企业所处行业主要情况介绍及企业竞争优势
企业所处行业主要情况介绍及
企业竞争优势
乾安县八方粮食购销有限公司成立于2015年6月，主要从事粮食收购、储存、销售业务，开展以玉米、高粱为主，以绿豆、红豆、谷子、葵花等杂粮杂豆为辅的粮食贸易。
一、行业主要情况介绍
粮食是关系国计民生的重要产品，乾安县是吉林省粮食主产区，地处黄金玉米带，农业生产光照充足、雨水充沛，粮食产品质量优良。当前，我国粮食生产及国内需求基本处于“紧平衡”状态，政府对粮食进出口实行统一管理，进出口贸易占国内消费的比例很小，为了粮食安全和保护农民利益，国家对主要粮食产品（玉米、小麦、水稻等）实行托市收购，所以国内粮食价格较大程度上受政府调控，粮价的波动幅度较小。
乾安县粮食年产量约90万吨，其中玉米产量可达70万吨，其余为高粱及杂粮杂豆。近几年来，乾安县粮食收储行业迅猛发展，取得粮食收购资格的企业有100多家，其中国有粮食收储企业20家左右，民营粮食企业数量占大多数。在玉米收购中，国有粮食企业起到收购主渠道作用，承担着国家临时储存玉米收购任务。但杂粮杂豆收购几乎被民营企业所包揽，同时民营企业也开展为国有粮食企业代收代储业务，具有灵活性的特点。
二、企业竞争优势
在乾安县粮食贸易行业领域，乾安县八方粮食购销有限公司具有一定的竞争优势。
一是拥有广泛的上下游产品客户。公司积极拓展业务空间，通过短信和微信客户端建立了1000多农户参与的粮食购销网络平台，拥有一批稳
定的粮食经营产品上游客户；公司还建立省内及四川地区产品销售网络，开展“散粮入川”业务，拥有广泛的下游产品销售客户群。
二是公司具有团结向上、懂经营业务的管理团队。公司现有员工20人，拥有本科学历以上管理者7人，设有综合业务部、贸易部、财务部等部门，实行目标管理、过程监督、结果考核、奖惩兑现“的管理模式。
三是公司发展“软硬件”良好。公司现有粮食仓储设施设备齐全，资产状况、财务状况、资信状况优良，是客户信得过的企业。
四是公司所处位置优越。公司紧邻118县道，距离水字粮库铁路专用线2公里，粮食物流极其便利。
五是公司经营方式灵活。根据粮食市场走势，既可以进行粮食储存，又可以开展“即收即走”的粮食贸易，能有效规避经营风险。
在今后的发展过程中，我公司将坚持走以粮食贸易为主体，同时向种植业、粮食加工业延伸的发展战略，充分利用“互联网+”创新销售方式，不断拓宽经营领域，全力打造县域内粮食贸易名牌企业，实现公司业务又好又快的发展，为当地农民提供致富奔小康的有效途径，也为振兴县域经济、建设社会主义新农村做出应有的贡献。
企业优劣势分析
背景问卷企业愿景： 企业使命： 价值观
企业优劣势分析： 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?(2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
企业如何获取并保持竞争优势精编WORD版
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企业如何获取并保持竞争优势企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。 波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。 企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。 企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业
浅谈企业核心竞争力
浅谈企业核心竞争力 摘要 在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，这常常关系的企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产.本文首先阐述了企业核心竞争力的概念,然后强调企业核心竞争力的重要性,再介绍企业核心竞争力的内容,最后提出打造企业竞争力的途径。 关键字:市场经济核心竞争力战略 abstract In the modern market economy, society, nurture and develop core competencies for an enterprise is crucial, which often involves the company's survival, only the formation of core competitiveness of enterprises, then the business will have their own strategic asset. this paper first describes the concept of core competitiveness of enterprises, and stressed the importance of core competitiveness of enterprises, and then describes the content of the core competitiveness of enterprises, and finally proposes ways to build the competitiveness of enterprises.
中国工业生产的优势和劣势
中国工业生产的优势和劣势 中国工业生产的优势和劣势 浏览次数：1562次悬赏分：5 | 解决时间：2007-4-29 16:34 | 提问者：xzcshaoguang 最佳答案 外部环境：机遇大于威胁部环境：劣势大于优势 市场潜力与经营风险共存市场潜力主要从行业生命周期、市场前景和市场波动性三个方面进行考察。调研表明，绝大多数的企业认为国机械行业目前正处于成长期或成熟期，总体上处于上升态势。相比之下，国外机械工业大多处在成熟期，部分行业已经进入衰退期。 由于中国机械工业具有更大的市场增长潜力，所以国外机械工业优势企业将会抢占我国机械工业不断增长的市场空间。而当市场总量趋于稳定时，企业竞争便会进入白热化的状态。
大多数企业认为，我国机械工业目前正处于市场波动性较大的阶段。分析表明，我国机械工业的市场波动性与国外机械工业的市场波动性特征基本相同，是企业经营风险的主要来源之一。3种竞争格局分割市场 中国机械工业行业的市场竞争主要表现为完全竞争、垄断竞争和寡头垄断三种格局，其中处于完全竞争的占59%，垄断竞争占15%，寡头垄断占26%。 中国机械工业行业虽然在总体上以完全竞争为主，但在具体行业中却存在较大的差异。例如：在农业机械制造和重型矿山机械企业中，分别有57%和50%的企业认为，他们处于一种寡头垄断当中；在机床工具制造业中，认为行业处于完全竞争、垄断竞争和寡头垄断的企业各占三分之一；电工电器制造业则有77%的企业认为他们处于完全竞争格局当中。国际化冲击国企业 行业的国际化趋势能够体现行业的吸引力、成熟度和竞争状态。从国机械制造企业的国际化经营方面看，趋势已经比较明显，表明我国机械工业已经具备了一定的经济和技术实力，有一定的国际竞争力。而随着进入我国的门槛越来越低，国外企业正大举进入我国机械行业，并对国企业形成较大冲击，尤其是在技术含量较高的产品市场上。5种竞争力量强弱不均。 在此次调研中，使用5种竞争力模型对机械工业的5种竞争
什么是企业竞争优势
什么是企业竞争优势 所谓企业竞争优势，是指在产出规模、、、、产品质量、信誉、开发以及和技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指、和销售产品和劳务，参与的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的所决定的。 企业竞争优势的类型 20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型： （1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供或服务； （2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务； （3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客地； （4）速度优势。这种优势能够使企业比更及时地满足的需求； （5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。 [] 供应链对企业竞争优势的影响 对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。 1．成本优势。 可以降低企业采购成本、和。 （1）的降低。在供应链管理中，通过加强关系的管理，可以降低的。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少。的风险、不完全的往往使企业蒙受损失，失去许多机会。其次，大规模的以及长时间的合作，可以使供应商在上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。 （2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，的降低可以减少存储费用、、运输费用。任何的和都会增加的管理费用。的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的数量也会减少。 （3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理了、，在中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了的，降低了。其次，减少了在销售过程发生的带来的损失。
企业核心竞争力的几个重要问题
企业核心竞争力的几个重要问题 企业核心竞争力理论（Core Competence Theory Of The Firms）是一种最具生命力的企业战略范式，它揭开了现代企业成功的真实密码，成了企业竞争优势的主要来源和价值增长的重要保证。因此，核心竞争力问题便成了现代企业的基本问题。考察跨国公司不难发现，它们都是以核心竞争力为支撑发展起来的。虽然它们的主要领域各不相同，成长的途径千差万别，但它们经过长期累积和不懈努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。企业之间竞争的本质，就是应用本企业特有的核心能力，去争取市场主导权的竞争。在经济全球化的背景下，企业生存发展的关键在于企业的核心竞争力。企业核心竞争力即核心能力问题，是我国理论界、实业界近年来研究、关注的重点和热点问题之一。为了更清晰地把握企业核心竞争力理论、实质和方法，本文对企业核心竞争力理论的几个重要问题作了深刻的研究，以使企业在实践中更好地识别、构建、保持和提升核心竞争力，逐步增强自身能力，形成市场竞争优势，实现自主性地快速增长和可持续发展， 一、企业核心竞争力的起源与演进 企业核心竞争力理论不是凭空产生的，它是企业能力理论的演进和发展，其主要经历了四个阶段： 1．起源阶段：古代的分工理论。就经济学涵义来说，能力概念的有效性在于通过劳动的分工所带来的财富的增加。因此，企业核心竞争力理论的起源，可以回溯到1776年亚当·斯密在《国富论》中阐述的劳动分工理论。亚当·斯密（Adam Smith）劳动分工理论的重要意义并不来自于其对于自然才能的最佳使用，而是来自于其创造新增的、新颖的专业能力的力量。［1］因此，福斯（Foss）认为，核心竞争力理论是斯密分工理论的再现。斯密认为，“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”［2］换言之，分工意味着某些企业专门从事某一行业、某一产品的生产或销售，因而在此方面形成的能力比别人更强。劳动分工可以从三个方面提高生产效率：第一，工人重复类似的工作，提高了劳动者的技巧和熟练程度，可以提高效率；第二，把复杂的工作任务分解为众多简单的作业的工序后，工人由一项工作转向另一项工作的转化成本大幅度降低了；第三，导致了专业化，便于生产工艺和机械的发明。一个工人专门从事一项简单的工作有利于用机器代替手工，从而简化了劳动或缩减了劳动时间，提高生产效率。他列举了一个关于扣针制造业的著名例子：当工人把整个工序和工艺分解为18种专门操作时，劳动生产率提高了几百倍乃至几千倍。用企业核心竞争力理论来看，企业的劳动分工实质上是生产流程被日益简化、分解的连续“发现过程”，企业内部由此可以产生各种生产可能性的知识，而这些知识的发现和积累，就是企业能力逐渐形成的过程。 2．发展阶段：企业内部成长理论。企业核心竞争力理论早期开创性的研究主要应归功于马歇尔（Marshall）、彭罗斯(Penrose)的研究。1925年，马歇尔在其著作《经济学原理》中提出了企业内部成长论，将分工理论和差异化思想引入到企业的能力理论中，促进了现代企业管理理论的发展和飞跃。他认为，由于专业化分工导致技能、知识和协调不断增加，从而推动企业不断进化。企业中的一项职能工作通常可以分解为多个新的次级职能单元，
浅谈企业竞争优势有哪些
浅谈企业竞争优势有哪 些 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
浅谈企业竞争优势有哪些？ 一些被称为生气勃勃、竞争攻势凌厉、无往不胜的企业在扩展到海外时，结果常常并不圆满，原因何在？为什么在海外最成功的企业常常并非在国内最强的企业？举例来说，本田在日本国内的市场份额不及日产的一半、只有丰田的三分之一，但在美国的市场份额却连年超过丰田和日产。 新兴工业化经济国家的企业为什么在有些国家营作得很成功，而在一些国家则不然？一家实力强劲的企业在多大程度上能利用自己的国内优势，在海外构筑坚固的竞争地位？ 这些问题让我们看到了一个企业的国内竞争优势与海外优势之间的联系。企业优势可否转向国外，这一概念迄今仍有待探索。那么，究竟什么是"优势"？ 企业的优势和劣势就是企业相对于竞争对手在某一领域的强项和弱项，或相对于企业同行的强项和弱项。构成优势的不是资产和能力，不管它们多么独特、多么难于模仿。优势来自优于相关竞争对手的资产和能力。 优势还与所在地区有关。在一个地方的优势，换个地方未必还是优势，因为竞争对手不同，人们做生意的方式迥异，顾客的需求也有分别。 优势的层次
优势可分成三个层次。在第一层次是企业与顾客之间的介面。这里的优势包括低廉的价格、上乘的质量、卓越的产品系列、响当当的声誉、迅捷及时的交货、供应商优良的服务、优惠的融资条件和融洽的采购／供应商关系等。 在第二层次，优势涉及企业的性质、业务和资源，包括超人一等的特性、业务活动、资产、技能及内外关系等。 最高一层的优势是动态的，包括企业有持续学习的卓越能力和强烈意愿；更新产品和流程；进行技术和企业组织革新；尽管发展有周期性的变化，仍采取长远观点。 在技术发展快捷的行业中，动态的上层优势最管用。而在技术进步慢、发展平稳的行业中，静态的下层优势更重要。不考虑优势的这种层次就无法分析怎么转移企业的优势。 企业在本国相对于其它公司的优势并不等同于（有时甚至截然不同于）它设有分公司国家的企业的优势。原因有三： 第一、起作用的优势因国家而异，因为面临的对手和伙伴、顾客以及环境都不同了。 第二、相对国内竞争对手的优势相对于国外的企业不一定是优势。这完全取决于所处的行业和所在国家的技术是否更先进。 第三、一个国家的一些普通特性使本国企业在国际竞争中会有更强大的优势。例如，"德国制造"这一标牌在德国国内厂家之间的竞争中没什么意义，但在渗入外国市场时却意义非凡。另一些这种
中国制造企业的比较优势与竞争劣势
中国制造企业的比较优势与竞争劣势 欧阳学文 摘要：在分析中国企业尤其是制造企业的竞争优势时，通常认为我们具有劳动力成本低的优势。本文认为，这种优势只是比较优势，并不必然转化成竞争优势，而且这一优势随着大量跨国公司进入中国市场的竞争战略已逐渐销蚀。中国企业要赢得竞争优势，必须重视人力资本的价值，培养自己在研发与创新、营销、品牌、组织管理等方面的差异化能力。 在一个开放的、全球化竞争的环境下，企业的竞争优势有可能向所有存在禀赋资源比较优势的市场或产业领域渗透。中国企业在全球的竞争优势往往体现在制造业尤其是传统制造业领域，因为中国制造业是最能利用和体现我国具有比较优势要素的产业，也是最具创新潜力和国际竞争力的产业。然而，随着中国加入WTO之后，中国市场的国际化程度已向纵深发展。当大量的拥有研发、营销技术
和品牌优势的著名跨国公司将制造业生产基地向中国转移以利用中国市场的比较优势要素的时候，中国的制造业似乎遭遇了前所未有的挑战。我国制造业如何守住最后一块拥有比较优势的阵地，这不仅关系到能否培育有国际竞争力的产业和企业，更重要的在于能否首先立足于国内市场，因为制造业是中国经济增长的最大推动力。 一、我国劳动力成本低的比较优势 在分析中国企业尤其是制造业的竞争优势时，通常认为中国企业和产品在国际市场上的竞争力很大程度上来自于低成本的优势，而这一优势又主要体现在劳动力低成本。 根据瑞士国际管理发展学院(IMD)公布的—中国国际竞争力综合排名，中国综合竞争力排名第31位。从评价的八大要素指标中的“企业管理”和“科学技术”这二项具体指标来看，我国劳动力成本从2000年的第12位上升到的第10位，比其它指标高出20多位，凸显中国劳动力成本低的优势，而且不仅低于发达国家，还低于东南亚国家。
企业竞争优势的文献综述
关于家电行业竞争优势研究的文献综述竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心。然而经过几十年蓬勃 的扩张和繁荣，很多企业在追求疯狂的增长和多元化经营的过程当中， 将竞争优势抛诸脑后。今天竞争优势的重要性前所未有。尤其对于家电 行业，激烈的竞争使得利润空间日趋狭小，开发、维持、创新、拥有自己的持久性竞争优势显得尤为重要。 1、关于竞争优势的研究 迈克尔.波特在《竞争战略》(1985)一书中对竞争优势有如下定义: 竞争优势就其根本而言,来源于一个企业能够为其买主提供的价值,这个价值高于企业为之付出的成本.相对于对手而言，卓越的价值在于为顾客提供等同效用但价格低廉的商品，或者为顾客提供某种独特的效用而顾客愿意为之付出高昂价格的商品。 蓝海林等（2005）认为： 所谓企业竞争优势一般是指当两个企业处在同一市场中,面对类似顾客与市场,其中一个企业能够赢得更高的现实或潜在的利润或市场占有率时,这个企业就拥有某种竞争优势。换句话说,所谓企业竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标———盈利与市场占有率的提高. 邹国庆(2003)指: 竞争优势是指企业在特定的市场、特定的阶段、特定的地域，在为消费者提供有价值的产品或服务的过程中所具有的超越主要竞争对手、获得超过行业平均利润的能力或潜能。这种竞争优势是企业在与同行业企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种比较优势或绝对优势，拥有这种优势，该企业可以获得高于该行业平均收益或超额利润。 竞争优势一旦形成，就会处于模仿者和革新者的强烈破坏和冲击之下。竞争对手或者凭借模仿或者凭借创新，对获取竞争优势的企业提出挑战，而这种挑战能力的大小在很大程度上决定了竞争优势消亡的速度。竞争过程实际上就是竞争对手对优势企业的能力进行模仿的过程。企业的某种竞争优势本身的发展一般都会经历三个连续的阶段，即产生、延续、衰退。当竞争优势发展时，收益增长;当优势保持时，收益保持不变;最终竞争优势因为模仿者、和革新者的侵蚀而衰退。 总的来讲，竞争优势可以被定义为某个企业相对于另外的企业在某种层面上的不对称性或差距，这种差距使得该企业能够比对手更好地为顾客提供服务,从而使企业处于领先地位。
十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优竞争战略
十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优 竞争战略 战略调色板 战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。 从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。 只有进行具体咨询题具体分析，才能找到最佳的解决方法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。 经典型：做大。 能够推测，但无法改变；分析——规划——执行。 适应型：求快 无法推测，也无法改变；变化——选择——推广。 愿景型：抢先 能够推测，也能够改变；设想——建设——坚持。 塑造型：和谐 不能推测，但能够改变；吸引——和谐——进展。 重塑型：求存 企业资源严峻受限。
名目 从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。1 第一章绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略3第二章经典型战略：做大4 第三章适应型战略：求快8 第四章愿景型战略：抢先11 第五章塑造型战略：和谐15 第六章重塑型战略：求存18 第七章双元性创新：变通21 第八章领导者的功课：成为绘图师23
绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略 战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。 五大战略环境 战略调色板 从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。只有进行具体咨询题具体分析，才能找到最佳的解决方法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。 商业环境能够按照三个简单的维度进行分类：可推测性（企业能否推测商业环境以后的进展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。 战略调色板：五种商业环境以及战略方案： 经典型：能够推测，但无法改变； 适应型：无法推测，也无法改变； 愿景型：能够推测，也能够改变； 塑造型：不能推测，但能够改变； 重塑型：企业资源严峻受限。 五大战略原型 每种商业环境都有与之相对应的经典战略方案，在战略调色板中，我们成为与之相应的色彩。在最差不多的层面上，每一种战略的核心理念大不相同： 经典型战略：做大 经典型：分析——规划——执行。 适应型战略：求快 适应型：变化——选择——推广。 愿景型战略：抢先 愿景型：设想——建设——坚持。 塑造型战略：和谐 塑造型：吸引——和谐——进展。
中国制造业的比较优势和竞争劣势
中国制造企业的比较优势与竞争劣势 摘要：在分析中国企业尤其是制造企业的竞争优势时，通常认为我们具有劳动力成本低的优势。本文认为，这种优势只是比较优势，并不必然转化成竞争优势，而且这一优势随着大量跨国公司进入中国市场的竞争战略已逐渐销蚀。中国企业要赢得竞争优势，必须重视人力资本的价值，培养自己在研发与创新、营销、品牌、组织管理等方面的差异化能力。 关键词：制造业，竞争优势，劳动力成本，人力资本 在一个开放的、全球化竞争的环境下，企业的竞争优势有可能向所有存在禀赋资源比较优势的市场或产业领域渗透。中国企业在全球的竞争优势往往体现在制造业尤其是传统制造业领域，因为中国制造业是最能利用和体现我国具有比较优势要素的产业，也是最具创新潜力和国际竞争力的产业。然而，随着中国加入WTO之后，中国市场的国际化程度已向纵深发展。当大量的拥有研发、营销技术和品牌优势的着名跨国公司将制造业生产基地向中国转移以利用中国市场的比较优势要素的时候，中国的制造业似乎遭遇了前所未有的挑战。我国制造业如何守住最后一块拥有比较优势的阵地，这不仅关系到能否培育有国际竞争力的产业和企业，更重要的在于能否首先立足于国内市场，因为制造业是中国经济增长的最大推动力。 一、我国劳动力成本低的比较优势 在分析中国企业尤其是制造业的竞争优势时，通常认为中国企业和产品在国际市场上的竞争力很大程度上来自于低成本的优势，而这一优势又主要体现在劳动力低成本。 根据瑞士国际管理发展学院(IMD)公布的2001—2002年中国国际竞争力综合排名，中国综合竞争力排名第31位。从评价的八大要素指标中的“企业管理”和“科学技术”这二项具体指标来看，我国劳动力成本从2000年的第12位上升到2001年的第10位，比其它指标高出20多位，凸显中国劳动力成本低的优势，而且不仅低于发达国家，还低于东南亚国家。 表1 我国在企业管理和科学与进步方面国际竞争力排名 要素名称\名称2001年2002年 企业管理36 44 生产率44 40
企业竞争力的根本
企业竞争力的根本 ——执行力的打造企业的战略是公司发展的愿景、规划，但绝不可能就一定会成为现实，因为执行的不到位，执行过程中的偏差均会影响战略实现，杰克〃韦尔奇曾说过：“战略不过是一张纸而已，如果没有出色的执行，战略是没有用的。保罗〃托马斯和大卫〃伯恩合著的《执行力》一书提到：“没有执行力，就没有竞争”；“企业管理最大的黑洞就是没有执行力，执行力是一切的关键”，由此可见执行力在企业运作过程中起到的重要作用。那么什么是执行力呢？现代企业执行差的表现及原因是什么？我们需要怎么做来提高员工执行力呢？ 一、什么是执行力 简单来说，执行力就是保质保量地完成工作任务的能力，这种能力的落地与工作流程休戚相关，流程是做事的指导方法，包括做事的顺序、内容，流程规定了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，流程也规定了做事的内容和方法。 流程是从执行的角度把组织确定的目标执行到位，不是分析组织的决策，也不是改变组织的决策，而是在决策确立之后，更好的实现决策的目标。流程能够有效地凝聚经验、指导新人，提高工作效率、提升工作效果，使企业竞争力得到提升，让企业管理更加简单。 二、执行力差的表现及原因究竟是什么？ 1、员工不知道干什么 有的公司没有明确的能够落实的战略规划，员工不知道公司发展目标是什么，分解到个人的工作目标又是什么，于是员工只好自己设定工作目标；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上
信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 国内企业往往淡化员工入职培训，员工入职后，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 3、干起来不顺畅 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。公司亦然，员工的热情因为干的不顺畅而被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。 4、不知道干好了有什么好处 古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。国内企业也大都有对员工的激励措施，但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。 5、知道干不好没什么坏处 如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。 很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
公司经营现状与核心竞争力分析
公司经营现状与核心竞争 力分析 Newly compiled on November 23, 2020
某公司经营现状与核心竞争力分析 一、某公司总体经营现状分析——SWOT 分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 某公司总体经营现状分析采用的是SWOT 分析方法。SWOT 是“优势” （Strengths ）、“劣势”（Weaknesses ）、“机会”（Opportunities ）和“威胁” （Threats ）四个英文词的字头缩写。SWOT 分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）某公司经营现状分析 ◆ S:优势（Strengths ） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面．．．． 所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力．．．． ；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 某公司优势分析：
（1）某公司管理比较规范。某公司沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，某公司于2001年通过 ISO9001国际质量体系认证。 （2）某公司业务高效。某公司拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。（3）仓储规模较大。在规模上，某公司处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）某公司服务功能比较齐全。除仓储外，某公司已有较为系统的加工 1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁 物流供应链一体化管理，逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运 输，为用户降低物流成本。 （5）某公司每年的储运来源较为稳定。某公司每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝 钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙某公司项目组与某公司领导的多次交谈中，可以深刻地感受到某公司的领导层是一个具有忧患意识、 进取心强、有闯劲、敢于冒险的领导队伍，他们对自身的能力充满 信心，愿意为某公司的进一步发展承担责任和风险。
企业竞争优势
一、企业的竞争优势及其形成 竞争优势是一个组织区别于其他组织的根本标志。关于竞争优势的定义，不同的学派有不同的观点，有的认为是由生产要素决定的，有的认为是由经济制度所决定的，依笔者之拙见，竞争优势是一个企业在一定时期所形成的、有别于其他企业的一种或几种资源的结合方式。从竞争优势的概念中不难看出，竞争优势首先具有时间性。它是在一定时期内存在的。不同的时期，企业的竞争优势是不同的，一个时期具有的竞争优势，而在另一个时期则可能成为劣势。第二，具有差异性，竞争优势必须有别于其他企业。不同的企业在竞争中要想立于不败之地，应该有自身发展的特点，只有有了自己的特点，才能使企业在竞争中具有自己的优势，才能在竞争中立于不败之地。第三，先进性。一个企业竞争优势的形成，必须具有一种先进的生产方式，必须是一种先进的生产技术在生产中应用，或者是先进的生产要素的配置，从而形成了一个在一个方面或几个方面领先于其它企业，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。第四，多学科性。企业竞争优势可体现在多种资源的结合方式上。它既可以体现在用先进的技术来进行研发产品上来，又可以体现在用合理方式来对人力资源的开发和管理；既可以体现在对生产过程中的成本控制，也可以体现在企业推销自己的产品方面。无论在某一方面，还是在几个方面，只要你的企业有自己的特点，也就是具有了自己的竞争优势。只有这样，企业才能赢得市场，赢得客户。 企业竞争优势理论的产生可追溯到二十世纪八十年代，在这方面的代表人物便是美国哈佛经济学院的迈克尔?波特。他曾指出；“竞争优势几乎不能算一个新的课题，很多工商管理书都从这个或那个方面直接或间接涉及到了这个问题”①,正如波特先生所指出的那样，当时虽说很少提及竞争优势，但很多企业却都已经存在了这种优势，从上个世纪中期开始，我所工作的沈阳变压器厂就成为了全国变压器行业的龙头老大。在那个时期，无论是产品的产量，还是生产的产值，无论是产品的质量，还是产品的电压等级，在全国都是首屈一指的，特别是我们为葛洲坝水利枢纽生产的备用的220KV A变压器，当国外某知名企业的主变压器在电站合闸送电发生了故障，造成大面积停电时，我们的备用变压器及时顶替，并且正常运行至今，从而避免了电站更大的损失。正是靠这种高质量，我们羸得了市场，受到了用户的好评。这就是我们企业的竞争优势，而这时的竞争优势是综合性的。由此可见，竞争优势已经存在很长时间了，只是从80年代初，人们才对此产生了浓厚的兴趣，才真正使竞争优势上升到了理论高度，从而使企业才真
辩稿企业竞争的本质是人才的竞争
企业竞争的本质是人才的竞争企业的竞争力来源于企业的价值，文化只是充当价值导向运用，且不是企业唯一的价值导向，而人才能创造价值。 首先，让我们先来看一看人才与企业的关系：第一，人才的作用是贯穿企业始终的；第二，企业需要以人力资源为核心的组织；第三，建立完善的人力资源管理体系才能充分发挥人才的价值。优秀企业的发展历程始终伴随着人才的培育过程。 人才对企业的重要性已是不争的事实。 那么人才对企业的核心竞争力起到什么作用呢？丰田公司常说“我们不止制造汽车，我们也在塑造人。”每一项环节都是培训和提升企业人员的机会。海尔全球员工超过8万人，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。“人人都是人才”这是海尔集团的人才观。优秀企业从制度到企业理念，无不体现了人才兴企的价值观。知识时代谁掌握了核心技能，谁拥有更多的人才，谁才能抢占先机，拥有主动权和竞争力。显然，人才已成为企业发展的核心竞争力。 再看企业、人才、文化三者关系：企业需要人才，企业也需要文化；人才创造文化，文化培养人才。文化是什么？是企业价值观。而价值观是由人形成的，由此可见，企业文化的形成、传承和发展都是依靠人才进行的。文化只是充当价值导向运用，且不是企业唯一的价值导向，企业竞争是拿价值说话，而人才能创造价值。因此我们说企业竞争的本质是人才的竞争。 此外，对方辩友认为企业靠文化吸引人才，以此来说企业竞争的本质是文化的竞争，我实在是觉得对方辩友too young too simple。要吸引人才并发挥出其价值所在的，靠得是薪金待遇，企业内部氛围环境，个人感情利益得以保护，以及个人发展空间，其中，企业文化因素占得比重十分小。因为我们都是普通人，您的父母工作是为了什么？为了赚钱养家。吸引人才的，更多程度上是高薪。单单被企业文化吸引，那不叫就业，那叫做慈善！
优势与劣势分析
优势与劣势分析（SW） SWOT分析模型 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 机会与威胁分析（OT） 比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。 分析 从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些
是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的所想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。 内容 概述 SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容： SWOT矩形分析 分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。
十分钟明白战略的本质 复杂商业环境中的最优竞争战略
战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略 ?战略调色板 战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。 从本质上说，战略就是解决问题的方案。 只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。 （1）经典型：做大。 能够预测，但无法改变；分析——规划——执行。 （2）适应型：求快 无法预测，也无法改变；变化——选择——推广。 （3）愿景型：抢先 能够预测，也能够改变；设想——建设——坚持。 （4）塑造型：协调 不能预测，但能够改变；吸引——协调——发展。 （5）重塑型：求存 企业资源严重受限。
目录
第一章绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略 战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。 ?五大战略环境 ?战略调色板 从本质上说，战略就是解决问题的方案。只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。 商业环境可以按照三个简单的维度进行分类：可预测性（企业能否预测商业环境未来的发展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。 战略调色板：五种商业环境以及战略方案： （6）经典型：能够预测，但无法改变； （7）适应型：无法预测，也无法改变； （8）愿景型：能够预测，也能够改变； （9）塑造型：不能预测，但能够改变； （10）重塑型：企业资源严重受限。 ?五大战略原型 每种商业环境都有与之相对应的经典战略方案，在战略调色板中，我们成为与之相应的色彩。在最基本的层面上，每一种战略的核心理念大不相同： （1）经典型战略：做大 经典型：分析——规划——执行。
中国制造业的比较优势和竞争劣势
学年论文 题目中国制造业的比较优势和竞争劣势二Ｏ一七年五月二十六日
目录 1.比较优势 (1) 1.1中国制造业的比较优势的变化情况 (1) 1.2我国劳动力低的比较优势 (2) 1.3我国原材料价格低廉的比较优势 (4) 2.竞争劣势 (4) 2.1中国制造业的比较劣势的变化情况 (4) 2.2我国劳动力的比较劣势 (5) 2.3我国制造业中技术含量的比较劣势 (5) 2.4中国企业竞争力低的原因 (5) 3.结论 (6) 参考文献 (7) 致谢词 (8)
中国制造业的比较优势和竞争劣势 摘要：在一个开放的、全球化竞争的环境下，企业的竞争优势有可能向所有存在禀赋资源比较优势的市场或产业领域渗透。中国企业在全球的竞争优势往往体现在制造业尤其是传统制造业领域，因为中国制造业是最能利用和体现我国具有比较优势要素的产业，也是最具创新潜力和国际竞争力的环节，但在资本主义的冲击下，中国制造业必须要培养自己在研发与创新,组织管理,营销,品牌等方面的差异化能力。 关键字：制造业，比较优势，竞争劣势，创新能力，人力成本
Comparative advantages and competitive disadvantages of China's manufacturing industry Abstract:in an open and global competitive environment, the competitive advantage of enterprises may permeate all the markets or industries that have endowments, resources, comparative advantages. China enterprise in the global competitive advantage is often reflected in the manufacturing industry especially the traditional manufacturing industry, because China manufacturing is the most can use and reflect our comparative advantage elements of the industry, is also the most potential for innovation and international competitiveness of the link, but in capitalism under the impact of China manufacturing industry must develop their own in research and innovation, management, marketing, ability to differentiate brand etc. Key words:manufacturing industry, comparative advantage, competitive disadvantage, innovation ability, labor cost
企业竞争优势论
企业竞争优势论 研究竞争优势的根源不仅有助于企业的实践，而且也是检验各种理论流派能否解释和预期企业竞争优势的判断依据。本文拟对探讨企业竞争优势根源的各种理论观点进行较为系统的梳理，认为企业竞争优势并不是“梅森一贝恩范式”主张的由市场结构等因素所外生，也不完全是“以资源为基础的企业观点”、“企业能力理论”所倡导的由企业内的资源、能力所内生。通过逐层剥离笼罩在企业竞争优势根源的外围因素建行保险箱业务，本文认为，企业竞争优势源于企业的知识，试图为现实中企业构筑以知识为基础的竞争优势的实践提供理论支持和指导。 同一行业，生产同类产品或者替代品的企业超过二家以上，就会形成企业竞争关系。通过角逐，参与竞争的企业就会获得相应的市场份额。而那些能收获到大部分市场份额的，往往是那些具备竞争优势的企业。由于世界经济紧密相连，现在的企业不但要与本土化的企业竞争，还要在全世界范围内参与全球化的企业竞争。无论是竞争激烈程度，还是竞争压力程度，都较上个世纪增大了很多。企业现在最重要的是要想办法生存下去，然后谋求发展。如果连生存问题都解决不了，谈何发展？而要获得生存与发展，企业必须具备竞争优势。完全可以这样论断：企业的竞争优势大小, 决定了企业的生存与发展。竞争优势一般地说，只要竞争者在某些方面具有某种特质，它就具有某种竞争优势，它可以使组织在市场中得到的好处超过它的竞争对手。 竞争优势与竞争力，还有核心竞争能力，是有显著的区别的。竞争力是一种综合能力。核心竞争能力是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取
胜于竞争对手的能力的集合。竞争优势中又包含着竞争力与核心竞争能力。如果企业在哪一个方面领先于其他企业一步，那么就可以说是具有竞争优势。因为，企业之间的竞争，最后都是在某个竞争优势方面领先的企业获得了第一名的位置。第一名的企业的市场份额是遥遥领先于竞争对手的。因为这世界的真理是：领先者取胜。那么企业要获得什么样的竞争优势呢？著名管理学家迈克尔.波特提出了个竞争优势理论。他提出五种竞争力量，分别是新进入者的威胁、购买者的议价能力、替代品的威胁、供应商的议价能力、竞争者之间的竞争态势。他提出三种战略，分别是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。现在我讲的企业竞争优势论是指企业所要获得的竞争优势类型，跟波特的五种竞争力量与三种战略，既有相同之处，也有区别之处。 企业竞争优势论的第一个重要论点是，企业的竞争优势大小，决定了企业的生存与发展。第二个重要论点是，企业要想领先竞争对手，必须构建三个重要竞争优势，成本竞争优势、技术竞争优势、资源竞争优势。当然，企业如果同时具备这三种竞争优势，那么对企业而言，在竞争中脱颖而出，成为行业佼佼者，不在话下。如果不能具备这三种竞争优势，但只要具备三种竞争优势中的一到二种竞争优势，也能够在竞争环境中，处于很好的生存地位，不会被其他竞争对手打败，也不会被市场所汰淘。企业构建成本竞争优势，就是要使自己生产的产品与竞争对手的同类产品相比，价格低，而且获得的利润率超过竞争对手。或者同样产品同样的售价, 而本企业的总生产成本比其他竞争对手低，销售产品的利润率高。上述两种情况，都可以说企业获得了成本竞争优势。企业要想获得成本竞争优势, 必须提高生产效率、大幅度降低成本，减少不必要时间浪费与资源浪费，通过勤俭节约，通过先进管理来获得总成本方面领先竞争对手。企业构建技术竞争优势，就是要使自己的研发能力与新产品、新技术超过竞争对手。企业要想获得技术竞争优势，只有快速推出自己的新产品，用知识产权保护自己的新发明与新技术，通过这种区别于其他竞争对手的新产品与新技术，从而获得竞争上的优势。并且企业要有一流的科研人才，一流的研发实