软件开发部绩效考核方案说明

软件开发部绩效考核方案

IT行业研发人员绩效考核体系应遵循：

1．变员工成长考核为员工工作成果考核。

改变IT企业研发人员的考核基本目标，企业的第一目标是盈利，IT企业也是如此。随着IT 企业的发展，其管理者和从业人员都在逐渐成熟，对这一观点的认识也在不断深入，IT业从英雄时代逐渐在向企业转变，转变绩效考核的观念条件已经成熟，而且也已经成为企业和员工本身的要求。

2．由不成熟到成熟，逐步引入定量考核方法和工具。

为了保证IT企业考核的公开、公正与公平，应在IT业中逐步开始对工作量的定量评估。虽然由于IT业本身的特殊性，工作量定量评估难度大、准确性也很难界定，但这一工作势在必行，这一工作也将直接影响IT业从作坊到工业的转变。在目前状态下，可借鉴其他行业工作量评估办法，采用类似项目比较法、同级评审法，在历史数据累积到一定量后，可采用数理统计方法和模糊权重法进行工作量评估。

3．引入项目管理考核，弱化部门管理考核，并逐渐替代月度部门管理考核，常规部门管理考核逐步转变为辅助考核模式。

从IT企业的管理模式和工作模式出发，引入项目管理考核，并使考核能够体现IT企业自身行业特点的基本要求，也可成为对员工工作成果的最好度量方式；部门管理作为员工的行政管理部门，承担员工个人能力培养和企业文化教育职责，就这一部分考核，本文仍建议沿用目前的财年基准考核方式。

4．通过项目考核，实现对IT企业研发人员工作过程的考核和促进。

考核体系在设计过程中，应体现研发项目过程的基本内容。通过对这些指标的考核，反映研发人员工作过程质量，实现对过程的监控，保证研发的质量和进度，完成公司的目标。考核指标要易于理解、易于操作，员工可通过这些指标有目的地改进自己在研发过程中的工作。并通过项目过程考核，实现CMM思想在研发企业中的执行与贯彻。

3．基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系

由于需求不确定、人员流动、研发项目难以度量等原因，造成研发过程的不确定及研发项目管理的不确定，也使得研发人员的绩效考核体系操作困难，定量考核难度大。结合本文关于IT企业研发人员绩效考核体系的分析和我们研发企业相关管理经验，提出基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系，并在考核中引入计件考核思想和方法，通过该体系，对研发人员定量绩效考核进行了探索，同时在企业进行了应用，收到较好效果。

3.1 基于项目考核的IT企业绩效考核体系原理分析

本节将从项目本身特性出发，以项目目标为切入点，对“基于项目考核的IT企业绩效考核体系”基本原理进行探讨。

虽然项目管理的历史已甚为久远，但从学科而言，项目管理由于其应用于曼哈顿计划和阿波罗登月计划所取得的巨大成功而倍受世人的关注和青睐。在过去的几十年间，项目管理成为独立学科，其理论和实践应用得到了长足的发展。

从绩效考核角度分析，虽然项目内容千差万别、结构不一、规模不同，许多项目要跨越多个学科领域，但所有项目的目的都在于得到结果或可交付成果，都拥有同样的总体目标——质量、时间和成本。如下图所示[10，11]：

由此，从项目的基本原理出发，项目的三维目标属性应是基于项目考核为主绩效考评体系的核心内容，即应从项目完成质量、项目时间、项目成本三个维度进行考核，并以此构筑考核方案。

为实现上述项目多个目标属性，项目管理层应更多地从项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五个层面展开管理工作，并在项目过程中，对项目质量中的项目范围，即用户对项目的期望进行更为主动和有效的控制；对于项目团队成员而言，则应按照项目管理层的部署，在计划工时内完成项目的预期任务。由此，项目考核应对项目管理层和项目团队成员分别设计考评方案，对于项目管理层，应以项目的用户满意度（项目质量），进度（团队工时）和费用（项目总成本）作为考核指标，考察项目管理层对项目的主动管理效果；对于项目组成员，则应以个人工时、个人完成项目任务的质量作为考核指标。

具体对于研发项目，项目成本主要取决于项目工时，图1模型转化为二维模型。

由此，研发项目的考核指标转化为项目质量和项目工时。

项目质量：下游用户对项目团队完成工作内容的满意度。

对于研发项目应为：完成内容与最终用户需求一致性、单位模块的错误发生数

因目前商业化软件产品公司多采用原型法开发模式，用户可在项目初期对“完成内容与最终用户需求一致性”进行确认，而且也可将不一致性纳入错误发生管理，因此，研发项目质量指标可用“单位模块的错误发生数”唯一表征。

项目工时：该指标是研发项目成本和时间指标的具体表征。为在预期考核时间段内，完成项目计划任务所用的项目总工时数。

3.2 基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系简介

3.1节指出从项目目标属性出发，应从开发质量和项目工时两个层面设计考核指标体系。从企业层面分析，“绩效的评价与管理对于企业来说是一项极具挑战性的工作，同时它也是企业赢得竞争优势的关键所在。绩效管理可以达到战略目的、管理目的及开发目的”[12]。由此，在项目考核的基础上，IT企业绩效考核还应针对员工个性化的考核内容。目前在IT业界，一些应用较好的考核体系也正逐渐显现出来项目考核为主、部门考核为辅的态势。

以一成功IT企业为例，其考核体系分为两部分，项目考核为员工日常工作考核，根据项目周期进行考核，考核结果直接反映为项目奖金。项目考核指标确定为用户满意度、项目工时，用户满意度反映项目质量。

部门考核则采用KPI考核，主要对员工能力、工作态度、工作成果等内容进行考核，其中，工作成果以项目考核结果作参考，考核结果反映为年终奖金，并将根据部门年度考核结果指导员工的成长方向和成长空间。

通过项目考核和部门考核，从工作成果和个人成长两个层面完成了对员工个体的考核，实现了考核的战略目的、管理目的和开发目的。

基于3.1、3.2节的分析，本文将在后续章节对“基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系”进行论述，并将对该考核在企业中具体应用作以详细描述。

3.3 基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系概述

考核由项目考核和部门考核组成，以项目考核为主，部门考核为辅。通过项目考核实现对研发过程和研发结果及员工工作成效的考核，考核结果将直接表现为员工项目奖金，并将成为部门考核中员工工作业绩考核的重要基础数据；部门考核将以财年为基本度量单位，应用KPI方法实现对员工成长和企业发展的整体度量，通过两者相互配合，通过不定期的项目阶段性考核及定期的部门考核完成对研发人员的工作成效、工作水平和企业建设的综合考评。项目考核直接结果为项目奖金，将根据预设的项目考核时间和考核频次对项目进行考核，考核结果将在员工收入中反映。

部门考核直接结果为年度奖金，根据财年基准，按月、季、半年、年进行考核，考核结果在员工年终收入中集中反映。

3.4 IT企业研发人员项目考核绩效考核方案设计

从本文3.1节的分析可知，由于工作内容和工作目标的不同，应针对项目管理层和项目团队普通成员分别设计考核指标，IT研发项目考核应包括两个层面的内容，分别为：

1．整个项目团队的考核。被考核人主要为项目管理层，根据项目的规模和重要程度，由公司决策层或委托项目管理部门承担，明确项目奖金总额。

2．项目团队中的个人考核。以公司对项目考核为基础，主要由项目经理承担、公司营运管理部门协助完成对项目团队个人考评，并落实团队个人项目奖金。

对于项目团队的项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，提出如下计算方案：

项目总奖金= P * B * 项目合同金额

项目管理层奖金= M * 项目总奖金

项目成员奖金总额= (1-M) * 项目总奖金

项目成员个人奖金= S * 项目成员奖金总额

其中：

项目总奖金：为整个项目团队的项目奖金总额。

P：项目团队绩效综合考核系数，具体内容参见表4所示。

B：项目奖金百分比系数，由公司决策层根据项目规模、项目难度等因素确定。

项目合同金额：对于直接面向最终用户的开发项目，项目合同金额为项目商务合同金额；对于无开发合同，属公司投入类研发项目，此处引入企业内部核算观点，由研发团队基于工作量对研发项目报价，报公司审核批准，形成公司内部合同，以最终内部合同价格为本项目合同金额。

M：项目管理层奖金系数，M<1，为项目管理层奖金占项目总奖金基数的百分比。

S：项目个人奖金考核系数，∑S =1(项目成员人数S和)，根据项目团队针对项目对团队成员个人的考核结果确定的团队个人项目奖金所占项目成员奖金总额的百分比。

3.4.1 项目团队考核

考核目标

由公司管理层对项目整体完成情况进行考核，考核内容主要为项目完成质量、项目工时及项目总体进度。依据项目奖金预算确定本项目的项目总奖金及项目团队各层面人员的奖金基数，为项目团队的个人考核提供依据。

考核方案

项目团队绩效综合考核系数P是该考核的核心指标，为此，方案对其进行定量化分析，如表4所示；项目奖金百分比系数B、项目管理层奖金系数M等主观性考核指标系数，均由公司管理层根据项目实际情况予以确定。

表4

权重考核系数推荐计算方法

项目团队绩效综合考核

?P P = W 1*P1+W 2*P2+ W 3* P3

或：其他计算公式

工时考核W 1 P1 P1 =项目计划工时/ 项目实际发生工时

完成质量W 2 P2 P2=考核核定错误/实际发生错误

项目总进度W 3 P3 P3=项目预期耗时/项目实际耗时

在项目管理的理想状态下，项目工时与项目总进度可归并为同一考核指标，但目前研发项目管理中，项目总体延时、超期现象严重，而这又引发了项目结项难、成本控制难、项目回款难。由此，虽然该两项指标表现出强相关性，本方案仍将其分别考核，以期项目经理能主动从项目全局考虑，控制项目整体进度。

3.4.2 项目团队中的个人考核

考核目标

对研发人员在项目过程工作绩效进行考核，主要从工时、项目开发质量及其他一些项目关键因素等角度对员工的项目目标实现进行考核。其中，工时、开发质量为必考项目，其他项目关键因素根据项目的具体情况由项目经理确定，并报公司批准。考核结果将直接反映为员工的项目收益。

考核方案

本方案引入“个人项目绩效综合系数”C，该系数集中反映研发人员项目工作成效和在项目中的具体表现，是该考核方案的主体构成内容。通过该系数，并参考团队成员在项目中的重要性，最终确定项目个人奖金考核系数S。该方案将项目管理分为项目核心目标考核和项目辅助目标考核两部分组成，如下表所示：

表5

权重考核系数推荐计算方法

个人项目绩效综合考核

? C C =W1*C1+W2*C2+ W3* C3

或：其他计算公式

项目核心目标考核工时考核W1 C1 C1 =实际完成工时/ 标准工作工时完成质量W2 C2 C2=考核核定错误/ 实际发生错误

项目辅助目标考核项目辅助考核W3 C3 C3= ∑Ci Wi（3

团队合作精神W6 C6

文档完备性W10 C10

项目重要事件1 W21 C21

… …

说明：

1) 辅助考核内容权重和不大于0.5。并根据实际情况进行调整，由项目经理和部门经理协商确定，并报公司批准。

2) 个人项目绩效综合系数C的计算方法可根据项目实际情况设计相关算法。

3) 核心考核主要采用定量考核方法，并可根据考核实际应用情况每半年一次进行修正，修改情况报公司批准。

4) 标准工作工时：项目经理根据项目考核周期确定的该考核期间项目团队成员的考核工时，可按每天8小时计算。

5) 实际完成工时：由项目经理根据项目成员在项目考核周期完成的项目任务核定的任务工时。

6) 实际发生错误：项目成员在项目考核周期在项目开发过程中发生的计入考核的错误数。

7) 考核核定错误：项目经理对项目成员确定考核周期内计入考核的最大允许发生错误数。

8) 辅助考核指标组成可由项目经理根据项目考核期的具体特点，结合项目管理要求和企业建设目标自行修改确定，报公司批准备案。

9) 辅助考核各项指标的权重将由项目经理根据本项目周期的具体情况确定，报公司批准备案。

关于项目个人奖金考核系数S的计算方法，可通过对C的归一化处理获得；也可以C为基本要素，并根据团队成员在项目中的重要程度最终确定，S反映内容客观，但表现出很强的

主观性态，本文将在第四章以具体实例说明。

该考核体系采用定量考核方法，并正逐渐向客观定量考核靠拢，考核易于度量，易于操作，且相对准确，有助于减少考核中的矛盾。

3.5 部门考核

部门考核主要以企业财年为考核基点，其考核结果主要作为员工进一步发展的基本参考，借鉴其他软件企业考核经验，本方案推荐采用KPI或360度考核法进行部门考核。目前关于这部分内容的论述已相当完备，前文也有详细评述，这里不再赘述。

3.6 基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系关键问题分析

工时考核指标计算中“实际完成工时”的核定是该绩效考核体系中关键问题，也是难点问题。

仔细分析，“实际完成工时”的核定过程体现了计件考核的基本思想，正如本文前文所述，由于软件开发中项目需求的不可比性、加工对象思维的不可比性、思维转换过程的不可比性，软件企业的标准化方法复杂、难以度量。为此，作为计件考核的核心，项目工时或项目过程活动单元标定工时的确定就成为该考核体系的难点和重点，也将直接影响考核的准确性和考核结果。

虽然目前软件度量已经成为一门独立科学，而且也发展出了很多方法，但结合我们的管理经验，这些方法较适应于项目范围相对固定、历史累积数据量大，而且已经形成了较为完善的软件质量和工作量管理模式的软件企业或软件项目。

对于大部分中等规模的软件企业，采用经验法和类比法较为合适。这也对项目经理提出了更高的要求。本文后续实例中主要采用经验法和类比法进行项目成员“实际完成工时”的核定。

4．北京国电苏源信息技术有限公司研发人员绩效考核激励方案设计

北京国电苏源信息技术有限公司（以下简称国电苏源），是一家注册于北京市海淀区中关村高新技术园区的股份制有限公司，总部设在北京，目前拥有上海分公司、南京江宁开发区开发、服务基地等分支机构。公司致力于电力系统信息技术现代化建设，以先进的管理思想为体现，主要产品为针对中国电力企业的特点，度身定造的“SPS/F2（FMIS2.0）”系统。目前，该系统已经在江苏省电力公司及其直属单位、华东电力公司及其直属单位进行了实施。

4.1 公司基本现状及当前面临的主要问题

虽然FMIS2.0已经在江苏全省供电企业及华东电力公司直属单位等多家单位进行了成功实施，但随着公司的发展，用户对FMIS2.0需求和要求不断增加，企业规模不断扩大，研发人员不断增多，原有管理模式和绩效考核模式已不再满足产品发展的要求。目前，企业面临的主要问题包括：

产品开发要求不断增加，项目组不断增加，项目协调工作剧增。

维护工作和项目开发工作难以界定，项目计划难以准确制订。

原有的KPI财年绩效考核已不再适应目前的开发任务要求，员工工作热情低落。

由于一人可能在多个项目中承担责任，项目中矛盾剧增。

项目开发成本与工作量相比为指数级增长。

项目核心团队人心涣散，队伍低迷。

由此，企业管理层希望能通过改善绩效考核体系解决或缓解企业在产品开发中出现的问题。

4.2 基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案

根据企业项目开发的实际情况，征求项目经理、部门经理及骨干意见，大家一致认为以项目考核代替原有部门考核更适应企业现状，并易于实施。在公司管理层的直接指导下，确定了“强化项目考核、改进部门考核”的考核方案设计原则。简化了原有部门考核方案，转变其

考核目标为员工个人发展能力考核，并制定项目考核方案。

根据本文第三章提出的项目考核设计思想，我企业从项目团队和项目个人两个层面对项目完成情况进行考核。

对于项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，采用如下计算方案：

项目总奖金= P *(1~2)% * 项目合同成本

项目管理层奖金= 50%* 项目总奖金

项目成员奖金总额= 50% * 项目总奖金

项目成员个人奖金= S * 项目成员奖金总额

在本方案中，B=(1~2)%，公司决策层将根据项目规模、项目难度等因素确定B的具体取值。本章将主要说明P、S的计算方案。

4.2.1 项目团队考核实施

根据公司实际情况，以3.4.1方案为框架，国电苏源项目团队考核具体方案如下所述：考核目标

为了更好地强化研发项目管理，对已经立项的研发项目按照预定的项目考核节点对项目整体完成情况进行考核，从而实现对整个项目团队的考核。

考核方案

表格6

权重考核方法

考核系数取值范围推荐计算方法

项目团队绩效综合考核

?P P = W1*P1+W2*P2+ W3* P3

或：其他计算公式

工时考核W1 P1 0~1.5 P1 =项目计划工时/ 项目实际发生工时

完成质量W2 P2 0~2 P2=考核核定错误/实际发生错误

项目总进度W3 P3 0~1.2 P3=项目预期耗时/项目实际耗时

为了促进项目管理水平的提高，尤其是促进项目计划的准确性，方案对工时考核系数P1和项目总进度考核系数P3分别设置了最高值1.5、1.2；另一方面，从研发和测试部门间均衡性出发，对项目完成质量系数设置最高值2。

上表中各系数权重值为(0,1)，并保证如下等式：

W1 + W2 + W3 = 1

考核频次

方案主要采用如下的考核频次：

1．项目结项，并实现用户项目回款后进行

2．按照公司认可的预设项目周期进行考核

4.2.2 项目团队个人考核实施

项目个人考核主要由项目经理完成，该考核应纳入公司整体绩效考核体系，并得到公司批准。具体实施方案如下所述。

考核目标

为了更好地完善研发部门项目管理和部门管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，并促进部门内员工自身的发展，特制订该考核方案。该方案将以项目考核为主要目标和主要方法。考核目标确定由核心考核目标和辅助考核目标两部分组成，如下图所示。

考核指标体系

上文对国电苏源现有项目开发模式和管理模式下的绩效考核目标进行了简要描述，本节将从考核方式的角度对该方案的实施，即指标体系进行说明。

从考核可操作性角度分析，方案将上述考核目标按照指标的获得方式分为客观定量考核和主观定量考核，并希望通过随着公司研发项目管理的逐渐成熟，考核经验的逐渐累积，各考核指标可逐步采用客观定量考核获得，对于核心考核目标尤为如此。

受企业管理水平所限，方案只有“工时考核”采用客观定量考核方法，具体公式参见下文。而对于辅助考核目标，则主要由项目经理或其他相关人员依据员工的工作表现，以主观评价打分方式获得。对于核心考核目标中的“完成质量”目标，目前尚无法完全采用客观定量考核方法获得，则以主观评价为主、客观数据为辅的方式获得。各指标的具体计算方式参加下文描述。

1．工时考核

表7

权重考核系数计算方法

工时考核W1 C1 C1 = 考核期间完成任务工时/考核工时/有效工时比例