决策，但同时通信企业
需要担负相应的项目决策责任。 与此同时，可以根据部分IT企业的做法，根据项目的不同阶段以及不同内容，在通信企业中成立相应的项目小组，如：项目领导小组：主要负责审批项目计划、对重大事情进行决策（如项目范围、项目风险等）、组建验收小组并主持验收工作； 项目验收小组：属于项目竣工后临时成立的组织，一般由项目领导小组主持，各相关部门人员参与，主要职责是确定验收内容，并组织项目验收； 质量监督小组：主要负责在系统实施过程中对工程质量进行监督，一般由技术上较为资深的第三方参加； 项目执行小组：主要职责是制定和控制项目计划、合理安排资源、确定业务需求等； 项目实施小组：主要负责主机、数据库、各平台软件的安装与调试等； 项目文档小组：制定项目文档管理计划及文档的输出、归档等； 项目支持组：主要针对技术难题的支持和问题的远程处理，在项目实施过程中支持组无须全程驻扎在现场。 项目组织结构应保证用户的充分参与，并充分发挥项目组织中用户资源的积极性。高效健全的项目组织结构是项目成功实现的有力保障。项目组织结构也要求每位成员必须能胜任其角色任务，承担相应的责任。 2、项目沟通是润滑剂
工程项目管理基础知识
工程项目管理基础知识 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要有如下方式： 项目管理服务（PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。 项目管理承包（PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。 工程管理的主要职能： 根据所处角度(业主、PMC、监理、总承包商、分承包商、供应商)不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。 一，立项决策阶段 1，组织进行项目建议书的编制及立项报批;
项目管理的通俗例子
转帖]一个广为流传的关于项目管理的通俗讲解 标签：项目管理WBS 想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明？我见过最好的回答是美籍华人。我们说美国人很愚蠢，为什么呢？你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？ 50% 的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？他们怕太难了，先给个容易的热身一下。我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if...else...是逻辑，而 if...if...else...就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：）我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做？有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。美国人怎么办？他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀！于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。 中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再洗脸，这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。 项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理（惩治十犯人，狗疯才整）。其中时间，质量和成本管理构成了三角形大家在纸上画一个三角形在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么东东？对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形” 下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“ 项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域，因为今天是入门的，哈哈 项目管理的九五之尊 另外项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组5个过程组就是：启动，