霍桑实验和案例
霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工
厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
霍桑实验共分四阶段：
一、照明实验
时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响
工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助
于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生
产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06
烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产
量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。
从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接
管下来，继续进行。
二、福利实验
（继电器装配测试室研究）
时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年
多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施
的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生
产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验
的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认
为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。
三、访谈实验
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局
的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈
计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲
以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大
的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次
访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不
满和意见。访谈计划持续了两年多。 +工人的产量大幅提高。
工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
四、群体实验
（银行电汇室研究）
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。
实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。
这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。
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编辑本段实验结论
从1924年到1932年，霍桑实验持续了9年。1933年，梅奥出版了《工业文明中的社会问题》，对实验进行了总结，提出了一系列理论：
1、社会人理论
以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为，人是为了经济利益而工作的，因此金钱是刺激工人积极性的唯一动力，因此传统管理理论也被称为“经济人”理论。而霍桑实验表明，经济因素只是第二位的东西，社会交往、他人认可、归属某一社会群体等社会心理因素才是决定人工作积极性的第一位的因素，因此梅奥的管理理论也被称为“人际关系”理论或“社会人”理论。
2、士气理论
以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为，工作效率取决于科学合理的工作方法和好的工作条件，所以管理者应该关注动作分析、工具设计、改善条件、制度管理等。而霍桑实验表明，士气，也就是工人的满意感等心理需要的满足才是提高工作效率的基础，工作方法、工作条件之类物理因素只是第二位的东西。
3、非正式群体理论
以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为，必须建立严格完善的管理体系，尽可能避免工人在工作场合中的非工作性接触，因为其不仅不产生经济效益，而且降低工作效率。而霍桑实验表明，在官方规定的正式工作群体之中还存在着自发产生的非正式群体，非正式群体有着自己的规范和维持规范的方法，对成员的影响远较正式群体为大，因此管理者不能只关注正式群体而无视或轻视非正式群体及其作用。
4、人际关系型领导者理论
泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为，管理者就是规范的制定者和监督执行者。而霍桑实验提出，必须有新型的人际关系型领导者，他们能理解工人各种逻辑的和非逻辑的行为，善于倾听意见和进行交流，并借此来理解工人的感情，培养一种在正式群体的经济需要和非正式群体的社会需要之间维持平衡的能力，使工人愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。
总之，霍桑实验表明，人不是经济人，而是社会人，不是孤立的、只知挣钱的个人，而是处于一定社会关系中的群体成员，个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要的意义，群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定性因素。因此，梅奥的理论也被称为“人际关系理论”或“社会人理论”。
霍桑实验
霍桑实验 霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。 霍桑实验共分四阶段： 一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。 二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。 三、访谈实验。 研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。 四、群体实验。 梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。 霍桑实验说明了什么
霍桑试验
管理学知识点滴（1）——霍桑实验 关键词：霍桑实验非正式组织管理学 本文是管理知识点滴（1）——霍桑实验。 什么是霍桑实验？ 霍桑实验是由梅奥教授作为顾问参与的，与1927——1932年间在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列实验，包括照明实验，大规模访谈，对接线板接线工作室的研究几个阶段。研究的最初目的是想找出劳动物质条件与劳动生产率之间的关系，但实验的结果却出乎意料的促成了人际关系学说的诞生。 霍桑实验到底做了些什么呢？ 这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教 授梅奥主持。 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。霍桑实验共分四阶段： 一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。（梅奥教授团队是中途介入的） 二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。
霍桑实验案例
霍桑实验一、照明实验 时间：1924年11月至1927年4月 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无直接影响。具体实验结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。 从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，实验继续进行。 二、福利实验（继电器装配测试室研究） 时间：1927年4月至1929年6月 实验目的总的来说是验证员工福利待遇的改变与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、免费供应茶点、缩短工作时间、延长休息时间等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下： 1、参加实验的光荣感。实验开始时参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明人们被重视的自豪感对人的工作积极性有明显的促进作用。 2、成员间良好的相互关系。 三、访谈实验 研究者在工厂中进行了大规模访谈，谈话两万多人次。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。研究者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到 1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，收到良好的成效，工厂的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。 四、群体实验（电话线圈装配工试验研究） 时间：1931年1月至1932年8月
论“霍桑试验”对我们的启示
论“霍桑试验”及其对我们的启示 摘要：从政府员工管理的角度论述了“霍桑实验”及其结论在现代公共管理领域的应用，证明“霍桑实验”及其结论在现代公共管理过程可应用的正确性和广泛的借鉴性。 关键词：霍桑试验，社会人，政府人员，启示 霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈 佛大学的心理学教授梅奥主持。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。 一、霍桑试验 在霍桑实验中梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。1933年出版了《工业文明的人类问题》，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。霍桑试验通过四个阶段的实验提出了一下见解： 1、职工是“社会人”。在人际关系学说产生以前，西方社会流行的观点是把职工看成是“经济人”，梅奥等人以霍桑实验的成果为依据，提出了与“经济人”观点不同的“社会人”的观点，强调金钱并非刺激职工积极性的惟一动力，新的刺激重点必须放
在社会、心理方面，以使人们之间更好的合作并提高生产率。 2、企业中存在着“非正式组织”。由于人是社会高级动物，在共同工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，共同的社会感情形成了非正式群体。在这种无形组织里，有它的特殊感情、规范和倾向，并且左右着群体里每一位成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用，忽视了“非正式组织”对职工行为的影响，显然是不够的。非正式组织与正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大影响。 3、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。传统的科学管理理论认为，生产效率与作业方法、工作条件之间存在着单纯的因果关系。可是，霍桑实验表明，这两者之间并没有必然的直接的联系。生产效率的提高，关键在于工人工作态度，即工作士气的提高。而士气的高低则主要取决于职工的满足度，这种满足度受限体现为人际关系，如职工在企业中的地位是否被上司、同事和社会所承认等；其次才是金钱的刺激。职工的满足度越高，士气也越高，生产效率也就越高。 霍桑实验对管理理论有相当的贡献：它让工人了解自己不全然只是机械的延伸；它引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究；它替管理学开了一扇通往社会科学领域的门；它同时也令研究者检讨实地调查不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应）。梅奥与同僚发现经营者要对管理的人
霍桑实验四大实验 - 江西师范大学教务在线
霍桑实验四大实验 20世纪20年代，位于美国芝加哥城郊外的西方电器公司的霍桑工厂，是家制造电话机的专用工厂，它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但是工人仍然愤愤不平，生产效率也很不理想。为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系，进行考察和实验，就此拉开了著名的霍桑实验的序幕。 霍桑实验是指1924年至1936年在美国西方电气公司所属霍桑工厂进行的一连串实验。 这次著名的研究活动可以分为两个大的阶段： 第一阶段是从1924年11月至1927年5月，主要是在美国国家科学委员会赞助下进行。 第二阶段是从1927年至1932年，主要是在美国哈佛大学教授梅奥的主持下进行的。 整个实验前后共分四个阶段。 1.照明实验（1924年11月—1927年4月）劳动绩效与照明无关 这项实验在霍桑工厂前后共进行了两年半的时间。实验是在挑选来的两组绕线工人中间进行的，一组是实验组，另一组是参照组。在实验过程中实验组不断地增加照明的强度，例如将实验组的照明度从14、26、46、76烛光逐渐递增，而参照组的照明度始终保持不变。研究者企图想通过实验知道照明强度的变化对生产的影响，但是实验的结果，两组的产量都在不断提高。后来，他们又采取了相反的措施，逐渐降低实验组的照明强度，还把两名实验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从0.3以至降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。 研究人员在这次实验结束时的报告说：“这次实验的结果，两组的产量均大大增加，而且增加量几乎相等，两个组的效率也几乎没有多大差异，纵然有某些微小差异，也属在许可误差范围之内。因此，仍然不能确定改善照明对于工作积极性的影响。”照明度影响生产的假设被否定了。保健因素与激励因素。
霍桑实验简述
霍桑实验简述 霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。 霍桑实验共分四阶段： 一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。 二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。 三、访谈实验。 研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。 四、群体实验。 梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；
霍桑实验案例
霍桑实验案例 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
霍桑实验 一、照明实验 时间：1924年11月至1927年4月 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无直接影响。具体实验结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。 从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，实验继续进行。 二、福利实验（继电器装配测试室研究） 时间：1927年4月至1929年6月 实验目的总的来说是验证员工福利待遇的改变与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、免费供应茶点、缩短工作时间、延长休息时间等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下： 1、参加实验的光荣感。实验开始时参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明人们被重视的自豪感对人的工作积极性有明显的促进作用。 2、成员间良好的相互关系。 三、访谈实验 研究者在工厂中进行了大规模访谈，谈话两万多人次。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。研究者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，收到良好的成效，工厂的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。 四、群体实验（电话线圈装配工试验研究） 时间：1931年1月至1932年8月
浅谈霍桑实验三个结论
浅谈霍桑实验的三个结论 从某种意义上来说，霍桑实验或许可以看作是一个完全失败的实验。因为它并未如实验者所预期的产生影响工人生产效率的是疲劳感或者单调感等的实验结果。相反，实验证明：照明度的改变、福利待遇的改变对生产效率并无太大影响。 可是，霍桑实验的并不是一无是处。甚至，它可以称作是心理学史上最著名的事件之一，是把心理学研究方法全面引入管理领域一个里程碑。所以，霍桑实验与管理心理学有着密不可分的关系。 霍桑实验最大的贡献在于否定了“经济人”的假设，提出“社会人”的观点。【梅奥的人际关系学说的主要内容是“社会人”假设，梅奥在霍桑实验的基础上，否定了古典管理理论“经济人”假设，指出人类并不是“一堆无组织的乌合之众”，而是“一些组织得很紧凑的团体”。人们存在工作中合作的愿望，管理者不能忽视人的这种合作愿望，不注重人与人之间的关系，就会降低“士气”，从而降低劳动效率。1①摘自《关于霍桑实验的几点思考》文：陈伟】在那个物资极为匮乏的年代，“经济人”即是把人当作赚钱的工具，一直都在追求物质利益。从马斯诺的需要层次理论来分析，当时的人们正处于对最低层次的需求即对生理需求和安全需求的追求，所以无法考虑到社会群体对生产的意义。而在物质丰富的今天，人们的基本需要已经得到满足，因此也产生了更高级的需要，比如尊重需要、情感与归属的需要等等。“经济人”只重视了物质的因素，而忽视人的因素。对于管理心理学而言，“社会人”理论可以促进企业中对员工的管理，使管理的方式更加人性化，体现“以人为本”的意义。 霍桑实验中比较重要的第二个理论是“士气理论”。【以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为，工作效率取决于科学合理的工作方法和好的工作条件，所以管理者应该关注动作分析、工具设计、改善条件、制度管理等。而霍桑实验表明，士气，也就是工人的满意感等心理需要的满足才是提高工作效率的基础，工作方法、工作条件之类物理因素只是第二位的东西。2②摘自百度百科】士气理论从霍桑实验中访谈理论一节得以体现。通过与工人的谈话，实验者发现，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。改进谈话内容与谈话时长之后，实验者发现工人们对工厂的管理制度和方法存在着众多不满，而谈话促进了工人将这种不满发泄出来，从而减少了工人对于工厂生产的抱怨，提高了工人的生产效率。这种谈话的方式，鼓舞了工人的士气，对提高工人生产效率有极大作用。有一个成语叫做“一鼓作气”，同样也是说到士气的问题。当士兵的士气一次次被消磨时，攻击是达不到最好的效果的，同样，员工也需要“士气”。在长期的工作中，员工的士气已经被消磨殆尽，要让员工将心中的怨气发泄出来，重新鼓舞士气，才能有更好的工作效果。管理心理学的意义就是要帮助管理者管理好企业员工，使之产生更高的工作效率，士气理论无疑也是管理心理学中一个重要的理论依据。 1摘自《关于霍桑实验的几点思考》文：陈伟 2摘自百度百科
霍桑实验
霍桑实验 位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑工厂，是一家制造电话机的专用工厂。它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施医疗制度和养老金制度。工人仍然愤愤不平，生产线效率不理想。为此，１９２４年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的生产条件和生产效率的关系进行全面的考察和实验。这就是霍桑实验。从１９２４－１９３２年，在将近８年的时间里，霍桑实验前后经过两个回合。第一个回合从１９２４年１１月到１９２７年５月。第二回合是不是１９２７－１９３２年，主要由美国哈佛大学教授ＭＡＹＯ主持进行研究。整个实验前后分为４个部分。 一．照明实验 实验在被挑选出来的两组绕线工人中进行。一为实验组，一为参照组。实验组不断增加照明强度，从２４，４６，７６烛光递增，参照组则始终保持不变。 研究者打算找出理想的照明度，使工人工作效率在这种照明条件下达到最高标准。实验结果是两组的产量都在不断提高。后来又采取相反措施，逐渐降低实验组的照明强度，把实验组的女工安排在单独的房间工作。照明强度逐渐降低到和月光差不多。这时候也只有这时候工人的生产量才开始降低。 研究者的结论是：工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素，且不太重要。 由于研究着找不到原因，感到迷惑不解，许多人都不干了。只有该公司的检查部主任C.PENNOCK当时推测，产量的增加，可能是由于实验中鼓起的工人的实验热情的影响。后来于１９２７年冬天，PENNOCK一次哈佛大学教授MAYO主持的人事经理报告会上把这一想法告诉了MAYO，并邀请MAYO参加霍桑实验。MAYO于是组织了一批哈佛的教授会
同电器公司的人员成立了一个新的研究小组。 二，继电器装配实验 为了能够更好地控制影响工作绩效的因素，梅约选出了6名女工，在单独的房间里从事装配继电器的工作。他们告诉女工可以保持平常的工作节奏，实验的目的不时为了提高产量，而是要研究各种工作条件，以找出最适宜的工作环境。在这个期间，研究者在实验场所指定一名观察员，他的任务是创造与工人的友好气氛，确保她们合作。他还做一些管理工作，每天与女工们非正式交谈，以消除她们对实验可能抱有的疑虑。这样一来与女工之间的谈话更加自由，彼此关系比以前更加亲近。在试验过程中，不断增加福利措施，例如：缩短工作日，延长休息时间，免费供应茶点等等。结果生产效率提高。研究者开始以为是这些福利措施刺激里工人的积极性。但随后撤消了这些措施之后，生产不但没有下降，反而继续提升。这证明物质条件并非提高产量的唯一原因。经过分析，研究者认为管理方法的改变可能是改变工人工作态度和提高产量的主要原因。 三．大规模的访谈实验 在两年多的时间里，MAYO等人组织了大规模的态度调查，在职工中谈话人数达2万次以上。；访问过程中，访谈者提出的问题大都是一些直接问题，如工厂的督导工作和工作环境等。虽然访谈者事先声明，将严格保守机密，请工人放心。
梅奥霍桑实验的几个阶段
在人际关系学派以前，各种管理理论主要强调管理的科学性和严密性，轻视人的作用，把工人看做机器的附属品。梅奥学派则注重人的因素，研究人的个体行为和群体行为，强调满足职工的社会需求，而这些结论的重要依据来自于著名的霍桑实验。 一、霍桑实验 霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合：第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行的；第二个回合是从1927年至1932年，由梅奥主持进行。整个实验前后经过了四个阶段。 阶段一，车间照明实验——“照明实验” 照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。这项实验前后共进行了两年半的时间。然而照明实验进行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有许多人都退出了实验。 阶段二，继电器装配实验——“福利实验” 1927年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”。
“福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种假设：(1)在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；(2)安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；(3)工间休息可减少工作的单调性；(4)个人计件工资能促进产量的增加。最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。 阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验” 既然实验表明管理方式与职工的土气和劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内，研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。 在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。比如，有位工人表现出对计件工资率过低不满意，但深入地了解以后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。
霍桑实验的三个结论
谈霍桑实验的结论 从某种意义上来说，霍桑实验或许可以看作是一个完全失败的实验。因为它并未如实验者所预期的产生影响工人生产效率的是疲劳感或者单调感等的实验结果。相反，实验证明：照明度的改变、福利待遇的改变对生产效率并无太大影响。 可是，霍桑实验的并不是一无是处。甚至，它可以称作是心理学史上最著名的事件之一，是把心理学研究方法全面引入管理领域一个里程碑。所以，霍桑实验与管理心理学有着密不可分的关系。 霍桑实验最大的贡献在于否定了“经济人”的假设，提出“社会人”的观点。【梅奥的人际关系学说的主要内容是“社会人”假设，梅奥在霍桑实验的基础上，否定了古典管理理论“经济人”假设，指出人类并不是“一堆无组织的乌合之众”，而是“一些组织得很紧凑的团体”。人们存在工作中合作的愿望，管理者不能忽视人的这种合作愿望，不注重人与人之间的关系，就会降低“士气”，从而降低劳动效率。①摘自《关于霍桑实验的几点思考》文：陈伟】在那个物资极为匮乏的年代，“经济人”即是把人当作赚钱的工具，一直都在追求物质利益。从马斯诺的需要层次理论来分析，当时的人们正处于对最低层次的需求即对生理需求和安全需求的追求，所以无法考虑到社会群体对生产的意义。而在物质丰富的今天，人们的基本需要已经得到满足，因此也产生了更高级的需要，比如尊重需要、情感与归属的需要等等。“经济人”只重视了物质的因素，而忽视人的因素。对于管理心理学而言，“社会人”理论可以促进企业中对员工的管理，使管理的方式更加人性化，体现“以人为本”的意义。 霍桑实验中比较重要的第二个理论是“士气理论”。【以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为，工作效率取决于科学合理的工作方法和好的工作条件，所以管理者应该关注动作分析、工具设计、改善条件、制度管理等。而霍桑实验表明，士气，也就是工人的满意感等心理需要的满足才是提高工作效率的基础，工作方法、工作条件之类物理因素只是第二位的东西。②摘自百度百科】士气理论从霍桑实验中访谈理论一节得以体现。通过与工人的谈话，实验者发现，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。改进谈话内容与谈话时长之后，实验者发现工人们对工厂的管理制度和方法存在着众多不满，而谈话促进了工人将这种不满发泄出来，从而减少了工人对于工厂生产的抱怨，提高了工人的生产效率。这种谈话的方式，鼓舞了工人的士气，对提高工人生产效率有极大作用。有一个成语叫做“一鼓作气”，同样也是说到士气的问题。当士兵的士气一次次被消磨时，攻击是达不到最好的效果的，同样，员工也需要“士气”。在长期的工作中，员工的士气已经被消磨殆尽，要让员工将心中的怨气发泄出来，重新鼓舞士气，才能有更好的工作效果。管理心理学的意义就是要帮助管理者管理好企业员工，使之产生更高的工作效率，士气理论无疑也是管理心理学中一个重要的理
梅奥与霍桑实验
梅奥与霍桑实验 在霍桑实验进行之前，社会上普遍盛行着科学管理的有关雇员个体的观点，即对工人来说，最大的激励因素是他/她的薪水状况。那么，这种观点是否正确呢？假如不正确，那又应该是怎样的呢？霍桑实验是什么？霍桑实验的结果，又展示了什么，对当时乃至现在又有怎样的影响呢？带着这些疑问，我们现在就从霍桑试验开始，对管理学方面的思想进行比较深入的学习。 古典管理理论的困惑 古典管理理论的杰出代表泰勒、法约尔等人在不同的方面对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献，并对管理实践产生深刻影响，但是他们有一个共同的特点，就是都着重强调管理的科学性、合理性、纪律性，而未给管理中人的因素和作用以足够重视。他们的理论是基于这样一种假设，即社会是由一群群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。基于这种认识，工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作，成了“活机器”。从20年代美国推行科学管理的实践来看，泰勒制在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人们的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现；另一方面，随着经济的发展和科学的进步，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于
脑力劳动，也使得西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到提高生产率和利润的目的。这使得对新的管理思想，管理理论和管理方法的寻求和探索成为必要。 与此同时，人的积极性对提高劳动生产率的影响和作用逐渐在生产实践中显示出来，并引起许多企业管理学者和实业家的重视。但是对此进行专门的、系统的研究，进而形成一种较为完整的全新管理理论则始于本世纪20年代美国哈佛大学心理学家梅奥和卢兹利斯伯格卢等人所进行的著名的霍桑试验。这项在美国西方电器公司霍桑工厂进行的、长达九年的实验研究，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。 梅奥与霍桑实验 人际关系理论创始人乔治·埃尔顿·梅奥 (George Elton Mayo,1880-1949 )出生于澳大利亚。毕业于澳大利亚的阿德莱德大学，获该校逻辑学和哲学硕士学位。曾任澳大利亚的昆士兰大学逻辑学和哲学教授。后到苏格兰的爱丁堡从事医学研究，并成为一位精神病理学副研究员。1923年接受洛克菲勒基金资助移居美国，任教于宾夕法尼亚大学。1926年进入哈佛大学任教直至1947年退休。 在上个世纪的一二十年代，受泰罗及其科学管理理论的影响，许多管理者和管理学家都认为，在工作的物质环境和工人的劳动效率之间有着明确的因果关系，他们试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找
霍桑实验
霍桑实验 20世纪20年代，位于美国芝加哥城郊外的西方电器公司的霍桑工厂，是家制造电话机的专用工厂，它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但是工人仍然愤愤不平，生产效率也很不理想。为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系，进行考察和实验，就此拉开了著名的霍桑实验的序幕。 霍桑实验是指1924年至1936年在美国西方电气公司所属霍桑工厂进行的一连串实验。 这次著名的研究活动可以分为两个大的阶段： 第一阶段是从1924年11月至1927年5月，主要是在美国国家科学委员会赞助下进行。 第二阶段是从1927年至1932年，主要是在美国哈佛大学教授梅奥的主持下进行的。 整个实验前后共分四个阶段。 （1）照明实验（1924年11月—1927年4月）劳动绩效与照明无关这项实验在霍桑工厂前后共进行了两年半的时间。实验是在挑选来的两组绕线工人中间进行的，一组是实验组，另一组是参照组。在实验过程中实验组不断地增加照明的强度，例如将实验组的照明度从14、26、46、76烛光逐渐递增，而参照组的照明度始终保持不变。研究者企图想通过实验知道照明强度的变化对生产的影响，但是实验的结果，两组的产量都在不断提高。后来，他们又采取了相反的措施，逐
渐降低实验组的照明强度，还把两名实验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从0.3以至降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。 研究人员在这次实验结束时的报告说：“这次实验的结果，两组的产量均大大增加，而且增加量几乎相等，两个组的效率也几乎没有多大差异，纵然有某些微小差异，也属在许可误差范围之内。因此，仍然不能确定改善照明对于工作积极性的影响。”照明度影响生产的假设被否定了。保健因素与激励因素。 研究人员还从工作报酬（集体工资和个人计件工资）、休息时间、工作日和工作周的长短等方面进行了实验，实验结果表明，这些条件的变化与生产效率之间并不存在明确的因果关系。研究人员感到毫无意义，并纷纷退出实验小组。霍桑实验陷入了困境。1927年，梅奥率领的哈佛实验小组连同电器公司的人员成立了一个新的研究小组，开始了霍桑实验里程中更为艰辛的跋涉。霍桑实验的第二阶段从此开始。 （2）福利实验（1927—1932）人际关系是比福利措施更重要的因素。这项实验又称实验室实验，实验共进行了几次，其中有一次是在继电器装置实验室进行的。 梅奥等人挑选了5名装配工和1名划线工，让他们在同其他工人隔离的控制条件下工作。实验过程中逐步增加一些福利措施，如缩短工作日、安排工间休息、调节工场温度、免费供应茶点等，结果产量提高了。两个月后，他们取消了这些福利措施，发现产量不仅没有下降，
实验心理学之论文霍桑实验
霍桑实验之访谈实验的介绍与评价 一、实验介绍： 霍桑实验是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持的，在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。霍桑实验共分四个阶段：照明实验、福利实验、访谈实验及群体实验。在此，我着重介绍霍桑实验的访谈实验部分。 此实验的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
下面对此实验进行详细介绍： 首先，按照梅奥的建议，研究人员在访谈时应遵从五条指导性原则： （一）对访谈对象要全神贯注，而且要使访谈对象明确感受到你在注意着他； （二）只需倾听，不需说话，尤其是要避免引导式提问； （三）绝不同访谈对象辩论，绝不能给访谈对象出主意； （四）倾听什么是他要说的，什么是他不要说的，什么是不加帮助他说不出来的； （五）注意核实你的理解是否同访谈对象的想法真实一致，要捉摸访谈对象的真实想法，而且要小心地加以验证，这种验证可以询问，但决不能添油加醋或牵强附会。 最后，还要注意替对方保密。总之，访谈实验的基本思路是以工人为主导，把“问”改变为“谈”。为此，实验小组专门对访谈者进行了训练。为时两年多的访谈实验，先后倾听了两万以上人次的谈话。在交谈中，不限于公司的工作，题材多种多样，不论是家务还是工作或者是教会与信仰，以及工人之间的人际关系、情感纠纷等等，工人都可以无所顾忌地畅所欲言。只要工人认为同自己有关的而且想说
课后阅读材料：霍桑实验
［案例1］霍桑实验 位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑(Hawthome)工厂，是一家制造电话机的专用工厂，它设备完善、福利优越、具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但工人仍愤愤不平，生产效率也不理想。为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。这就是著名的霍桑试验。 从1924～1932年，在将近8年的时间里，霍桑试验前后共经过两个回合。第一个回合从1924年11月至1927年5月，它主要是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。第二个回合是1927～1932年，主要由美国哈佛大学教授梅约(Elto Mayo)主持进行研究。整个试验前后共分为四个部分。 一、照明实验这项实验在霍桑工厂共进行了两年半时间，试验是在被挑选出来的两组绕线工人中间进行的。一组是“试验组”，一组是“参照组”。在试验过程中，“试验组”不断地增加照明的强度，从24、46、76烛光逐渐递增，而“参照组”的照明度始终保持不变。研究者起初打算考察照明和产量之间的关系，找出一种理想的照明度，在这种照明度下工作，能使工人的生产效率达到最高标准。但出乎研究者的意料之外，试验的结果，两组的产量都在不断提高。后来他们又采取了相反的措施，“试验组”逐渐降低的照明强度，还把两名试验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。研究者的结论是：工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素，而且是一种不太重要的因素。除照明之外一定还有其他什么因素影响产量。由于研究者找不到原因，感到迷惑不解，许多人都不干了。只有该公司的检查部主任朋诺克(C·Pennock)当时推测，产量的增加，可能是由于工人被试验鼓起的工作热情所影响。后来，于1927年冬天朋诺克在一次哈佛大学教授梅约主持的人事经理报告会上，把自己的想法告诉了他，并当场邀请梅约参加霍桑试验。梅约接受了邀请，并组织了一批哈佛的教授会同电器公司的人员成立了一个新的研究小组。于是开始了第二阶段的研究。 二、继电器装配试验为了能够更好地控制影响工作绩效的因素，梅约选出了6名女工，在单独的房间里从事装配继电器的工作，他们告诉女工可以保持平常的工作节奏，因为试验的目的不是为了提高产量，而是要研究各种工作条件，以找出最适宜的工作环境。在这个期间，研究者在试验场所指定了一名观察者，他的任务主要是创造与工人的友好气氛，以确保她们合作。他还做一些管理工作，每天与女工们非正式地交谈，以消除她们对试验可能抱有的疑虑。这样与女工之间的谈话更加自由，彼此关系比过去更为亲近了。在试验过程中，不断地增加福利措施，例如：缩短工作日、延长休息时间、免费供应茶点等等。随着生产效率的提高，研究者起初以为是这些福利措施剌激了工人生产的积极性。随后他们又撤消了这些措施，生产不但没有下降，反而继续上升。这就证明物质条件的改变并不是提高产量的唯一原因。经过对这些结果的可能原因的分析，研究者认定，管理方法的改变可能是改变工人态度和提高产量的主要原因。 三、大规模的访谈实验在两年多的时间里，梅约等人组织了大规模的态度调查，在职工中谈话人数达两万次以上。在访问过程中，访问者起初提出的问题，大都是一些“直接问题”，例如工厂的督导工作及工作环境等，虽然访问者事先声明，将严格保守秘密，请工人放心，可是受访者在回答问题时仍遮遮掩掩，存有戒心，怕厂方知道，自己受到报复。谈话总是陈腔客套，无关痛痒。后来改用了“非直接问题”，让受访者自行选择适当的话题，这时职工在谈话中反而无所顾忌了。结果在这次大规模的访问中，搜集了有关工人态度的大量资料，经过研究分析，了解到工人的工作绩效、职位和地位既取决于个人，又取决于群体成
霍桑实验
(1)车间照明变化对生产效率影响的各种实验; (2)工作时间和其他条件对生产效率影响的各种实验; (3)了解员工工作态度的访谈实验; (4)影响员工积极性的群体实验。 (一)照明实验 照明试验(1924~1927年)的目的是为了弄清照明强度对生产效率所产生的影响。实验是在被挑选的两组绕线工人中间进行的，一组是实验组，一组是参照组，在实验过程中，实验组不断增加照明强度，例如将实验组的照明从24、46、76烛光逐渐增加，而参照组的照明度始终保持不变。 研究者企图通过这一实验，来发现照明的变化对生产效率的影响。对这次实验结果的分析是: 工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素，而且是一种不太重要的因素。 由于涉及到的因素太多，一时难以控制，而且是任何一种因素的变化都可以影响实验的结果，所以照明对产量的影响是无法测定出来的。 (二)福利实验 为了能够找到更有效的控制影响员工积极性的因素，梅奥选出了6名女工，在单独的房间中从事装配继电器的工作，在实验过程中，不断地增加福利措施，例如缩短工作日，延长休息时间，免费提供茶
点等等。 他们对于实验进行归纳，提出一些假设作为分析的起点: (1)在试验中改进了物质条件和工作方法导致产量的增加; (2)休息间隙和缩短的工作日使得疲劳减轻; (3)工间休息减轻了工作的单调性; (4)个人计件制促使产量增加; 监督方式的改变改善了人际关系，从而能改进工人的工作态度，促进产量的提高。 (三)访谈研究(1928~1931年)。 在这一阶段，研究者组织了与工人之间的广泛深入的交谈，目的是了解工人对工作环境的态度。在访谈中发现，大多数工人不满来源于个人复杂的感情和情绪。 在这种适用于探索个人态度和情绪的访谈方法的发展过程中，研究人员发现，要使个人得到实质性的帮助，必须理解他的环境、矛盾，并耐心听取他的全部诉述。后来把这种方法称作“启发式访谈”。 (四)群体实验 梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规
霍桑实验
霍桑实验 一、简介 霍桑实验是1924年美国国家科学院的全国科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实验。目的是为了弄清照明的质量对生产效率的影响，但未取得实质性进展。1927年梅奥和哈佛大学的同事应邀参加霍桑实验和研究。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。 二、基本解释 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。 三、时代背景 古典管理理论的杰出代表泰罗、法约尔等人在不同的方面对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献，并且对管理实践产生深刻影响，但是他们有一个共同的特点，就是都着重强调管理的科学性、合理性、纪律性；而未给管理中人的因素和作用以足够重视。他们的理论是基于这样一种假设，即社会是由一群群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。基于这种认识，工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作，成了“活机器”。从20年代美国推行科学管理的实践来看，泰勒制在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人们的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现；另一方面，随着经济的发展和科学的进步，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动，也使得西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到提高生产率和利润的目的。这使得对新的管理思想，管理理论和管理方法的寻求和探索成为必要。 四、实验阶段 从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。 （一）福利实验 福利实验是继电器装配测试室研究的一个阶段，时间是从1927年4月至1929年6月。 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：