企业战略管理讲义

企业战略管理

第一章导论

第一节战略本质

一、战略概念的演变

（一）中国战略概念的演变

1.原始社会时期，基本上还谈不上有战略和战略指导艺术。

2.现在可以看到的有文字记载的人类历史第一次战略谋划是17世纪的商汤灭夏之战。

3.真正意义上的“战略”一词的出现，距今有1700多年的历史。西晋史学家和军事思想家司马彪撰写《战略》，明朝的茅元仪撰写《战略考》。

4.鸦片战争后，近代西方战略理论开始影响中国。

5.十月革命后，马克思列宁主义军事理论传入中国，为无产阶级的战略理论奠定了基础。

（二）西方国家的“战略”概念的演变

1. 18世纪，欧洲国家的语言中才出现“战略”这个词。首先使用这个概念的是法国人梅兹鲁亚。之后，德国资产阶级军事科学的奠基人比洛使用了这一概念，但“战略”一词仍然未能进入其他欧洲国家的词汇，战略概念当时在西方仍然没有受到重视。

2. 从19世纪到第二次世界大战，西方战略思想日益活跃，新战略学派和战略思想家不断涌现。19

世纪，瑞士的约米尼和普鲁士的克劳塞维茨，分别写了《战争艺术概论》和《战争论》，进一步揭示了战略的本质，成为近代战略理论的一个里程碑。马汉的《制海权》、杜黑的《制空权》、福煦的《论战争原理》、鲁登道夫的《总体战》等理论非常有影响，现代意义上的战略概念形成。

（三）企业管理领域“战略”概念的演变

1. 1960年以前，企业管理领域没有明确提出“战略”一词，称之为“企业经营政策”，并把“经营政策”认为是职能管理的整合。

2. 1965年美国专家安索夫发表了成名作《公司战略》，“战略”这个概念就进入了企业领域。

二、战略的内涵

战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。

三、战略的不同层次

1.公司层面战略。关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值；它可能包括公司的覆盖地域、产品和服务多样化、业务单位及如何将资源配置给公司各个不同部门等一系列问题。

2.业务单位战略，即如何在某个特定市场上成功地开展竞争。关注的是：如何取得竞争优势；如何识别或创造新的市场机会；针对某一市场应该开发何种产品或服务；该产品在多大程度上满足了客户需求从而达到公司所设定的一些目标（如长期利润率或市场份额的增加）。战略业务单位不是以组织结构来划分。

3.组织运营层面战略。是指组织的各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层面战略和业务单位战略。在很多企业里，运营层的决策和行为在很大程度上决定了企业战略的成败，因此，运营决策与战略的融合是非常重要的。

第二节战略管理

战略管理是指了解组织的战略定位、未来的战略选择，并把战略付诸行动。

战略定位受到外部环境、内部环境和能力以及利益相关方的期望和权力的影响。

战略选择包括公司层面战略和业务战略层面战略的选择基础以及发展方向和方法。战略管理也需要了解哪一种战略选择可能成功或者失败。

战略实施是指构建组织结构、调配组织资源以实现未来战略和管理变革。

第二章企业战略外部环境分析

第一节企业宏观环境分析

一、外部环境分析构成

表2-1 外部环境分析的构成

二、宏观环境的细分(PESTEL框架模型)

（一）政治(politics)

政府的稳定性、税收政策、外贸法规、社会福利政策

（二）经济因素(economy)

一个国家的经济健康状况影响着具体的企业和行业的表现。因此，企业需要研究经济环境，以确定变

化、趋势及其蕴含的战略意义。具体的因素有经济周期、国民总收入的变化趋势、利率、货币供应、通货

膨胀、失业、可支配收入等。

（三）社会文化因素(society)

社会文化因素和一个社会的态度和价值取向有关。因为态度和价值取向是构建社会的基石，所以他们

通常是人口、经济、政治与法律、技术条件及其变化的动力。主要的社会文化因素有人口统计、收入分

配、社会流动性、生活方式的变化、对待工作和休闲的态度、消费者利益的保护运动、教育程度等。

（四）技术因素 (technology)

技术进步从不同的深度和广度影响到社会的很多方面。它的影响主要来源于新产品、新流程和新材料。

技术因素包括所有参与创造新知识以及将新知识转化为新的产出、产品、流程和材料的组织机构及行为。

（五）环保(environment)

环境保护法规；废弃物处理；能源消耗

（六）法律(laws)

反垄断立法；劳动法规；医疗和安全；产品安全

补：（1）政治和法律因素是这样一个领域，其中的各种组织和利益团体相互竞争，吸引法律和国际

规则制定机构的注意力，寻求发言甚至控制某些资源。本质上，这些因素反映了各种组织和政府之间如何

试图相互影响。

（2）重要的是理解PESTEL各要素的综合作用，而不是每个要素的单独作用。

第二节行业环境分析

一、波特行业环境分析五力模型

背景：五力模型是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

内容：一个行业中的竞争性质和程度集中体现于五种力量：新进入者的威胁，客户议价能力，供应商的议价能力，替代商品和服务的威胁以及对当前竞争者的驾驭。模型内容如下图所示：评价：缺陷：该模型的理论是建立在三个假设基础之上的，一是制定战略者可以了解整个行业的信息，二是同行业之间只有竞争关系，没有合作关系，三是行业的规模是固定的，只有通过夺取对手的份额来占有更多的资源和市场。因此，要将五力模型有效地用于实践操作，以上三种假设就会使操作者束手无策或头绪万千。

意义：五种竞争力量的抗争中蕴含者三类成功的战略思想，即：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

二、解读行业分析

（一）行业分析的内容——从制定可行性战略角度分析

具体包括以下几个方面：

1.行业界限

行业划分存在三个障碍：一是行业的发展速度太快；其次，行业发展创造了行业中的行业；最后，行业正变为一个全球范围的定义。

2.行业结构

结构特性是一个行业具有独特性永远不变的特征。一般从以下几个方面来考察一个行业的结构：（1）集中度；（2）规模经济；（3）产品差异；（4）进入壁垒。

第三节经营环境分析

一、经营环境分析细分

（一）竞争对手分析

（二）消费者状况

细分消费者的传统方法是根据地理、人口统计、心理因素和购买者行为信息。另外一个方法是对行业市场进行细分。

（三）人力资源：劳动力市场的性质

组织能否招募到所需的人员主要取决于三个因素：组织作为雇主的信誉、地方的就业率和拥有组织所需技能的人员的可获得性。

二、伦理思考（案例）

在收集竞争对手情报的时候，企业应该遵循普遍接受的伦理准则。行业协会通常会形成企业可以采用的此类准则的清单。这些准则被认为不仅是合法的，而且是合乎伦理的，包括：

1.获取公开的可获得信息，比如，法庭记录、竞争对手的招聘广告、年报、上市公司的财务报告、统一商法典条款。

2.通过参加贸易会和展览会得到竞争对手的宣传册，参观其展台，聆听关于其产品的讨论。

第三章企业战略的内部环境分析

第一节内部组织：行动、资源和能力

一、内部组织分析

（一）内部分析的背景

在如今全球化的商业环境中，一些传统的生产要素（例如劳动力成本、获取财务资源和原材料的能力）仍然能够为企业创造一种竞争优势。然而，这些因素能够带来竞争优势的可能性却在逐渐降低。在新的竞争格局中，企业内部的资源、能力和核心竞争力与外部环境中的条件相比可能会对企业的业绩产生更重大的影响。那些最成功的企业能够认识到只有核心竞争力与机遇契合的时候，企业才能够获得战略竞争力和超额利润。

（三）内部组织分析中的挑战

二、资源、能力和核心竞争力

（三）企业的核心竞争力

企业的核心竞争力指的是能够作为企业竞争优势来源的企业能力。核心竞争力不仅能够使一家公司具备与众不同的竞争力，而且可以反映公司独特的个性。企业的核心竞争力是在企业不断积累并学习如何利用各种不同的资源和能力的长期过程中形成的，是企业采取行动的一种能力。企业应当依据具体情况，开发适量核心竞争力，实现资源聚焦，确保组织战略竞争力。

三、建立核心竞争力

（一）可持续竞争优势的四个标准

（二）价值链分析

价值链是一个模块，企业利用这个模块来了解自己的成本定位，并确定促进业务层战略实施过程的多种方式。当前经济发展趋势要求企业必须对他们在全球范围内的价值链进行全面考察，而不仅仅针对本国范围内的价值链进行分析。特别是，与供应链有关的企业行动更应当被放在全球范围内进行研究。

价值链在经济活动中是无处不在的，可以分为三个层面：一是上下游关联企业之间存在行业价值链（即产业链）；二是企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；三是企业各业务单元内部存在着运营作业链。

（三）外包

如果企业的主要活动和辅助活动都不能创造价值，它就要考虑外包。在如今的全球经济中，外包得到了广泛地采用，它指的是从外部供应商哪里购买一种能够创造价值的服务。企业只能选择那些在特定的主要活动和辅助活动方面具有竞争优势的企业进行外包。此外，企业还必须不断确定它没有把自身能够创造价值的活动外包出去。

第二节 SWOT分析

SWOT分析方法基于这样一种假设：有效战略源自企业内部的资源（优势、劣势）和企业外部环境（机会、威胁）的匹配。匹配的好就可以增加企业的优势和机会，同时减少企业的劣势和威胁。这个简单的假设对于企业成功战略的设计规划具有重大意义。

一、基本概念

1.机会(Opportunity)

机会是对企业特别有利的状态。机会的来源之一就是关键的发展趋势。对细分市场的预测、竞争环境的变化、技术变革、与顾客或供应商关系的改善都能给企业带来机会。

2.威胁(Threat)

对公司不利的外部因素，它是妨碍企业目前或未来的市场地位的主要因素。新竞争者的进入、市场增长的减缓、主要客户和供应商讨价还价能力的增强、技术变革和法律法规的修订都会对企业的成功带来威胁。

3.优势(Strength)

指相对于竞争对手和企业所服务或准备服务的市场需求而言的资源优势。当它为企业在市场中提供了相对优势时，它就成为公司的特殊能力。优势正是从公司可获得的资源和能力的基础上发展起来的。

4.劣势(Weakness)

劣势是指企业相对于竞争对手而存在的资源或能力上的限制或缺陷，它阻碍了企业的有效表现。

二、结论

三、评价

SWOT分析操作方便，能很好地描述战略制定的本质——机会和威胁、优势和劣势相匹配，为管理者提供了一种简易的、合乎逻辑的方式来指导内部分析。其缺点是往往基于一种对企业内部能力一般化、绝对的评价。

企业进行内部优劣势、外部机会与威胁以及价值链分析后，必须找到并确定自己在资源、能力和核心竞争力方面的优势和不足。企业管理者应当理解，手中握有大量的资源并不等于手中掌握了“合适”的资源。需要承担决策责任的人必须帮助企业赢得合适的资源、能力和核心竞争力，并能保证充分地加以利用，以保证这些资源、能力和核心竞争力能够为企业带来具有价值创造能力的竞争优势。管理者必须正确分析核心竞争力的刚性问题。一种核心竞争力既可能是一种优势又是一种不足。之所以是优势，是指它能够成为企业竞争优势的来源；但另一方面，如果一种核心竞争力不再具有竞争优势，即环境已经发生改变，旧的资源与能力组合所构建的核心竞争力将成为变革的障碍。

第三节内部分析：进行有意义的比较

一、与过去的行为进行比较

管理者在评价一个确定的内部因素，如生产能力、销售组织、财政能力、控制系统或关键人员是强还是弱的时候，会强烈地受到他在与这个因素接触时的经历的影响。虽然历史的经验能够提供一个相关的评价框架，但是战略家们在使用它的时候必须避免过于局限的观点，即回避仅仅用历史经验作为一个基础来识别优劣势的做法。

二、标杆管理——与竞争者的比较

标杆管理就是与其他做同样事情的公司相比，即不断寻求和研究同行一流企业的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理通过与竞争对手进行比较来学习。标杆管理的最终目的是识别实行一项活动的“最佳实践”，并学习如何降低成本，减少缺陷，或者得到与卓越表现相联系的结果。通过与竞争者的比较，企业可以避免采用不能有助于提高竞争地位的战略。

第四章建立并维持竞争优势

一、竞争者分析

（一）市场共性

企业在行业中进行相互竞争的市场数目称为市场共性。市场共性关注的是企业和它的竞争者共同所在的市场个数以及每一个独立市场对于彼此的重要性程度。在几个市场中展开竞争的企业，在与竞争对手进行竞争的时候会潜意识地对竞争对手的行动作出反应，使竞争者之间的关系变得更加微妙。

（二）资源相似性

资源相似性是指企业的有形资源、无形资源与竞争对手相比在类型及其数量上的相似程度。资源类型、数量相似的企业可能拥有类似的优势和劣势，在实际运作过程中也可能采用相似的战略。

第五章企业总体战略

第一节增长型战略

（一）增长型战略的概念、特征

增长型战略，也叫成长战略，是指企业选择什么产业范围组合，何种经营方式。增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高目标发展的战略。

与其它类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征：

1.实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。

2.实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。

3.采用增长型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。

4.增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。

5.与简单的适应外部条件不同，采用增长型战略的企业倾向于通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。

（二）增长型战略适用条件

在动态的环境中竞争，增长是一种求生手段。

增长型战略的使用条件:

1.企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。

2.企业必须有获取充足的资源来满足增长型战略要求的能力。

3.增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。

4.判断增长型战略的合适性还要分析企业文化。

二、增长型战略的形式（发展方向）

（一）保护和加强目前的地位

1.巩固（操作路径）

组织利用现有的产品保护和增强其在当前市场中的地位。因为市场状况可能在不断变化（如竞争对手业绩的提升或新对手的进入），巩固并不意味着原地不动，而是要求大量的变革和创新，以提高组织产品或服务的价值；反过来这又要求组织关注如何调整和发展其资源和能力，以维持组织的竞争地位。巩固可能要求组织通过退出或收缩某些业务活动而进行改造。

2.市场渗透

在保护和加强组织地位的广义范畴内，会存在市场渗透的机会，即组织获得市场份额的机会。市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现在市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。

关于市场渗透战略强调以下几点：

第一，适用条件

①企业所处的行业抵制主要的技术进步；

②企业的目标市场并没有出现产品饱和。存有竞争空间的市场给公司留有成长的机会，公司不用从竞争对手处抢夺市场份额；

③企业的产品市场有充分的特色，能够阻止相邻市场的竞争者试图进入自己的细分市场；

④企业的进货在价格和数量上都十分稳定，并且在总量和所需时间上完全能够满足要求；

⑤稳定的市场——一个没有季节性或周期性变动从而使公司必须进行多样化经营的市场。

第三，风险与回报

在稳定的条件下，市场渗透战略的风险比任何其他总体战略都要小。但是，在变化环境中，实施市场渗透战略的企业面临高风险。同时，采用市场渗透战略很容易受到巨大的机会成本的冲击。企业将自身的资源投于一个特定的产品市场中，而忽略了能够更有效地利用公司资源获取更高利润的其他选择。过分依赖于特定的技术和产品市场会阻碍公司进入那些新兴的或不断增长的、具有更优的成本收益比的产品市场。

从经济学上讲，市场渗透战略由于具有“专业化”的特点，有利于企业实现规模经济和学习效应的好处，获得较高的运作效率；由于专注于某一具体领域，企业容易在行业中或市场上建立起较强的竞争力和成本领先或差异化优势。

（二）市场开发战略

市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。具体途径有：第一，开辟其它区域市场；第二，吸引其他细分市场。

（三）产品开发战略

产品开发战略是由现有市场与企业正准备投入生产的新产品组合而形成的战略，即对企业现有市场投放仿制的新产品或利用新技术改造现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。具体途径有三：第一，开发新的产品性能；第二，开发质量差异；第三，开发其他型号和规格（产品扩散）。

（四）多元化战略

多元化战略通常被定义为一个使组织偏离其现有市场、产品或核心能力的发展战略，多元化的程度可以从多元化相关度的角度来考虑。

1.相关多元化

相关多元化是一种超出组织现有的产品和市场，但仍在同一个价值体系或“行业”内运营的发展战略。有同心多元化和水平多元化战略两种具体形式。

相关多元化有以下几种形式：

两种一体化都有一定的风险。对于横向一体化的企业而言，风险来源于对一类业务的过分依赖；而对于纵向一体化企业而言，风险来源于公司向各个领域的扩展，这些领域都需要战略管理者来提高竞争力并承担额外的责任。

思考问题

关于多元化存在一个具有战略重要性的问题，即应该从组织价值体系的角度考虑关联度问题，还是应该根据其他标准（如从组织核心能力的角度）考虑关联度问题？

2.不相关多元化

狭义的不相关性是指那些超出了组织现有的产品、市场基础及行业（或价值体系）的机会。

相关多元化和不相关多元化都认为“协同效应”是他们做出决定的原因。

协同效应：简单地说,就是“1+1>2”的效应。协同效应可分外部和内部两种情况，外部协同是指一个集群中的企业由于相互协作共享业务行为和特定资源，因而将比作为一个单独运作的企业取得更高的赢利能力；内部协同则指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。可以从产品、市场、技术和组织能力很多角度来看待协同效应。

三、增长型战略的发展方法

（一）内部发展

内部发展是指通过加强组织自身的资源基础和能力来发展组织的战略。此种发展方法具有风险相对较小、资源共享性强、能够积累学习能力和鼓励内部企业家精神的优点。不足：内部发展是一个很缓慢的过程。在这个过程中，有可能错过市场机会。此外，在产业内部，企业通过内部发展增加的新的产业生产量，增加了产业中的竞争强度。同时，企业对不能成功的内部发展所进行的投资很难得到补偿。

（二）合并和收购

并购的动机分析

①导致并购的主导性因素通常是组织需要适应不断变化的环境。这里包含了速度、竞争状况、放松管制和财务等方面的原因。

②合并收购可能是出于资源的考虑。

③并购还可能受到利益相关方期望的驱动。

实例5-2 沃尔玛进入欧洲

通过收购可以快速实现全球化，但是结果的形成却需要更长的时间。

美国零售巨头沃尔玛在美国以外多个国家都有营业运营（2010年销售额达4082.14亿美元销售额）。1999年7月沃尔玛收购了英国第三大食品超市公司阿斯达（ASDA）。2004年沃尔玛的战略重心清晰地转向欧洲。此举受到了英国工党政府的公开欢迎（工党政府一直在调查英国的超市，怀疑它们收取了过高的价格（与国际价格相比））。投资者担心沃尔玛会引发超市行业内的革命，因此英国各大超市的股价纷纷下跌；但是短期内市场并没有发生太大的变化，沃尔玛把希望寄托在非食品类商品和公司规模所能带来的价格上。

沃尔玛首席执行官Lee Scott解释说：“机会在家居商品和电子产品中。全球采购为英国顾客提供了一个获得巨大价值的机会。这种转变将随着阿斯达的顾客更熟悉身边所存在的这些机会以及它们更多地光顾沃尔玛商场而逐渐实现。今年我们在全球范围内采购了一部分商品，明年会采购更多——我们讲的不是肉类或肉制品，而是电视机、DVD和枕头套。”

然而，媒体的评论并不积极。一个分析家的研究报告指出，“沃尔玛迄今为止尚没有在它不能驾驭的市场取得过成功，对英国市场的影响也还微不足道……我们认为阿斯达的增长正陷入沙地。”其他人还指出了沃尔玛在德国碰壁的问题。斯科特对此做出了解释，同时指出了一些历史遗留问题：“德国那里是有困难。建立一个愿意减低成本并为消费者带来收益的供应链并非一朝一夕之功——还要说服德国的管理层……让他们相信，一支受到鼓舞和激励的职工队伍会真正决定我们的成功。我们将一如既往地重视德国市场，把它提高到所能达到的良好营运水平。”

一些分析家认为，沃尔玛在英国可能会有第二轮收购，收购目标可能是安途公司（safeway,第四大食品零售商）或者布茨（Boots，个人护肤用品、商品零售商）。同时，沃尔玛已经着手推行降价策略。

在一份超市竞争报告中，沃尔玛被单独列出——认为沃尔玛对英国超市市场成本的下降发挥了作用，斯科特对此表示欣慰。

问题：

1.解释沃尔玛选择进军欧洲市场的原因。

2.通过收购进行市场开发的优势和劣势分别是什么？

3.沃尔玛应该如何克服？

（三）共同发展和战略联盟

共同发展是指两个或多个组织为追求一个战略而共享资源和活动。战略联盟是两个或两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。

1.联盟的动机

①资源驱动

异质性资源造就了企业持久的竞争优势，也正是这种异质性为企业“独占”某些资源提供了可能。然而异质性资源具有动态性、不可流动、不可模仿和不可替代的性质。出于维系持久竞争优势的目的，企业必须不断利用外部渠道，扩充企业所需的稀缺资源。战略联盟正是实现这一目标的有效途径。强调Das和Teng的观点。

②交易成本驱动

交易成本理论认为，战略联盟是介于市场和一体化组织之间的一种中间组织形式。企业的管理者会根据交易成本和生产成本做出决策。由于市场和企业都存在不足，企业通过和其他企业建立战略联盟形成一种介于企业与市场之间的“中间组织”这种新型的制度形式成为可能。通过建立联盟，企业通过信息交流和密切交往实现有效沟通，来抵消外部市场环境的不确定性，从而减少因不确定性而导致的交易费用。战略联盟还会促进组织学习，减少因交易主体的“有限理性”而导致的各种交易费用。

③竞争战略驱动

企业可以通过战略联盟提高进入某一细分市场的速度，并有效地满足细分市场的各种需求；联盟内的企业通过对核心能力进行整合，深化了企业之间的分工和协作，能够提高产品的差异性；通过战略联盟可以在合作研究与开发或生产中获得规模经济，从而降低内部运作成本，实现成本领先战略；还可以通过战略联盟获取自己所不具备的核心能力，为开拓市场奠定基础；甚至可以通过战略联盟，同联盟伙伴共同加强竞争能力，与共同的竞争对手相抗衡。

④学习驱动论

从组织学习的角度出发，强调企业学习能力与动态竞争优势的紧密相关性。组织学习理论认为，战略联盟是组织学习的一种重要方式，其核心在于学习联盟伙伴的经验性知识。由于企业在技术创新中持久的竞争优势更多的是建立在企业拥有的经验性知识基础之上，而经验性知识存在于组织程序与文化中，其转移是一个复杂的学习过程。联盟则是解决经验性知识转移的有效途径。通过出学习过程来积累企业知识资产是企业选择合作而不是市场交易的一个重要原因。

第六章企业竞争战略

第一节三种基本的竞争战略

一、成本领先战略

（一）成本领先战略概念

又称低成本战略。这种战略的指导思想是，要在较长时期内在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略适用于在市场竞争中价格竞争占有主导地位的行业。其理论基础是规模经济效应和学习曲线效应。

（二）成本领先战略的理论基础

1.经验曲线

（1）产生背景及内涵

经验曲线是一条描述企业单位产品成本与累计产量之间关系的一条曲线。通常用下式表示其变化规律：

y=ax-k（a＞0，k＞0）

其中，y表示产品单位成本；

a表示第一件产品的成本；

x表示累计产量；

k表示经验系数。

对于上式中的经验系数的估计应分情况讨论：

第一，如果系统尚未开工生产，或者生产后未注意原始资料的保存，则可以采取类推比较法，即根据同行业中相似产品的经验系数，再结合本企业的具体条件，来决定企业自身的经验系数。

第二，如果系统已经进行一段时间的运营，并积累了较为完整的原始数据，则可以首先对上式两边取对数，利用回归统计的方法对进行拟合。估计值的准确性取决于所搜集到数据容量及其可靠性。

（三）实施成本领先战略的条件

（四）开发成本优势的途径

要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手累积成本。有两个途径：

1.比竞争对手更有效的开展内部价值链活动，更好的管理推动价值链活动成本的各个因素，即控制成本驱动因素；

2.改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。

二、差异化战略

（三）实施差异化战略的条件

1.需具备以下技能和资源

强有力的营销能力；产品设计；创造性；雄厚的基础研究能力；企业在质量和技术领先方面的声誉；在业内有着悠久的传统或借用其他行业的技术与之结合；与渠道商的密切合作

2.组织满足以下要求

研发、产品开发、营销等职能部门的协调；采取主观而非量化的测评和激励；让那些身怀绝技的科研人员或富于创造性的人感到身心愉快；针对特定的战略目标将上述策略相结合

（四）实现差异化战略的途径

1.通过对产品自身特性的改进和完善来建立差异化,如产品的外观、性能、结构、质量等。

2.通过强化延伸产品的差异实现差异化。

3.通过强化无形差异实现差异化。

实例6-1 “花边饼干”能作为竞争优势吗？

在制定竞争战略时，高层管理者需要警惕虚假的竞争优势基础。

一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出，竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说道：“我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资100万英磅购买了新设备，新设备生产的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”

在随后的讨论中，大家逐渐发现，该管理者的讲话至少有三个错误。首先，他在考虑战略时，主要考虑的是最终用户（即消费者），而事实上公司把食品零售商店作为“竞争对手”，原因是这些零售店出售本店品牌的自制商品。但是，如果这些控制着50%的饼干分销市场的大型零售商店不存放公司的产品，公司的产品就永远不能到达消费者手里。消费者当然是非常重要的，但是公司的战略性客户却是零售商；然而，该业务单位却没有针对零售商的竞争战略优势。

其次，后来发现该业务单位对客户需求的识别是建立在一个事先规定了某些饼干特征的调查的基础上的（其中一项饼干特征就是“常规皱褶”）。这位负责质量保证的管理者的同事认为，“消费者在由研发部门人员设计出的想法旁的方格中进行选项打勾”的事实不能作为制定战略的基础，更不用说做出大笔投资的决定了。

第三，在受到质疑时，该管理者不得不承认，无法阻止竞争对手购买类似设备并生产出同样质量的饼干；如果该业务单位有什么竞争优势的话－－尽管这一点值得怀疑－－那也是易于模仿的优势。

问题：

该案例反映出了采取差异化战略时常见的那些误区？

2.该饼干公司可能的差异化的可持续基础有哪些？

关注：

1.组织是否已经明确识别出谁是真正的客户。

2.组织对客户、用户或利益相关团体（如资金提供方或公共部门的政治家）所看重的东西的了解程度。

3.清楚谁是竞争对手很重要。

4.必须考虑差异化基础难以模仿的程度。

5.认为可以在静态的基础上通过差异化获取竞争优势的想法是值得商榷的。

（五）差异化战略的优点及风险分析

优点：

1.设置进入的障碍。企业在差异化的基础上，拥有了一定的消费群体。

2.降低替代品的威胁。

3.增强讨价还价的能力。

4.保持领先的地位。

风险：

1.顾客爱好的转移。

2.竞争对手的仿效。

3.差异化的成本过高。

4.伪造。

（六）维持以差异化为基础的竞争优势

排除组织可能拥有一些稀缺的资源或能力的情况（即某些资源和能力是其他组织无法得到的），维持差异化的条件包括以下方面：

1.建立在核心能力基础上的模仿困难性。主要因为复杂性、因果模糊性。

2.不完全流动性是可持续性可能获得的另外一个理由。

三、集中化战略（广泛与集中选择、清晰识别目标市场、战略可持续性）

该战略通过满足特定消费群体的特殊需要或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势并确立其市场地位，中小型企业比较适合采用此战略。集中战略的最突出特征是专门服务于总体市场的一部分，即对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集型的经营。这里以集中于差异化为例讲解。

集中差异化战略是指向某一选定的细分市场提供较高的感知的价值，并收取较高价格的战略。集中差异化战略提出了一些重要的问题：

1.可能必须在市场的广泛差异化战略和集中差异化战略之间做出选择。

2.在组织选定的细分市场中，战略时钟仍然相关，管理者同样面临着战略时钟上的各种选择。

3.清楚地识别出组织瞄准的是哪一个（哪些）细分市场十分重要。

4.集中差异化战略可能会与利益相关方的期望发生冲突。

五、关于以上战略可持续性的补充

从另外一个角度考虑价格战略和差异化战略的可持续性问题，即“锁定”（lock-in）。这种情况下，组织在行业内已经获得一定的专有地位，并发展为行业标准。

“锁定”地位的获得可能取决于下列因素：

1.首先是规模和市场主导地位。

2.标准的形成通常是在市场生命周期的早期，而不是晚期。与市场成熟期相比，在市场增长的变动期中对市场“锁定”地位的专注追求更容易取得成功。

3.一旦获得了“锁定”地位，这种地位会不断自我加强和扩展：先是一个或多个公司支持该标准，随后会有更多的公司加入，然后其他公司不得不遵从，以此类推。

4.“锁定”地位需要严格地、坚持不懈地保护。

第七章战略的制定、评价及选择

第一节战略的制定

一、战略制定的程序

1.识别与鉴定战略是否完善。价值发生在转移之后，企业的现有战略不适合市场的需求了，需要考虑改变现行战略；如果现行战略适合要求，就可以继续执行现行战略。

2.分析企业外部的竞争环境。由于战略需要变化，企业的环境也需要重新界定和分析。

3.测定与评估企业自身的素质。这个素质就是企业所具有的条件，拥有的资源。

4.积极战备战略方案。评价和比较战略方案。

5.最后确定新战略。

二、战略的制定方法

战略制定的方法基本上是四个方面：

1.自上而下的方法。这是相对集权式的组织所采取的方法，这个方法对企业员工的积极性调动不高，往往是由上面考虑好了以后推行的。

2.从下而上，能够调动积极性，但可能对上面的精神领会不足。

3.上下结合。上面的思想、理念和下面的理念能够达到一种吻合，双方有一种共识，有一种沟通。比较容易执行，也容易取得比较好的效果。

4.战略小组的方法。很多公司成立战略研究中心或战略发展中心，或战略研究室，同时通过专门部门来研究组织的总体发展战略，帮助领导做出决策，或提供决策的依据。

企业可以根据内部的不同条件分别采取适合自己的方法。

第二节战略的评价

一、适宜性

是一个广义的标准，即战略与组织运营所处环境的匹配程度，即战略定位。

了解一些战略不适宜的原因很重要（特别是当管理者偏爱这些战略时）：

1.战略并没有全面考虑组织环境中的所有因素。

2.可能还存在着更适宜于组织的可供选择的战略。一些有用的分析框架更好地说明了这点，比如评分排序、决策树、情景规划。

3.战略组成要素的内部并不一致。

二、可接受性

三、可行性

关注的是组织是否具备实施战略所需的资源和能力。

（一）财务可行性

评估财务可行性的一个有效的方法是资金流预测，该方法被用于确定战略所需的资金和这些资金可能的来源。财务可行性也可以通过盈亏平衡分析进行评估。

（二）资源配置

资源配置评估可用于两个方面：第一，组织当前的资源和能力为达到或保持战略最低限要求所需要改变的程度；第二，维持竞争优势所需要的独特资源和核心能力。问题是从规模、资源质量或变化的时间范围等角度看，这些变化是否可行。

第三节战略选择的影响因素

一、影响战略选择的领域

企业的生产经营活动可以分为三种类型：社会方面的管理，涉及企业在社会和政治环境中的合法性和生存能力；经营方面的管理，涉及企业盈利潜力；竞争方面的管理，涉及把盈利的潜力转化为实际盈利。

二、影响战略选择的行为因素

管理者常常会面对几种可行的选择而不是显而易见的一种。在这种情况下，有很多因素很影响战略选择，比较重要的有：

1.过去战略的影响

在开始进行战略选择时，首先要回顾企业过去所制定的战略，现在战略决策者往往也是过去战略的缔造者，由于他们对过去战略投入了大量的时间、资源和精力，会自然地倾向于选择与过去战略相似的战略或增量战略。研究表明，与现行战略相一致的战略选择更易被人接受，推行起来阻力较小。

2企业对外界的依赖程度

在战略选择中，企业必然要面对供应商、顾客、政府、竞争者及其联盟等外部环境因素，这些因素从外部制约着企业的战略选择。企业对外界的依赖程度越大，其战略选择的范围和灵活性就越小。

3对待风险的态度

企业如果对风险持欢迎态度，战略选择的范围和多样性便会得到拓展，风险大的战略也能被人接受。反之，企业对风险持畏惧、反对态度，选择的范围就会受到限制，风险型战略方案就会受到排斥。冒险型管理人员喜欢进攻性的战略，保守型管理人员喜欢防守性的战略。

4企业中的权力关系

在企业中关键的个人和集团会形成联盟，每个集团都强调它自己观点的好处和潜力以及它自己的既得利益。在形成某种战略选择优越于另一种选择的共同舆论中，内部权力关系也是一种重要因素。成功的企业领导人应该确保企业内所有主要权力基础都要在最高管理层有代表，或者都可以接近最高管理层。同时也需要运用一定的政治策略，引导在某件特殊事情上形成联盟以及取得共同的意见和承诺。

5时间因素

①外部的时间制约对管理部门的战略决策影响很大。

②做出战略决策必须掌握时机。

③战略选择所需超前时间同管理部门考虑中的前景时间是相关联的。

6竞争者的反应。

如果选择的是直接向某一主要竞争对手挑战的进攻性战略，该对手很可能用反攻型战略进行反击。企业高层管理人员在选择战略时，必须考虑到竞争者的反应，其反应的能量，以及它们对战略成功可能产生的影响。

三、影响战略选择的文化因素

文化对战略选择的影响可以归纳为以下几个方面：

1.文化不仅影响企业在战略选择时所使用的分析方法，也影响企业中流行的思维方式，因而也影响整个战略的形成过程。

2.战略选择过程本质上是一种价值取向的体现。

3.文化因素对战略选择的影响还表现在，文化作为一种重要的资源，能够为企业带来某种难以模仿的竞争优势。

四、影响战略选择的社会、政治因素

第四节战略选择的方法

一、BCG矩阵

（一）维度解释

市场份额：或者称为市场占有率。与市场其他竞争者相比的销售量。参照标准通常是在市场份额最高的区域选择两三个最大的竞争者。

市场增长率：是某一特定行业的预测销售增长率，通常根据过去两年市场份额或单位销售量的增长率进行衡量。这个比率是衡量组织业务组合中每一项具体业务的市场吸引力的一个指标。

（二）内容解释

A：明星（stars）是指在增长迅速的市场上拥有较大市场份额的业务。此类业务单位可能会投入巨资以换取市场份额的增加，但同时将受益于经验曲线——成本逐步下降，并且预期的成本的下降速度快于竞争者。

B：现金牛（cash cows）指在增长缓慢（成熟）的市场或行业中拥有较高的市场份额的业务。因为它们的强大地位和最小的再投资需求，这些业务常常创造出大量的资金，因此被“挤出奶汁”作为公司发展其他业务的资源（用于明星和问题）。现金牛是昨天的明星和当前组织业务组合的基石，他们提供所需的现金用来支付公司的管理费用和股利并提供偿债能力。管理者努力使它们保持强大的市场份额并生成组织额外的资源供全组织使用。

C：瘦狗（dogs）在组织业务组合中市场份额和市场增长率都低的业务。面对竞争激烈的成熟市场和较小的盈利空间，瘦狗只能用于获取短期的现金流（如不断地削减成本）来补充组织对资源的需求。根据BCG的描述，这类业务在最大限度地收获短期利润后，往往被剥离掉。

D：问题（question marks）业务具有较高的市场增长率。这点使它具有相当大的吸引力，但是这类业务较低的市场份额又使得它们的利润具有不确定性。问题业务耗费大量的现金，因为它们的快速增长导致快速现金需求，而它们较小的市场份额却难以生成资金。

（三）模型的运用

（1）评价各项业务的前景。

（2）评价各项业务的竞争地位。

（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。

（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。

比较科学的方法有两种：

A.把该行业市场的平均增长率作为界分点

B.把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点

（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。

二、行业吸引力-业务优势矩阵

三、生命周期-竞争优势矩阵

该方法以行业成熟度和战略竞争地位来确定公司中各个经营单位所处的位置。

生命周期理论认为，任何行业根据所表现的特征可划分为孕育阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。

应用生命周期法，一个经营单位的战略竞争地位可划分成：主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位。

生命周期分析法的局限性：1.生命周期曲线的抽象性 2.行业演变的单一性 3.生命周期的不可控性

4.生命周期不同阶段适用战略模式化

四、各种组合方法的局限性

组合方法的贡献在于为公司决策者进行战略分析提供了有益的指导作用，使管理者相信自己能够将专业管理的竞争优势有效地移植到多种不同的业务中。这些方法以一种非常简化的形式帮助传递不同业务单元和组织计划方面的大量信息，阐释了业务单元间的相似与不同，并用通用的语言表述了针对每项业务制定的公司战略间的逻辑关系，简化了在不同业务单元之间共享公司资源的优先次序。这些方法也为公司决策者在各种业务之间管理和配置资源等提供了简单易行的解决方案。

虽然这些方法提供了一些具有借鉴意义的贡献，但它们存在着一些严重的局限性和缺点。

1.这种组合矩阵的一个关键问题是它并没有说明各业务单元之间如何创造价值，它们之间唯一的联系是现金。

2.对矩阵分类的真正的准确度量并不像矩阵所描述的那样容易，识别个别业务或不同的市场通常并没有所要求的基础假设那样准确。

3．关于市场份额和盈利性的假设，即经验曲线效应，在不同行业和细分市场各有不同。

4.用于描述公司资源流向的有限的战略选择被看作是基本的战略使命。其结果是，当战略并不存在时误以为那就是战略，在试图使用矩阵来为一般的成长性市场里的一般业务制定战略时，这种问题尤为突出。

5.组合方法认为公司应自己提供所需要的资金，忽视了资本市场的融资能力。

6.组合方法没有比较一个特定公司拥有某项业务而获得的竞争优势和有这项业务将付出的代价。

第八章通过短期目标、职能策略、薪酬制度和员工授权来实施战略

一、短期目标

短期目标至少在三个方面会为实施战略提供帮助。首先，短期目标使长期目标“开始运转”。其次，对短期目标的讨论和意见的统一有助于发现问题和组织中存在的潜在冲突。这些冲突通常需要协调以避免其他方面的不良后果。最后，短期目标可以确定可测量的行动计划和职能活动的结果，这可以使反馈、修正和评价工作更恰当且更能被接受。

二、实施经营战略的职能策略

职能策略将经营战略转化为人们需要执行的日常行为。职能管理者要参与这些战术的制定，他们的参与反过来将会帮助阐明在实施战略的过程中他们的部门应该做些什么。

三、向运营人员授权：政策的作用

在战略的实施过程中，政策是用来指导管理者和其下属的思想、决定和行为的指令。其目的在于控制决策的同时明确运营人员在业务活动中拥有多达限度的决策权力。

四、设计有效的绩效管理制度

实践中管理者开发了多种多样的薪酬方式，尤其是针对高层管理者，例如，股票期权、限制股、金手铐、现金等。

第九章战略控制

一、战略控制的过程

（一）战略失效与战略控制

（1）战略失效

企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态，称之为战略失效。战略失效有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。

战略失效的主要原因：

1.企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；

2.战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；

3.战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；

4.用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；

5.公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；

6.企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。

（2）战略控制

战略控制是指在战略的实施过程中对战略进行跟踪，发现问题或变化并及时做出必要的调整。因此，企业的战略控制是一个动态过程。这一过程时间跨度较长，同时关注内外部环境的变动，综合采用定性和定量分析方法，不断纠正组织行为，体现出多样性和不确定性、弹性和伸缩性的特点。战略控制是预防组织战略失效的有力工具。

（二）战略控制过程

战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤。

1.制定效益标准，即根据预期的战略目标和战略方案制定出应当实现的战略效益，制定出效益标准。在这之前，企业需要评价已定的计划，找出企业目前需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务。经过一系列的评价，企业可以找出成功的关键因素，并据此作为企业实际效益的衡量标准。企业常用的衡量标准有销售额、销售增长、净利润、资产、销售成本、市场占有率等。

2.审视战略基础。

企业战略是在研究了外部环境和内部条件的基础上制定出来的，对于构成现有战略基础的外部机会与威胁和内部优势与劣势，企业应当实时监测其变化。审视中需要注意以下关键问题：外部环境的变化；内部条件的变化；竞争者的分析。

有众多的外部及内部因素会阻碍企业实现其长期的和年度的目标。从外部看，阻碍企业实现目标的因素包括：竞争者行动、需求变化、技术变化、经济状况变化、政府行动等。从内部看，可能采取了无效的

战略，或者战略实施活动不利，原目标也可能制定得过于乐观。因此，企业目标未能实现不一定是由管理者和员工的工作不善而造成的。

3.衡量企业绩效

看一下企业是不是在令人满意地朝着既定的目标前进。将预期结果与实际结果进行比较，确定两者之间的差距，有了偏差之后，首先要分析偏差的性质，即偏差是可以接受的吗？若偏差不大，或纠正它要花太大的成本，这时最佳的选择是什么也不做。

偏差的出现有可能是战略目标和战略本身的问题，通常有一下几种情况：一是战略目标、战略或战略控制标准定的不科学，在执行中发现了问题;二是由于客观环境发生了预料不到的变化，原来被认为正确的目标、战略或实施计划不再适应新形势的需要。必须把战略本身的问题与战略实施中的问题区分清楚。属于战略或实施计划本身的原因造成的偏差，则需要通过调整战略和修改标准加以纠正。

4.纠正偏差

针对偏差产生的主要原因，管理者在战略控制中可以采取的处理措施有三种：第一，对于因工作失误造成的问题，控制的办法主要是通过加强管理和监督，确保工作与目标的接近或吻合；第二，目标或战略不切合实际，控制工作则主要是按实际情况修改目标或战略；第三，若是环境出现了重大的变化，致使战略或计划失去了客观的依据，那么相应的控制措施就是制定新的计划。

二、战略控制类型及方法

（一）战略控制类型

1.从控制的阶段看

（1）前提控制

前提控制（premise control）是指系统、连续地检测战略的基础前提是否仍然合理。

（2）战略监督

在本质上，战略监督是非集中的。战略控制用来监视可能影响企业战略过程的广泛的企业内外的事务。战略控制的主导思想是，重要但预料之外的信息可能通过多重信息来源的总体监视而获得。

（3）执行控制

管理者实施战略是通过把宽泛的计划转化为特定单位和个人具体的、渐增的行动和结果来实现的。执行控制目的是根据实施整体战略时所采取的相应活动所导致的结果来评价整体战略是否应该做出改变。执行控制有两种形式，及监控战略重点和里程碑审查。

（4）应急控制

应急控制是由于突发的、意外事件而彻底、迅速地重新考虑组织战略。通常此类控制是针对在整个战略管理的过程中，所出现的重大非预期事件。

另外，也可以从控制的本质（机械控制与有机控制）、动力（外力控制与内力控制）、对象（财务控制、产出控制、行为控制、人员控制）等角度进行分类。

(二)战略控制方法