供应商知会函
知会函
致：尊敬的供应商合作伙伴
首先非常感谢您一直以来对敝司采购工作的支持。
为保持双方稳定长久的合作，保障货品及时交付和品质协调管控，更好的加强双方的配合，减少不必要的耗损，敝司秉承互利互惠的合作原则，特与贵司约定如下：
一．样板确认、检测要求及耗损规定
1.凡新产品试产或大批量生产，贵司必须提供首件样板经敝司工程或品质确认后，方可大批量生产；
2.表面处理行业，必须以敝司要求的外观签样为准，且符合相关安规条例要求和抗环境测试要求的标准，
并提供相关资质证明；
3.机加行业，提供样板并同时提交符合事实的FAI测试数据报表；同时做好产品防氧化腐蚀工作；
4.在持续的大批量生产中，请贵司加强巡检抽查测试工作，至少保证每小时巡检抽查一次；
5.每款新产品（试产）表面处理及机加工调试样品允许数量：10pcs，超出此数，将作为贵司损耗；正常
生产允许的损耗率以采购单上规定的损耗率为标准；
6.试产调机品、样品、验证品等，不列入贵司计费产品；
7.贵司产生的耗损，月月清，不累计，超损耗扣款处理；
二．送货及单据要求
1. 产品的检验标识和《送货单》是敝司仓库接受产品的必要条件，敝司仓库有权拒绝接受单据不全的产品。
《送货单》上须注明：送货日期、送货人及盖章、客户名称、产品型号（与敝司采购单上的产品编号和名
称一致）、数量等信息，检验标识必须清晰明了；
2. 敝司一旦发现贵司存在产品装箱混料、送货单混写的行为，造成敝司损失的，将根据数量及金额作扣款处
理，且由此影响正常对账的，视为延期对账，直至账务确认后计算付款周期；
3. 同一货箱内不得混批、禁止混装，否则全数退回或贵司派人分拣。如敝司派人分拣，分拣费用按40元/
小时/人的标准收费，最低收费200元/次；
4. 尽量安排送货时间段在周一到周六（8:00 –20:00），特殊紧急情况除外；周日送货，请提前一天与敝司
PMC和采购协调约定；
5. 按照敝司要求的标准包装和装车，做好产品的防护（防压伤、挤伤、擦伤、碰伤），送货过程中低速通过
道路减速带；
6. 如贵司送货的货品是返工品，请务必在送货单上注明“返修”字样，并备注敝司退货单单号。
．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．三．不良品处理与时限要求
1. 敝司在来料检验和制程中发现的品质异常，第一时间会以电传或电子邮件方式提供《品质异常单》，不良
产品图片和相关数据会同步反馈到贵司，特殊情况下还会电话专门通知；
2. 贵司在收到不良信息反馈后，请4小时内作出回应，否则敝司将视同为默认接受；
3. 如贵司对敝司的品质判定存在异议，请在8小时内委派品质工程师及以上级别人士与敝司品质部协调处
理；如未能在敝司要求的时间内与我方品质人员协调处理，敝司视为贵司默认承担敝司自行派人分拣的费
用；
4. 敝司判退的不良品或者报废品，原则上一天一退，请贵司自行拉回，情况允许的情况下，敝司可顺带；
5. 如贵司超过三天未拉回，敝司默认贵司接受做报废处理，敝司有权自行处理并扣除相应加工款和附加加工
款（前工序费用），由此造成的损失由贵司承担。
四．其他
1. 以上凡涉及扣款的，敝司会以《供应商扣款联络函》方式给到贵司签核，并执行扣款；
2. 本知会函从2017年4月1日开始执行；
3. 请贵司在收到此函3个工作日内回签，否则敝司将自动视为贵司已知悉且承认此要求。
致礼！祝商祺！
供应商签名（盖章）：_____________ 深圳市永和达实业有限公司
.
日期：______________________ 日期： 2017年3月18日.
供应链价值的最大化
供应链价值最大化 不可否认 ,供应链正经历一场根本的变革。几乎每个企业的高层都能够说出他们自己供应链上的重要的改变。但是这种变革是正确的吗？他们真正获得了供应链的潜在战略效益么 ? 还是仍然停留在以成本为中心的管理？这篇文章详细的分析了多数公司利用供应链管理提升战略竞争优势所经历的过程。 过去，企业通过控制他们的各个作业部门的成本来实现供应链的增值。虽然他们所采取的方法不同，但是一个共同点就是仍然停留在传统的成本控制模式和运作管理的层面。 80年代至 90年代 ,供应链管理工具主要包括物料资源计划，准时制生产，看板管理，持续改进，市场反应和全面质量管理。这些工具都很难达到实现供应链价值最大化和提高价值链水平的目的。也就是说，以成本为中心的供应链管理已经落后了。 竞争优势，电子商务，产品多样化，供应资源的多样化和日益提高的客户要求对现存的供应链模式提出了挑战。首先，公司必须认清怎样发掘供应链潜在的战略价值，继而确定供应链在企业价值最大化中所扮演的角色。
以一个印花图板制造商的供应链演变过程为例。它的产品经历了拥有一个巨大的市场份额和很高的利润之后销售开始下滑。在保持市场份额所作的努力中，该企业采用了低价格的战略。但是低价格战略的结果却是边际利润的减少和利润率的降低。为了保持一定的边际利润，他们采取了上百项的成本压缩的变革。 当这些短期的、战术性的解决方案帮助这家印花图板制造厂降低了成本，维持了利润的同时，他们却忽略了公司的核心问题，公司的主打产品 --随着新的印刷处理技术的出现（主要是数字电脑成像技术），基于卤化镀银技术的印花图板的需求量已经大量的减少，印花图板不再是创作需要的图像 /图画所必需的。 这家印花图板制造商把自己的供应链的角色定义在以降低成本为中心的被动反应厂商。结果，制造印花图板的现有的资产和设施不能适应新的市场的变化。供应链的战略价值达不到最大化。 供应链的新角色 供应链对一个企业所产生的作用是巨大的、不可替代的。在完成连接公司、公司的产品或服务和顾客的整个供
供应商名录库管理办法及实施细则
供应商名录库管理办法及实施细则 第一章总则 第一条为使供应商的管理有章可循，及时对供应商进行考核和评价，激励供应商提高供货质量，保持良好的供应关系，根据********及相关要求，制定本办法。 第二条依照本办法所建立的供应商名录库，使用范围仅限于企业日常生产经营过程中所需要的工程、货物或服务，即**********中所定义的第Ⅲ类及第Ⅳ类采购。国家、地方法律法规已明确必须采用招标或竞争性方式采购的工程、货物或服务，应从其规定。 第三条公司应严格按照公平、公开、公证的原则在供应商名录库内开展采购活动，不得违规操作。 第四条《合格供应商名录库》是单位及项目采购工作中选择、使用供应商的主要依据，对未纳入《合格供应商名录库》的供应商，均不得与其签订购销合同。 第二章管理职责 第五条公司招标办负责以下工作： 1、负责供应商名录库的组建及更新维护工作； 2、不定期蒋供应商名录库及动态考核结果向企管办进行汇报； 3、配合****集团开展供应商名录库的组建及更新工作，主要包括：拓展供应商渠道、拟定考核计划、参与考核工作、形成分析报告、提出更
新需求等； 4、配合****集团开展供应商名录库的维护工作，主要包括：日常管理、动态考核和定期评价； 5、负责供应商管理过程中的资料信息归档工作。 第六条公司企管办负责以下工作： 1、贯彻****集团的供应商管理办法，制定本公司的供应商管理细则； 2、对供应商管理实施监督和检查。 第四章准入审核 第七条准入审核是指按照采购需求和规定流程，审核供应商的基本条件，并就合格供应商组建名录库。主要包括：信息收集、申请入库、资格审核、名录库建立四个环节。 第八条信息收集 为方便公司各部门共享供应商资源，提高名录库的使用效率，供应商信息收集按初选、调查两个阶段进行： 1.初选： 1.1发起部门初选供应商：基于公司各部门已经形成较完善的供应商队伍，各部门根据拟采购事项，结合各自供应商资源，积极拓展供应商渠道，优选技术先进、质量可靠、环境友好、管理科学、信用良好的供应商，以质优价廉服务好为基础，通过资料文件调查、实地考核或间接询访等方式，按不同产品类别分别推荐三家以上供应商。以下几种情况单位项目可适当调整：
供应商管理七大指标
内容 供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 质量指标 （Quality） 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。 质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。 成本指标 （Cost） 常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。 多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕
供应商管理的七大要素
供应商管理的七大指标体系 Bob Liu (2007年12月27日07:23) | 本文发表在《物流管理》2007年7月号上，下面是最终稿。 六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。 供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。 总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 质量指标（Quality） 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。 质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。 成本指标（Cost）
供应商数据库管理办法
供应商数据库管理办法 一、建立标准 为了有效利用信息资源，确保领导决策信息资源的准确性、甄选到优秀合格的供应商特制定本标准。 1、勘察单位 （1）必须是在中华人民共和国境内注册的独立法人，能独立承担民事责任，具有从事本项目的经营范围和能力。 （2）必须具备工程勘察综合类甲级或岩土工程勘察专业类甲级资质。 （3）近三年承担过类似工程勘察业绩。 （4）项目负责人要求为注册土木工程师（岩土），近三年至少有2项类似工程勘察业绩。 2、设计单位 （1）在中华人民共和国工商行政部门注册，具有独立法人资格和年检有效的营业执照。 （2）具备建设行政管理部门颁发的工程设计综合甲级或建筑行业（建筑工程）设计甲级或建筑工程专业设计甲级资质证书。 （3）近三年至少有2项已完成类似业绩。 （4）项目负责人为一级注册建筑师或一级注册结构师，项目主要建筑设计人员为一级注册建筑师。项目负责人及主要设计人员近三年要求有类似业绩不少于2项。 3、监理单位 （1）必须是在中华人民共和国境内注册的独立法人，能独立承担民事责任，具有从事本项目的经营范围和能力。 （2）必须具备监理综合资质或房屋建筑工程监理甲级资质。 （3）近三年至少有2项类似项目工程施工监理业绩。 （4）总监理工程师具有国家注册监理工程师证书，及相关专业高级及以上职称；近二年至少有1项类似项目施工监理业绩。
（5）不允许联合体投标。 4、施工总承包单位 （1）应为独立企业法人，具备房屋建筑施工总承包一级及以上资质且具备有效的营业执照、组织机构代码证。 （2）近三年（2011、2012、2013年）未发生亏损。 （3）近三年至少有2项类似规模的房屋建筑工程业绩。 （4）项目经理要求为一级注册建造师，同时具有中级或中级以上的专业技术职称，近三年有类似规模的工程管理经验；项目部技术负责人应具有建筑工程专业高级技术职称并从事建筑安装总承包施工8年以上经验。 （5）信誉要求：未被责令停业；未被暂停或取消投标资格；财产未被接管或冻结；未有骗取中标或严重违约的问题。投标人及项目负责人须在“武汉建设工程项目招标投标信用档案”备案，且无不良记录。 （6）近三年以来，投标人未发生重大质量、安全事故及政府部门通报批评，并做出书面承诺，如有作假行为，取消投标资格并没收投标保证金。 （7）不允许联合体投标。 5、造价公司 （1）必须是在中华人民共和国境内注册的独立法人，能独立承担民事责任，具有从事本项目的经营范围和能力。 （2）必须具备工程造价甲级资质且具备有效的营业执照、组织机构代码证。 （3）项目负责人具有国家注册造价工程师证书，及相关专业高级及以上职称；近二年至少有1项类似项目工程造价业绩。 （4）信誉要求：未被责令停业；未被暂停；财产未被接管或冻结；未有严重违约的问题。造价公司及项目负责人须在“武汉建设工程造价信息网”无不良记录。 6、招标代理公司 （1）必须是在中华人民共和国境内注册的独立法人，能独立承担民事责任，具有从事本项目的经营范围和能力。 （2）必须具备招标代理甲级资质且具备有效的营业执照、组织机构代码证。 （3）项目负责人具有相关专业高级以上职称；近二年至少有1项类似项目
世界十大汽车零部件供应商
世界十大汽车零部件供应商
2011-04-26 23:13
1、博世（全球第一大汽车技术供应商，博世的 ESP 最出名）， 2、电装（电装是日本排名第一的零部件及系统的顶级供应商，丰田的嫡系） 3、爱信精机（世界第九大汽车零部件生产商，爱信的变速箱最出名，丰田的嫡系） 4、大陆集团（德国，全球第五大汽车零部件供应商，制动系统和马牌轮胎） 5、天合汽车集团（世界汽车安全系统的先驱） 6、伟世通（全球汽车电子供应商中处于领军地位） 7、江森自控（汽车配件和建筑设施方面居世界领先地位） 8、德尔福（全球领先的汽车与汽车电子零部件及系统技术供应商） 9、西门子（目前已经成为德国大陆的一部分了，专攻汽车电子） 10、麦格纳（全球第三大、北美第一大汽车零部件供应商） 1、博世——博世最新 8.1 版本 ESP 系统 , 发动机管理系统 EMS,燃油喷射系统，顶级 的系统集成供应商。
伯特.博世有限公司是最大的工业企业之一，从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑 技术的产业。 1886 年罗伯特.博世先生在创办公司时，就将公司定位为“精密机械及电气 工程的工厂”。 博世以其创新尖端的产品及系统解决方案闻名于世,博世集团在 2004 年第一 次成为全球第一大汽车技术供应商，同时也是全球最大的包装机械生产商。宝马、奔驰、奥 迪、保时捷、法拉利都会采用到博世汽车零件的。 2、株式会社电装——自动空调系统，生产空调系统，主要配套雅阁和凯美瑞等中高级 车。
株式会社电装 DENSO CORPORATION 是世界汽车零部件及系统的顶级供应商。 株式会社电 装是世界屈指可数的汽车零部件生产厂家之一，在世界排名第一。 3、爱信精机——自动变速箱（日本原装进口）
日本爱信精机株式会社是世界第九大汽车零部件生产商之一，。公司成立于 1949 年， 是零部件的主要供应商， 其汽车零部件制造技术闻名于世。 株式会社爱信是一家专业从事汽 车零配件、汽车保修设备、五金、机械设备、电动工具等产品的进出口贸易公司。公司大约 95%的销售额来自汽车零件，但该公司也制造冷藏设备和切割机，以及床、缝纫机等消费产 品。爱信精机在美国、、亚洲和澳大利亚均设有子公司。 4、大陆集团——前制动器、制动真空助力器
大陆集团现已跻身全球五大汽车零部件供应商之列， 其战略定位是， 成为制动和底盘系 统、主被动安全集成系统及传感器领域的市场和技术领先者。 5、天合汽车集团——液压助力转向系统，后制动器（天合专利技术，驻车制动与后制 动卡钳一体式机构），安全气囊、气帘、安全带、多功能方向盘等。
天合汽车集团 (TRW Automotive) 是全球领先的汽车安全系统供应商， 集团总部设在美
供应商资源库的建立rev1.2
建设供应商资源库，强化管理提升 在现有合格供应商名单的基础上，进一步做好供应商征集工作，持续完善供应商管理制度，逐步提升供应商整体水平，使供应商资源的配置更加优质、高效，加快对战略供应商和重要供应商的培养。同时，及时清理和淘汰劣质供应商，提升供应商队伍质量，为公司的“降本增效”目标做出有力保障。 第一，持续优化完善供应商开发流程 持续优化供应商开发流程，快速寻找出最适合公司要求的供应商，在公司、供应商之间建立起互利共赢的长效合作模式。确保项目开发进度和供应商开发能够同步化，加快项目开发的速度，提高项目的质量和一次通过率。 合适供应商，应该是：质量体系符合公司项目需求，研发技术能力符合公司未来的产品发展方向，核心业务范围与公司的需求吻合，市场定位、经营策略类似，合作意愿强烈。 在供应商开发流程中，要仔细审视公司对市场的价值定位（也就是公司的战略基础），准确把握客户的当前需求和潜在需求，依照项目的实际需要来引导公司对供应商资质水平的要求。 首先是收集信息，对供应市场进行竞争性分析，了解目前市场的供求关系以及未来的发展趋势，对各供应商的市场定位以及市场占有率做初步调研。 经过对市场的仔细分析，然后就是通过各种渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和同业介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 第二，进一步完善优化供应商资格预审制度 认真做好供应商的初步筛选，不断完善供应商预审制度，进一步确保符合公司基本要求的供应商进入下一轮的审核流程，节约采购资源，提升采购效率。 对将要进入合格供应商名单的企业，要全面审查其资质证书、销售业绩、财务状况、质量保证体系等基本情况，剔除其中明显不适合做进一步合作的供应商。对资格审查合格的供应商，按照统一制定的供应商现场考察标准进行现场考察，按照生产能力、研发设计能力、供货稳定性、质量控制水平、财务状况、合作意
大供应链
第一二章 1.物流的价值及其体现是什么？（1）系统价值:物流并非是多个功能，环节的简单叠 加，而是各个功能，环节相互联系，整体运作的综合体。物流系统功能的核心和本质是整合和优化（2）经济活动价值（3）成本价值：缓解原材料，能源，人力资本上涨的压力，从而使人们认识到物流领域有非常大的降低成本的空间（4）环境价值（5）企业发展战略价值6）国民经济价值（7）新经济价值 2.物流有哪些机能？（1）输送：是使物品发生场所，空间移动的物流活动。输送系统由包括车站，码头的运输节点，运输途径，交通机关等在内的硬件要素以及交通控制和运营等软件要素组成有机整体，通过这个有机整体发挥综合效应。具体来看，输送体系中运输主要指长距离两地点间的商品和服务移动，而短距离少量的输送常常称为配送（2）保管（储藏，保管）（3）流通加工（加工作业，生产加工，促销加工）（4）包装（工业包装，商业包装）（5）装卸（入货，卸货）（6）信息（物流信息，商流信息）如今，大型零售店，24小时店为了消减流通成本，扩大销售，大多已经连接了POS和EDI系统，从而使物流信息急速普及 3.企业物流作业活动可以划分为有关键性活动和支持性物流活动？ 关键性活动包括1)客户服务标准 2）运输 3）库存管理4）信息流动和订单处理 支持性物流活动包括 1）仓储2）物料搬运3）采购4）保护性包装5)与生产或运作部门合作6）信息维护 3.现代物流的特征是什么？（1）现代物流管理以实现顾客满意为第一目标（2）现代物流注重的整个流通渠道的商品运动（3）现代物流管理以企业整体最优为目的（4）现代物流管理既重视效率又重视效果（5）现代物流是一种以信息为中心拉式的商品供应体系（6）现代物流是对商品运动的一元化管理 4.什么是拉式经营体制？ （正确的价格，提供正确的商品，做到正确的操作成本，正确的时间送到正确的地点，这就是国际社会上强调的5R原则。“四流”指的是商流、物流、信息流、资金流） 所谓拉式经营体制强调的是拉式，即将销售时点的信息同步地传输给商品策划、设计、生产以及在库地点，从而通过销售时点的信息实现设计、生产、物流、经营等决策的一体化，其形式表现为商品的生产、库存数量以及商品的具体事项等都是按照顾客的需求来决定的 拉式经营体制所追求的是尽最大可能缩短从客户需求的了解到生产这段前置时间 5.现代物流：是指为了实现顾客满意，连接供给主体和需求主体，客服空间和时间阻碍的有效、快速的商品、服务流动经济活动过程 6.为什么要实现供应链运营整合？（1）实现供应链运营整合能实现高效益的客户服（2）供应链运营整合能增强供需的平衡，减少波动（3）供应链运营整合能降低库存（4）供应链运营整合能使企业实现系统质量保证（著名的质量管理学家戴明曾指出全面质量管理的关键是SIPOC,即由供应商、投入、流程、产出、客户所组成的大体系（5)供应链运营整合能使企业实现系统总成本最低 7.供应链运营整合的主要障碍有哪些？（1）职能型组织（2）工作导向的绩效管理（3）库存的调节作用（4）分散的信息结构（5)没有有效的协作学习 8.供应链运营整合的主要原则是什么？（1）全局性的视野（2）采用现代信息技术（3）消除不必要的环节（4）与供应链参与者共同确定成本与服务的均衡（5）降低预测周期同时提高预测精度（6）合理设计和安排生产、分销流程 9．什么是S&OP？ S&OP是一种流程，通过这一流程，企业的销售、营销、财务、运输各部门共同制定最贴近需求的年度预测，并实现业务目标 S&OP至少包括以下三个要素 1）是一种业务管理流程2)强调供应链内部信息的分享3）旨
如何建立并管理供应商库 (2)
如何建立并管理供应商库 采购工作面对的是销售商品、提供服务、承建工程的，范围广泛、数量众多的供应商，因此需要科学规范的方式对与此相关的资料数据进行收集、整理、分析和管理应用；而当今计算机与信息技术的迅猛发展为此提供了强有力的手段和工具。 一、建设供应商库的目的与作用 采购需要建立供应商库，简单的说，目的有三：１）采购事务的招标等采购方式需要建立数据库以供查询和使用；２）采购单位需要对供应商经过一段时期的合作和交流后进行评价；３）从长远来说，有必要加强是对供应商的管理，建立供应商库只是第一步。 建设供应商库的作用就是：科学有效管理数据信息，提高采购部门的管理和工作效率。 二、纳入供应商库的原则： （1）适质（2）适价（3）适量（4）适地。 三、纳入供应商库总体流程： 收集供应商资料→填写供应商调查表→如果条件允许可以实地考察并协同相关部门选出优质供应商→索取样品并进行认证→小批量试生产→中批量试生产→大批量试生产→列为合格供应商。 四、供应商的资格审查和登记 供应商登记资格审查和登记入库是建立供应商信息库的基础工作，考虑到登记入供应商库后就平等地进入成为采购对象，因此资格审查工作务必严格认真。实际操作中应注意以下几点： １）登记方必须是具备独立的法人资格并且能独立行使民事权利、独立承担民事责任的单位，尽量避免有某些公司的个别部门或不具备法人资格的分公司、办事处来进行供应商登记； ２）《供应商登记表》应经登记单位盖章确认，登记的供应商名称应与印章名称一致，防止有某部门或分公司、办事处以大公司的名义登记，从而在有条件抽取供应商时占有利地位； ３）供应商提供的产品和劳务范围应与其营业执照的经营范围相一致；其提供的产品或劳务尽量详细，为软件实现查询、抽取和筛选某一特定的产品或劳务提供依据，举例来说，如果选择销售Ｘ品牌计算机的供应商，而具有这种条件的供应商的记录中登记的仅仅是“计算机产品”，选择余地就十分有限。 ４）登记进行资格审查时，对供应商提供的企业法人证、营业执照、财务报表应先确认与登记名称一致对应，其他提供的代理证书、资信证明和获奖证书等等也应与登记供应商名称一致对应，在实际中，常有供应商登记时交付一些与本公司无关的资格证明证书，而这些不应该成为该单位的资格证明数据。 五、建立与供应商的双赢关系：
供应商经典的“四分法”
供应商经典的“四分法” 供应商管理发展到今天，经典的分类方法是“四分法”。根据采购金额与供应风险的大小，将供应商分为四类：一般型、杠杆型、战略型与瓶颈型。 图4 供应商的经典分类 采购金额的含义不言而喻。供应风险主要指供应商在五个方面的表现：质量的可靠性、技术配套的能力、产能的保障、管理理念是否匹配以及资金实力。 基于上述分类标准，四类供应商构成了一个矩阵，矩阵中对角线上的供应商特征恰恰相反。比如一般型供应商与战略型供应商相反，杠杆型供应商与瓶颈型供应商相反。 一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO 的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。对于一般型供应商管理的要点是：精简内部流程，用最简单的方法去采购。 战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。对于战略型供应商管理的要点是：建立双赢伙伴关系，致力长期紧密合作。 杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。因此，对于杠杆型供应商管理的要点就是：杠杆作用最大化，价格越低越好。 低 低 高 高 供应风险 采购金额
瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。也就是说，采购方能够选择的货源不多，而产品的差异较大。因此，对于瓶颈型供应商管理的要点就是：降低风险，保障供应。 上述供应商的分类不是一成不变的，而应该进行动态管理。每个公司的需求市场在变化，生产的产品在变化，采购材料的种类与用量也相应变化，因此采购金额与供应风险也将发生变化。至少每一年应该对供应商的分类重新评估一次，有需要就做出适当的调整。
采购部供应商储备资源库建立实施方案
建设供应商资源库，强化管理提升实施方案 在现有合格供应商名单的基础上，进一步做好供应商征集工作，持续完善供应商管理制度，逐步提升供应商整体水平，使供应商资源的配置更加优质、高效，加快对战略供应商和重要供应商的培养。同时，及时清理和淘汰劣质供应商，提升供应商队伍质量，为公司的“降本增效”目标做出有力保障。 第一，持续优化完善供应商开发流程 持续优化供应商开发流程，快速寻找出最适合公司要求的供应商，在公司、供应商之间建立起互利共赢的长效合作模式。确保项目开发进度和供应商开发能够同步化，加快项目开发的速度，提高项目的质量和一次通过率。 合适供应商，应该是：质量体系符合公司项目需求，研发技术能力符合公司未来的产品发展方向，核心业务范围与公司的需求吻合，市场定位、经营策略类似，合作意愿强烈。 在供应商开发流程中，要仔细审视公司对市场的价值定位（也就是公司的战略基础），准确把握客户的当前需求和潜在需求，依照项目的实际需要来引导公司对供应商资质水平的要求。 首先是收集信息，对供应市场进行竞争性分析，了解目前市场的供求关系以及未来的发展趋势，对各供应商的市场定位以及市场占有率做初步调研。
经过对市场的仔细分析，然后就是通过各种渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和同业介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 第二，进一步完善优化供应商资格预审制度 认真做好供应商的初步筛选，不断完善供应商预审制度，进一步确保符合公司基本要求的供应商进入下一轮的审核流程，节约采购资源，提升采购效率。 对将要进入合格供应商名单的企业，要全面审查其资质证书、销售业绩、财务状况、质量保证体系等基本情况，剔除其中明显不适合做进一步合作的供应商。对资格审查合格的供应商，按照统一制定的供应商现场考察标准进行现场考察，按照生产能力、研发设计能力、供货稳定性、质量控制水平、财务状况、合作意愿等要素，进行综合评分，出具考察报告。并以考察报告为依据，将评审合格的企业纳入合格供应商名单中。 第三，继续深化供应商动态管理，按照每个采购合同对供应商进行实时评价 进一步完善优化供应商合同履行情况考核评价制度，详细制定考核标准，要求在每个采购合同结束时，必须从质量、价格、交货及时性和准确性、服务这4个方面进行综合评价（可参考下表），并将评价表放入供应商档案中。在评价时，坚持质量因素是最重要、第一位
全球很牛的十大汽车零部件供应商【大全】
全球最牛的十大汽车零部件供应商 内容来源网络，由“深圳机械展（11万㎡，1100多家展商，超10万观众）”收集整理！ 更多cnc加工中心、车铣磨钻床、线切割、数控刀具工具、工业机器人、非标自动化、数字化无人工厂、精密测量、数控系统、3D打印、激光切割、钣金冲压折弯、精密零件加工等展示，就在深圳机械展. 罗伯特·博世-德国 博世是全球最大的汽车零部件供应商，2017年世界500强企业排名76位，可以说是德国汽车产业的支柱型企业。准确说，博世不是汽车零部件供应商，乘用汽车零部件的营收只占其总收益的一半左右。我们熟知的工程、工具车辆，博世也能玩得转，涵盖工地、矿场、机场，甚至高端玩具。基本上，只要是用电驱动的工具，都能在博世找到关键零部件。 采埃孚-德国 采埃孚同样是德国的重要汽车零部件供应商，2017年世界500强企业排名263位，我们一般简称“ZF”，与博世什么都掺和不同，ZF最出名的就是生产变速箱，包括宝马/奥迪用的纵置8AT，以及Jeep、路虎、本田使用的横置9AT。2015年通过完成对美国天合汽车集团（TRW）的收购，ZF一跃成为世界汽车零部件巨头。 大陆集团-德国 说到德国大陆，大伙儿可能不太熟悉，但说起马牌轮胎我想没人不知道，马牌轮胎就是大陆轮胎，整个集团除了轮胎还涉及到汽车行业的很多领域，包括制动系统、发动机喷射系统、ESP等。继大陆集团收购西门子VDO后，其下的汽车电子——行驶记录仪、传感器及控制系统等成为公司的重要产品，目前全球销量第一。
麦格纳-加拿大 麦格纳在2017年世界500强企业排名290位，是全球最多元化的汽车零部件供应商，什么意思？意思是说麦格纳的产品涉及到汽车的方方面面，完全用自己生产的零部件就基本能攒出一台汽车，这是很多一线车企都做不到的广度，麦格纳的手就这么长，只是人家习惯退居幕后。 爱信精机-日本 关于爱信，大家最熟悉的应该是在日系、法系、德系、自主车上都广泛应用的横置 6AT变速箱，作为丰田控股的零部件供应商，爱信精机本身就可以在2017年世界500强企业中排名324位。除了我们熟知的6AT，日系车广泛使用的CVT也大多有爱信的零部件，除此之外，凯美瑞的横置8AT、皇冠的纵置8AT、普拉多的纵置6AT也都是爱信的作品。。 电装-日本 日本的企业一般都叫“XX株式会社”，上面的爱信精机准确说叫爱信精机株式会社，电装也是一样，在2017年世界500强企业排名236位，虽然在国内的知名度不如爱信，但体量比爱信更大。包括空调设备、电控产品、散热器、火花塞、组合仪表、过滤器、产业机器人、电信产品以及信息处理设备，电装共有21种产品排名世界第一。 现代摩比斯-韩国 摩比斯主要为现代起亚旗下的汽车产品提供零部件，准确说，摩比斯是韩国现代起亚集团的全资子公司，作为韩系车的背后最大依仗，摩比斯也有着近乎麦格纳的业务广度，这是韩系车能够走向世界的关键因素，其在2017年世界五百强企业中排名323位，比日本爱信精机还高一位。
供应商管理办法84720
版本号：A/0 文件编号：GLWJ-F9-02-1611 供应商管理办法 （试行） 编制人： 审核人： 批准人：
2016年11月2日发布
1 目的 为进一步规范河公司（以下简称公司）工程、物资、服务供应商的管理，强化供应商准入、评价，完善供应商评价体系，维护公司合法权益，依据公司《招投标管理办法（试行）》《非招标形式采购管理办法（试行）》和其他相关法律法规，结合公司实际，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于公司、公司全资及控股子公司和有实际控制权的公司范围内所有的工程、物资和服务采购业务供应商的全过程闭环管理。 3 术语及定义 3.1 供应商:指向公司提供商品或相应服务的企业，包括制造商、代理商和施工方； 3.2 代理商:指制造生产企业授权的在一定区域销售其部分产品或服务的供应商； 3.3 合格供应商:是指社会上具备资质及履约能力，通过一定程序评价，并经各级管理部门审批合格进入公司，可向公司提供符合质量、技术要求的产品和服务的供应商； 3.4 潜在供应商：是指有能力向公司提供符合技术规范要求的货物、工程或服务，但不在公司供应商库内的投标供应商。 4 职责 公司运营改善部为公司供应商管理的综合管理部门，下设招投标管理办公室（以下简称招标办）,负责供应商的日
常管理工作。 4.1 运营改善部职责 4.1.1 制（修）订供应商管理相关制度； 4.1.2 收录公司供应商信息； 4.1.3 建立公司供应商信息库，并对在库供应商进行动态管理； 4.1.4 负责供应商档案管理； 4.1.5 组织对供应商的月度和年度评价； 4.1.6 负责处理供应商的质疑和投诉； 4.1.7 供应商管理相关的其它业务。 4.2 采购主责部门职责 4.2.1 贯彻落实公司《供应商管理办法（试行）》； 4.2.2 供应商入库推荐和资质审核； 4.2.3 负责在库供应商的考评和日常监督； 4.2.4 协助招标办收录供应商信息。 4.3 采购需求单位职责 4.3.1 向采购主责部门推荐供应商； 4.3.2 参与对供应商履约情况的评价，并提出建议。 4.4 其他相关部门职责 4.4.1 审计处：审计过程中发现有违反《供应商管理办法（试行）》的情况，及时反馈给公司招标办。 4.4.2 法律事务部：负责收集与公司产生重大经济纠纷且进行恶意诉讼的供应商信息，通报涉案单位，并及时反馈给公司招标办。
单一供应商和多供应商的优端弊端
单源供应商和多源供应商的优势劣势 关键词：集中最大采购量；垄断地位；资金缓冲；采购分散 单一供应商： 案例： 从下赛季开始F1将进入一个崭新的时代，日本普利司通轮胎将成为F1的唯一轮胎供应商，这对于他们来说是机遇又是挑战，如何最大限度的为各支车队提供好轮胎是他们不得不面对的难题。为此普利司通轮胎正在考虑将美国ChampCar赛事采用的“红色轮胎”规则引入F1，这是日本轮胎巨人为新赛季作出的积极回应。“可选择”轮胎规则也降低了轮胎供应商的成本。因为如今的F1赛事当中，各家轮胎供应商也是为车队提供两套有所区别的轮胎，但是各家车队只会在比赛周末使用其中的一种，另外一种轮胎就被白白浪费。如果引入了“红色轮胎”，那么车队必须使用两套不同的轮胎，这使得资源得到了最大程度的利用。案例分析： 优势： 选择单一供应商并不意味着结成伙伴关系，如果选择的话，可能出于以下原因： 1．可以比多供应商投标方式获得更多利润 2．企业间针对特定市场结成联盟 一些采用单一供应商的企业认为对于垄断性产品应选择单个供应商采购，保持和上游厂家的“战略伙伴”关系。当一个企业的某些产品需要采购的数量不是很多的情况下，如果只有单一供应商的话，就能集最大的采购量作为筹码与之谈判，一定程度压低价格，达到降低采购成本目的.同时由于是定向供给，进货来源稳定，产品的质量就比较稳定，相互合作也比较有默契. 因此对于非战略性简单产品，可以保持简单的买卖型多供应商关系 对于支持关键技术的产品，要严格限制数量，以保证深入的发展伙伴关系。供应链管理的思想在推崇减少供应商的总体数量，以提高供应商的可管理性和可开发性。这个思想会影响到某一个产品的供应商数量，它需要分析具体情况和丰富的操作经验，才能优化决策。 劣势： 虽然任何一家企业都希望通过对产业的早期垄断获得更大的利益，但是对于产业发展来说，是不利的。 1.售后服务相对被动; 2.难以形成市场竞争，容易产生垄断； 3.固定品牌采购容易滋生腐败 多供应商： 案例： 日经新闻(Nikkei)周二晨报版报道，东芝将打破自己一直固守的仅采购英特尔芯片的政策，也开始购买AMD的微处理器。据MarketWatch网站报道，身为全球第四大笔记本电脑制造商的这家日本公司说，为了努力将零件采购成本降低至少10％，它今年夏天推出的部分机型将采用AMD的芯片。按照计划，东芝在美国和欧洲销售的笔记本，约20％将开始使用AMD处理器。东芝仍将在高端产品线上使用英特尔的产品。之所以决定在低价电脑上采用AMD芯片，是因为消费者和小企业对它们的质量信心日盛。在PC的整体成本中，微处理器，包括周边电路在内，占约25％。东芝现在没有确定它的AMD电脑的价格，但预计将较可比机型低数千到一万日元。在2004年时，英特尔在全球的市占率还为近90％，但由于AMD携价格较低的产品展开猛烈攻击，英特尔市占目前已下滑到了80％左右。 案例分析: 采用多供应商策略有下述原因：
供应商管理的八大方法
供应商管理的八大方法 供应商管理的八大方法。供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内各个部门。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。 供应商管理的八大方法 一、资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思
维方式上所发生的重大转变。 二、系统原理 系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链是一个复杂的大系统，其系统特征主要体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。 三、多赢互惠原理 多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，感谢关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 四、合作共享原理 合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。 合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同
21世纪快速成型十大供应商
21世纪快速成型十大供应商 上世纪70年代，Alan Herbert就提出快速成型（Rapid Prototyping-RP）的基本思想。直到1986年，Charles Hull才在UVY的资助完成了第一个RP系统SLA，即激光烧结（SLA）系统的前身，由此也标志着快速成型技术从理论跨入应用。至今为止，快速成型技术进入了高速发展阶段，下面湖南快速成型华曙高科就来为大家揭秘21世纪快速成型十大供应商。 1、3D Systems 美国3D Systems成立于1986年，是世界最大的快速成型设备开发公司之一，于1986年推出第一台快速成型机，并在短时间内占有了市场大部分份额，如今，3D Systems公司已经成为了全球最大的提供快速成型解决方案的厂商。 2、Helisys 美国Helisys公司的Michael Feygin于1986年研制出LOM工艺，该公司已推出LOM-1050和 LOM-2030两种型号成型机。Helisys公司研制出多种LOM工艺用的成型材料，可制造用金属薄板制作的成型件。该公司还与DAYTON大学合作开发基于陶瓷复合材料的LOM工艺。 3、EOS 德国（Electro Optical System）EOS公司成立于1989年，是世界著名的快速成型设备制造商和e-制造方案提供商，EOS公司的选区激光烧结快速成型设备在汽车零件、覆盖件和家用电器外壳的原型制造中得到广泛的应用。EOS公司主要快速成型产品有FORMIGA P、EOSINT P系列等，是湖南快速成型华曙高科全球代理的合作商。 4、DTM 1986年，美国Texas大学的研究生C.Deckard提出了选择性激光烧结(简称SLS)的思想，稍后组建了DTM公司，于1992年开发了基于SLS的商业快速成形系统。DTM公司推出了Sinterstation系列成型机及多种成型材料。 5、Stratasys 美国Stratasys公司是快速成型技术市场的领导者，成立于1988年，1991年正式推出商用快速成型机，在快速成型市场出货量及机器安装数量方面，至今已连续10年排名第一。Stratasys公司具有专利的快速成型制程技术称为Fused Deposition Modeling (Fortus?)，即融熔挤制沉积成型技术。Stratasys公司的主要有Vantage系列、FDM系列、Fortus系列等产品。 6、Phenix Systems Phenix Systems公司，该公司位于法国,以金属SLS技术为主,设备名称为PXL和PM系列产品。 7、Z Corporation Z Corporation公司成立于1994年，最早由美国麻省理工学院(MIT) 于1993 年开发的三维打印成型技术(3DP?)，奠定了Z Corporation原型制造过程的基础。目前，Z Corporation 是世界上速度最快三维成型机的开发商、制造商和营销商。Z Corporation公司产品主要是基于3DP技术而成的，主要有ZPrinter?、Spectrum Z?、ZScanner?、ZEdit?等产品。 8、湖南华曙高科 湖南SLS激光快速成型华曙高科是中国第一家、世界第三家拥有当今国际最先进的SLS快速成型系统、材料研发实验室、力学测试实验室及激光粉末材料生产线，具备了完善的研发体系和有效的生产能力的企业。专业从事不同材料产品的无模具分层制造技术研究，公司主攻机器制造、材料生产和加工服务三项主营业务，服务于汽车、军工、航空航天、机械制造、医疗器械、房地产、动漫玩具等行业。 9、Objet