项目管理案例分析实践报告21.doc

项目管理案例分析实践报告21 吉林省自学考试

《项目管理案例分析》

实践考核报告

题目：案例二：小浪底工程

案例三：TCL项目研发成本的控制案例考生姓名：朱琳

考核号：S49

准考证号：012*********7

考核教师：

目录

案例二：小浪底工程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．问题1：通过此案例，请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？．．．．． 1 问题2：从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 问题3：阅读上诉案例后你有什么感想？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2

案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题1：TCL公司项目成本控制的关

键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．4 问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5

案例二小浪底工程

问题：

1、通过此案，请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？

答：采购是项目执行中的一个关键步骤，一些项目的采购支出一般要占项目投资的50％～60％。项目的外部环境因素对采购策略的制定、采购计划的实施都会产生重要影响。实践中，一个好的项目采购策略会充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。比如，批量采购会具有数量上的优势，并以此获得商业折扣来增加项目团体（整体）的利益，减少现金流出，这时能提供商业折扣的供货商就会成为可能的选择。因为采购会直接产生项目的利益，所以采购经常是相对集中的，这样会使支付的货款和采购附加费用减少，使采购工作更趋于合理化。项目采购中必然会遇到的环境因素包括两个方面：宏观环境和微观环境。

宏观环境一般是指能对项目组织怎样及何时进行采购产主影响的外界变化，包括市场季节性的变化、社会（国家）经济的周期性波动、国家财政金融政策调整、通货膨胀的存在、利率及

汇率的波动、市场竞争等各种因素。比如，一个外国公司已着手在某一国家进行一个项目，这个项目可能会存在几个合适的承包商。但因为该国的失业率较高，所以决定只使用该国的承包商，并给那些失业人数最多的城市以优先权。尽管其他的承包商可能更合适，但外部环境决定了采购选择的范围的有限性。

微观环境是指项目组织内部的环境，包括项目组织在采购中可能采取的工作政策、方式和程序，这些方式和程序有可能是业主，或项目本身强加给项目组织的。狭义地讲，采购的微观环境就是项目组织实施采购的过程和程序。

问题：

2、从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？

答：(1)索赔是维护双方合法利益的权利,这同合同条件中双方的合同责任一样,构成了严密的合同制约关系;索赔的性质属于一种经济补偿的行为,是承发包双方经常发生的管理业务,是双方合作的方式,而不是对立。这项工作的健康开展,对加强企业内部管理,提高企业素质;对学习掌握国际惯例,发展对外工程承包,促使我国企业的索赔和处理索赔工作能力达到国际先进水平;对保护企业合法权益,建立市场经济新秩序;对提高工程建设的效益,加快经济建设的发展,都具有非常重要的意义和作用。

(2)低报价、高索赔，这是国际工程承包的惯用做法。要与国际接轨，

就必须加强索赔管理，这也是实行工程建设监理制的必然趋

势。我国工程承包要走向世界，必须提高索赔意识，了解索赔内容，掌握索赔技能。

(3)索赔工作在工程施工中至关重要，只要合同执行者有强烈的索赔意识，对合同中索赔事项了如指掌，加上高度的责任心和严谨的工作态度，索赔成功很容易做到。加强工程施工中的索赔管理对与国际接轨也大有好处。

3、阅读上述案例后你有什么感想？

答：索赔时双向的，不仅承包人可以像发包人索赔，发包人同样也可以向承包人索赔。由于实践中发包人向承包人索赔发生的频率相对较低，而且索赔处理中，发把人始终处于主动和有利地位，对承包人的违约行为他可以直接从应付工程款中抵扣、扣留保留金或通过履约保函向银行索赔来实现自己的索赔要求。因此在工程实践中大量发生的、处理比较困难的是承包人向发包人的索赔，也是工程师进行合同管理的重点内容之一。承包人的索赔范围非常广泛，一般只要因非承包人自身责任造成其工期延长或成本增加都有可能向发包人提出索赔。有时发包人违反合同，如未及时交付施工图纸、合格施工现场、决策错误等造成工程修改、停工、返工、窝工、未按合同规定支付工程款等，承包人可向发包人提出赔偿要求；也可能由于发包人应承担风险的原因，如恶劣气候条件影响、国家法规修改的等造成承包人损失或损害时，也会向发包人提出补偿要求。只有实际发生了经济损失或权利损害，一方才能向对方索赔。经济损失是指因对方因素造成合同外的额外支出，如人工费、材料费、机械费、管理费等额外开支；权利损害时指虽然没有经济上的损失，但造成了一方权利上的损害，如由于恶劣气候条件对工程进度的不利影响，承包人有

权要求工期延长等。因此发生了实际的经济损失或权利损害，应是一方提出索赔的一个基本前提条件。有时上述两者同时存在，如发包人未及时交付合格的施工现场，既造成承包人的经济损失，又侵犯了承包人的工期权利，因此承包人既要求经济赔偿，又要求工期延长；有时两者则可单独存在，如恶劣气候条件影响、不可抗力事件等，承包人根据合同规定或惯例则只能要求工期延长，不应要求经济补偿。

许多人一听到“索赔”两个字，很容易联想到争议的仲裁、诉讼或双方激烈的对抗，因此往往认为应当可能避免索赔，担心因索赔而影响双方的合作或感情。实质上索赔时一种正当的权利或要求，是合情、合理、合法的行为，它是在正确履行合同的基础上争取合理的偿付，不是无中生有，无理争利。索赔同守约、合作并不矛盾、对立，索赔本身就是市场经济中合作的一部分，只要是符合有关规定的、合法的或者符合有关惯例的，就应该理直气壮的、主动的向对方索赔。大部分索赔都可以通过协商谈判和调解等方式获得解决。只有在双方坚持己见而无法达成一致时，才会提交仲裁或诉诸法院求得解决，即使诉诸法律程序，也应当被看成事尊法守约的正当行为。

案例三：TCL项目研发成本的控制案例

问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？

答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。

（2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。

TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。

（3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。

如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。

我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。

有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。

如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能

的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。

产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格