PMC常用表格
PMC常用表格
XX公司
生产计划变更通知单
编号：年月日生产计划通知单编号
变更内容变更后内容
备注
制单人：批准人：
注：一式六联。一联生产部存根，一联报生产总监，一联报质量管理部，一联报采购部，一联报库管部，一联报销售部。
XX公司
生产计划通知单
编号：年月日
序号产品名称型号数量包装要求完成日期
制单人：批准人：
注：一式六联。一联生产部存根，一联报生产总监，一联报质量管理部，一
联报采购部，一联报库管部，一联报销售部。
XX公司
生产月报表
编号：制表人：年月日型号品名包装规格/单位数量批次备注
注：一式三联。一联生产部留存，一联报生产总监，一联报财务核算部。
XX公司
生产月报表
编号：制表人：年月日
型号品名包装规格/单位数量批次备注
产量分类汇总
粉膏油水热反应天然肉粉其它月产量合计
备注
注：一式三联。一联生产部留存，一联报生产总监，一联报财务核算部。
XX公司
生产日报表
编号：制表人：年月日型号品名包装规格/单位数量批号备注
注：一式两联。一联生产部留存，一联报生产总监。
XX公司配料单
编号：配料日期：
产品型号产品名称重量（kg）
序号编号原料名称规格用量（kg）制单人：复核人：
退料单
编号：年月日
品名规格单位数量
金额
物品状态备注单价合计
退料人：退料部门负责人：库管员：注：一式两联。一联仓库存根，一联交退料部门。
SC-SC/BD---04
XX公司
领料单
编号：年月日
产品型号生产数量
生产
日期
产品名称入库数量
生产
批号
原料名称规
格
数
量
实
用
量
单价金额备注
工艺要求
损耗数量包装
类型
制单
人
付料：领料：配料：复核：
注：一式三联。一联生产部存根，一联交原料库，一联交生产班组。
SC-SC/BD---13
XX公司
投入产出统计明细表单位：Kg 产品型号：产品名称：
日期生产批号投入产出
包装形式及数量
损耗备注1 Kg 4 Kg 5 Kg
20
Kg
制表人：
SC-SC/BD---10
XX公司
反应产品生产记录
批号：
生产日期产品
名称
产品
型号
投
料
量
（K
g）
领料人复核
人
操作
人
产
量
（K
g）
余亏
肉泥准备开始
时间
结束
时间
用
时
时间
外
温℃
内
温℃
操作控制
SC-SC/BD---11
XX公司
生产记录
生产日期产品名称产品型号
产品批号投料（Kg）
产出量（Kg）
锅号余亏领料人复核人记录人
作业内容操作人自检结果自检人1配料
2均质
3包装1包装桶消毒
2灌装
3称量
4装箱
5打包
检验结果检验单号
备
注
SC-SC/BD---05
XX公司生产班组长日志
组别：组长：年月日计划生产品种实际生产品种计划生产数量实际生产数量入库数量待验数量损耗数量（不合格品）未达到原因
合计
人员出勤及安排设备使用及维修情况生产作业过程记录备注
应到请假实到
调出调入实有
人员安排：
注：本表一式两份，一份生产班组长自留，一份上报生产部经理。如有加班加点将人员、工时记入备注栏。
SC-SC/BD---12
XX公司生产计划执行情况明细表
日期产品型号产品名称生产批号投产数量（Kg）产出数量（Kg）包装形式备注
制表人/日期：
SC-SC/BD---08 XX公司产品生产记录
编号：生产日期：
产品名称型号单锅投入量（Kg）锅号
生产批号领料单号最终产量（Kg）
余亏
工序号作业内容操作人自检结果自检人备注
1 领
备
料
包装物
液体香基
固体原料
原料预处理
2 上料
3 第一次拌和
4 过
筛
第一遍（）
第二遍（）
5 第二次拌和
6
包装
操作人
灌装称量热合装箱打包
参数记录监督抽查结果监督人（组长）检验结果检验单号
第一次拌和时间（秒）第二次拌和时间（秒）
SC-SC/BD---09 XX公司反应产品生产记录
生产日期产品
名称
产品
型号
投产
数量
（Kg）
实际
产量
（Kg
）
余亏
领料人复核
人
操作
人
检验
结果
检验
单号
肉泥准备开始时
间
结束
时间
用
时
反应
釜型
号
自检
时间釜内温
度
蒸汽压力
Mpa
气动
阀开
循环水
搅
拌
操作控制
指针数
显
汽包夹套
度
水压
Mpa
进口
温
度℃
出口
温
度℃
电
流A
PMC计划表
pmc生产计划表 7月14-15苏州 7月23-24深圳 8月11-12上海 8月20-21深圳 9月15-16上海 9月24-25深圳 11月3-4上海 11月12-13深圳 12月8-9上海 12月17-18深圳 【主办单位】bcg-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2800/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费） 【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主 管及相关人员 【报名电话】李俊 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 备注：认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不 参加无须交纳) 1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会 （国际国 >>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书， 内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程背景：course background 生产计划和物料控制（pmc）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总 调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、 货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程 决定公司盈利成败。因此pmc部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、 物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术 来解决问题，学习拉动计划价值流（vsm）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩 短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除 物流过程中的非增值活动。 课程风格：curriculum feature “60/40”时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分 析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅 而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在 课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关 注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公 司开会收集问题。带问题来，带方案走 课程大纲：curriculum introduction 模块一、销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理 1. 销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥 2. 销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构 ? 东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构 3. 生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理 4. 生产计划与销售业务链接流程- ? ?
PMC绩效考核
P M C绩效考核 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
三立照明 月度绩效考核表编制 版次第版第次修订审核 执行日 期 核准 部门制造中心岗位生产部经理姓名日期 项次考核项目目标值扣分方式数据提 供单位 权重 扣分 得分 1安全生产100%因工伤造成休假三天以上/人次扣5 分 因工伤造成休假三天内/人次扣2分 人力资源部20 2交期达成率95%每降低1%扣5分PMC部40 3一次交检合格率98%每降低1%扣5分品管部20 4ISO执行度100%严重不合格项一个扣5分 一般不合格项一个扣1分 ISO办10 5月度工作计划达成率95%每降低1%扣1分制造总监10 6加减分项目加分减分 等级通过以上各项考核，该员工的总分是：分等级为：评定标准 指标定义说明 当月按时交货批数 1、交期达成率= 当月应交货批数 X100% 一次交检合格批数 2、一次交检合格率= 一次交检总批数 X100% 3、得分=权重-扣分 4、月度工作计划达成率：指除1-4项外的其它月度工作项目的 完成率。 1、A：90-100分 P=1 2、B：70-89分 P= 3、C：60-69分 P= 4、D：60分以下 P=0 5、其中第二项得分低于60%时，绩效 分为‘0’ 绩效工资评定 绩效工资 实际绩效工资 过往考核记录月份123456789101112等级 人力资源部意见□加薪/降薪：□晋升/降职：□辞退：□其它： 签名： 部门主管经理意见对上月工作评价：对本月工作期望： 总经理/董事长审批： 受评人签名： 备注
附件: 三立照明 月度绩效考核表编制 版次第版第次修订审核 执行日 期 核准 部门制造中心岗位PMC部经理姓名日期 项次考核项目目标值扣分方式数据提 供单位 权重 扣分 得分 1物料与生产计划的配套性5次/月以内物料与生产计划不配套影响 出货，每超过一次扣2分 各生产车间20 2出货交期达成率95%每降低1%扣1分客户服务部30 3账、卡、物相符率物料仓98% 每降低1%扣5分ISO办10成品仓100% 4物料呆滞率（控制主要物料）15%每提高1%扣5分财务部10 5月盘点按时完成100%每月2日上交盘点报表给财 务部，推迟一天扣5分 财务部10 6ISO体系执行度100%严重不合格项一个扣5分， 一般不合格项一个扣1分 ISO办10 7月度工作计划达成率98%每降低1%扣1分制造总监10 8加减分项目加分减分 等级通过以上各项考核，该员工的总分是：分等级为：评定标准 指标定义说明 当月按时交货批数 1、出货交期达成率= 当月应交货批数 X100% 不符合数 2、账卡物相符率= 抽查总项数 X100% 库存30天以上物料金额 3、物实呆滞率= 月未库存物料总金额 X100% 4、得分=权重-扣分 5、度工作计划达成率：指除1-4项外的其它月度工作项目的完 成率。 1、A：90-100分 P=1 2、B：70-89分 P= 3、C：60-69分 P= 4、D：60分以下 P=0 5、其中第二项得分低于60%时，绩效 分为‘0’ 绩效工资评定 绩效工资 实际绩效工资 过往考核记录月份123456789101112等级 人力资源部意见□加薪/降薪：□晋升/降职：□辞退：□其它： 签名： 部门主管经理意见对上月工作评价：对本月工作期望： 总经理/董事长审批：
PMC培训教材(附表格)
生产控制篇 第一章生产与计划控制概论 ●什么是生产与物料控制(ＰＭC）? PMC代表PｒｏduｃｔMatｅrｉaｌContrｏl 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管),主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC:物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制）等。 ●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,ＰM Ｃ部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 ３、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ●PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不／上，以致经 常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短,生产时间 不足,只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上，该来的不来,不该来的一 大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套, 生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计 划的机动性不强，生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循 环。 第二章生产管理的组织结构与职能 第一节生产管理人员的工作职责
pmc绩效考核表
pmc绩效考核表 绩效考核表格是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。 以下是为你整理的pmc绩效考核表，希望能帮到你。 pmc绩效考核表部门：生管部职位：计划副科长考核时间：一.关键绩效指标考核（67分）No绩效指标指标定义/公式资料来源目标值权重评分规则/标准自评评定1订单准时交货率准时批次皎货批次x100%PMC92%15每增加3%,得分加10%;每减少3%,得分减10%;最低可减至50%。 2原材料呆滞消减1-月末呆滞金额狡货批次X100财务仓库＞2%20每增加 0.5%，得分加10% ;每减少0.5%，得分减10% ;最低可减至50% 3对下属工作监督的有效性对下属的工作进行跟进与掌控，确保目标的达成，以达成率计算!PMC90%12每增加2%，得分加10% ;每减少0.5%，得分减10% ;最低可减至50%4突发事件的发生频次防微杜渐，快速行动，将不良问题消灭在萌芽状态. 以发生频次计算PM&5次10每减少1次,得分加5%;每增加1次,得分减10%; 最低可减至50% 5部门协作满意度它部门对PMC部门工作的抱怨投诉频次PM&8次5每减少1次，得分加5%;每增加1次，得分减10%;最低可减至50%6培训计划完成状况当月培训计划未完成频次管理部0次5每增加1 次,得 分减20%;最低可减至50%78二.当月重要交办事项完成情况考核（17分）No绩效指标指标定义/公式资料来源目标值分值评分规则/标准自述评定1上级交办事项按要求时间内完成连络单按时完成10每延迟1次扣两分2横向单位请办事项按要求时间内完成连络单按时完成7每延迟1次扣两分三..综合素质考核:（16分）考核项目（分值）自述评定专业知识及学习能力熟悉本专业的专业知识、技能、工作要求和程序（1分）规范完成工作报表及报告（1分）学习能力强，专业知识和综合素质有不断提升（1分）领导能力给予下属及时的激励，获得下属的尊重和肯定（1分）公平公正，有效分配工作，并授予下属相应的权利和责任（ 1 分）有效督工作，下属犯错能主动承担连带责任（1分）组织协调能力能够将公司的战略细化为本部门的具体目标，制定的工作目标和完成期限明确且可行性强 （1分）有效地制定工作计划并准确确定完成各项工作所需的资源（1分）根据工作的轻重缓急合理安排并有序地展开工作（1分）能有效协调组织内外的关系， 顺利达成工作目标（1分）判断决策能力对出现的问题迅速地做出较为准确的判断（1分）做出决策的同时能够考虑到其它可能的后果（1分）见微知著，对隐患立即采取行动，防患未然（1分）工作责任感对自己的工作及本部门员工的工作要求严格，能主动对自己的工作失误承担责任（1分）能积极提出合理化建议并具可行性（1分）有较强的成本意识，能有效控制各项经费（1分）四..当月创
pmc述职报告
pmc述职报告 篇一：PMC工作总结报告 PMC部工作总结报告 转眼间XX年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作，PMC部门在公司领导及各部门同事的支持下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了部门的本职工作。通过这一年来的不断改善及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步;现将一年来的工作情况总结如下： 一、目标的达成、生产计划和产量控制： PMC部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，公司的生产能否正常，销售计划能否按时、仓库是否会造成囤料、积料、物流是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在PMC手中。因此，PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门，PMC部门清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。PMC 部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静处理各项事务，力求周
全、准确、适度，大局为重，避免疏漏和差错，基本上做到了事事有着落，但也存在细节方面的一些不足的地方。 年市场和客户的需求发生了根本性的变化，从少品种，大批量订单转变为多品种、少批量，快交期订单和喷油产品;原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产，PMC部门原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势，在这种形势下，PMC工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，通过不断改善及辛苦工作;PMC部，并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道，保证了生产状况的良好。 针对09年公司的“人、机、料、法、环”生产要素进行针对性的分析、评估，根据生产线各组的优点情况制定相应措施和生产计划排程，采用拉动式生产计划，所有物流在前面跑，命令由后向前发出，各相关部门积极处理异常，解决问题;09年在试行阶段，有相当大的收获，在XX年PMC还要进行细化和制定一些控制手段和流程。09年公司订单波动大和周期短的情况下，生产作息有序，产量有保证和上升，PMC的计划和协调各部门作战发挥了很大的作用，已能够适应目前和往后的发展! 二。09年的PMC有效的改善工作： 1. 制定了生产通知书货期监控和通报机制：当订单因生产、物料或待确认问题不能按期完成时，以《生产异常通知单》通报业务部和责任单位以及相关部门，并要求责任单
PMC部 KPI考核
PMC部KPI指标考核 1：目的 对本部门工作况进行分析，保证本部门有效运行 2：对象 本部门全部人员。 3：KPI目标 3.1：订单交期达成率85% 3.2：生产计划达成率93% 3.3：物料计划达成率95% 4：定义 4.1：订单交期达成率指本月按期交货批次/本月交货总批次*100% 4.1.1：“订单评审表”交期回复的准确性是否是生产能满足的交期1% 界定PMC部 4.1.2：“订单评审表”数量对交期的影响是否按订单数量来确定回复 交期2% 界定PMC部 4.1.3：业务接单的稳定性是否造成生产一时撑一时饥7% 界定业务部 4.2：生产计划达率指生产实际完成数/生产计划完成数*100% 4.2.1：生产计划数量的准确性计划数量生产能否达成以及是否合理4% 界定PMC部 4.2.2：生产计划完成率生产是否按计划进行生产3% 界定生产部 4.2.3：生产直通率及设备影响4% 界定生产部 4.2.3：工程工艺及治具的完善性是否具备作业指导书，治具数量及大小的合 理性及存在状态是否良好4% 界定工程部 4.3：物料计划达成率指物料及时交货批次/物料交货总批次*100%
4.3.1：物料请购的谁确性物料请购的名称、规格、数量、型号是否正确1% 界定PMC部 4.3.2：物料采购交货的及时率物料回厂日期是否在要求回厂日期回厂，是 否影响生产计划2% 界定采购部 4.3.4：物料采购交货的批次合格率回厂物料的品质状态是否影响生产1% 界定采购部 4.3.5：物料退补的及时性不良物料的退补及换货是否影响计划生产1% 界定生产部清退不及时0.5% 采购补退不及时0.5%