绩效管理

第四章绩效管理

第一节绩效管理系统的设计、运行与开发

第一单元绩效管理程序的设计

一、绩效管理系统设计的基本内容：

1、绩效管理制度的设计：

绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、原则和要求所做的统一规定。

2、绩效管理程序的设计：根据工作对象和内容不同：

（1）管理的总流程设计：是从企业的宏观的角度对绩效管理程序进行的设计

（2）具体考评程序设计：是在较小的范围内，对部门或可使员工绩效考评活动过程所做的设计。

二、对绩效管理系统的不同认识

1、国内关于绩效管理系统的理论

（1）目标设计：主要针对具体的工作岗位职责

A、结果的目标设计：数量、质量、成本、时间

B、行为的目标设计：员工在工作中表现出的态度、努力程度和能力等胜任特征。

（2）过程指导：它强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。

A、激励阶段：主要强调的是非正式激励的途径和方法

B、反馈阶段：强调不仅要考虑正面反馈的方法，而且要考虑负面反馈的方法。

C、控制阶段：强调管理者，特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题进行咨询。

（3）考核反馈：涉及结果和行为两个方面，结果考核容易操作。

（4）激励发展：它是将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，制定培训发展计划

2、国外的理论：加拿大专家认为绩效管理主要有以下四部分组成：

（1）指导：明确每位员工的工作职责，以及与此相关的特定工作行为。其主要的内容就是给员工清楚地指明：问题是什么，以及应该如何去做。

（2）激励：与较强的工作动机相关的有两方面的因素：目标设定和员工参与。如果在绩效管理活动中能具备这两方面的要素，员工就会积极履行各自的工作职责，具有很高的工作积极性。

（3）控制：它贯穿于绩效评价的整个过程。组织要从短期和长期战略出发来设计及效评估体系

（4）奖励：它是绩效管理活动过程中的最后一个要素。绩效工资制已经成为薪资管理专家的热点。

能力要求

绩效管理总流程的设计，包括准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段

一、准备阶段：它实际效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题

（一）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。正确的回答“谁来考评，考评谁”

1、谁来考评：

（1）考评者：涉及各层及管理人员（主管）、部专职人员。

（2）被考评者：涉及全体员工

（3）被考评者的同事：涉及全体员工

（4）被考评者的下级：涉及气体员工

（5）企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的外部人员。

2、不同考评者的优缺点：

（1）上级考评：对下属人员非常了解，且在思想上没有更多的顾及，能较客观地进行评价，对被考评者的评价影响最大，约占6070%

（2）同级考评：比上级更加了解被考评者，但常受人际关系状况的影响，在绩效管理中，统计的考评占有10%左右

（3）下级考评：下级对上级具有独特的观察视角，且比较了解，但对考评者容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏公正性，所以其评定结果在总题评价中一般控制在10%。

（4）自我考评：能充分调动被考评者的积极性，特别是那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但在绩效管理中，由于自我考评容易受到个人的多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10%

（5）外部人员考评：包括直接服务的顾客，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在绩效管理中，应当慎重考虑。

3、具体考评者的确定：取决于三种因素：

（1）被考评者的类型

（2）考评的目的

（3）考评指标和标准

4、对考评者培训：内容

（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等

（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例分析

（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点

（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点

（5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止

（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等

（二）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法，回答“采用什么样的方法”

1、绩效考评对象：一般在企业分为生产、管理、技术和营销人员四大类

2、确定绩效考评的方法时应考虑的三个因素：

（1）管理成本：包括考评方法的研制开发的成本；执行前的预付成本——如绩效管理的培训成本，各种书面说明指导书的编写和印制的成本；实施应用成本，如考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进绩效成本。此外还存在的隐性成本

（2）工作实用性：便于贯彻实施

（3）工作适用性：是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。

结果为导向的考评：生产企业中的一线人员；大公司的管理人员和专业人员

行为或品质特征为导向的考评：生产企业中的从事管理性或服务性工作的人员，大公司中低层次的一般员工

3、设计考评方法时可依据的基本原则：P174

（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考核方法

（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法

（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法

（4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解释量表评价法，或者采用综

合性的合成方法，以及考评中心等方法

（三）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系，回答“考评什么，如何进行考评”：绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现，不但要考察劳动态度、行为表现，还要考查员工的潜质，即他的心理品质和能力素质

（四）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”

1、确定考评的时间：包括考评时间和考评期限的设计

（1）考评时间：取决于考评的目的，服从于企业的其他相关的管理制度。

（2）考评期限的设计：

A、每年提薪的企业：考评期为一年，在上年终进行

B、每年两次分配奖金的企业：考评期为半年，分别在年中和年终进行

C、用于培训的考评：可在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求是组织进行

D、用于员工晋升晋级的考评：在职位出现空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评

2、工作程序的确定：

（1）就企业的全局看，按一定的时间顺序按部就班地进行，其基本作业程序为：

（2）对各个绩效管理的单元来说：其具体的步骤为：

绩效考评具体工作流程图

（五）为了保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，

具体办法：

1、获得高层领导的全面支持。

2、赢得一般员工的理解和认同

3、寻求中间各层管理人员的全心投入

二、实施阶段

（一）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。可通过以下几个环节

1、目标第一：在考评的初期，上下级要进行沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确的理解和接受，并能全心投入，积极工作

2、计划第二：主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。

3、监督第三：主管可以通过多种检测手段，了解和掌握下属的行为、工作态度，以及工作进度和工作质量，并激励下属达到考评标准乃至超越标准。

4、指导第四

5、评估第五

（二）收集信息并注意资料的的积累：注意所收集的信息的准确性和可靠性：

1、所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录

2、所采集的材料应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人提供的

3、详细记录事件发生的时间，地点，以及参与者

4、所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明

5、在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量

三、考评阶段：是绩效管理的重心。

（一）考评的准确性：

1、作用：正确的绩效考评有利于人事决策的科学性，能有效的激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失

2、考评的误差的原因：

A、考评标准缺乏客观性和准确性

B、考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严

C、观察不全面，记录不准确

D、行政程序不合理、不完善，信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响

（二）考评的公正性：缺乏公正公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。为保证其公平性，应确立两个保障系统：

1、公司员工绩效评审系统——绩效管理的子系统，其主要功能是：

A、监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作

B、针对绩效考评中存在的问题，进行专题研究，提出具体的对策

C、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公正和公正性

D、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。

2、公司员工申诉系统：

（1）申诉系统的功能：

A、允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法

B、给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取

C、减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响

（三）考评结果的反馈方式

考评结果的反馈的目的：改进和提高绩效，被考评者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己

在那方面还存在不足

（四）考评使用表格的再检查：主要包括：

1、考评指标相关性检验：考评表格中的考评指标与本岗位的实际工作绩效存在多大的关系（工作要项）

2、考评标准准确性的检验：每个考评项目和指标的考评标准是否清晰、准确和可测量性

3、考评表格的复杂简易程度检验

（五）考评方法的再审核

四、总结阶段：是绩效管理的一个重要阶段

1、对企业绩效管理系统的全面诊断

（1）定义：是对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。

（2）内容：

A、对企业绩效管理制度的诊断

B、对企业绩效管理体系的诊断

C、对绩效考评指标和标准体系的诊断

D、对考评者全面全过程的诊断

E、对被考评着全面的、全过程的诊断

F、对企业组织的诊断

2、各个单位主管应承担的责任：主管应履行的两项管理职责：

（1）召开月度或季度绩效管理总结会

（2）召开年度绩效管理总结会

目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将被使用的情况告知员工，进行绩效反馈

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧

五、应用开发阶段

1、重视考评者绩效管理能力的开发

2、被考评者的绩效开发：

3、绩效管理的系统开发：

准备阶段：是为这套系统的运行提供各种前期的保障

实施和考评阶段：是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性

总结阶段：是为了发现这套系统所存在的问题，以便查明原因提出改革对策

应用和开发阶段：是将系统改进的计划变为现实，对该体系作出必要的修改调整，进行深层开发的过程4、企业组织的绩效开发

第二单元绩效管理系统的运行

一、绩效管理面谈的种类

（一）按具体内容分：

1、绩效计划面谈：在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。

2、绩效知道面谈：在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。

3、绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

4、绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期

绩效管理活动创造条件的面谈

（二）按绩效面谈的具体过程及其特点：

1、单项劝导式面谈：也称为单项指导性面谈，是通过对员工现实工作行为和表现分析，说明那些行为是正确的、有效的，哪些行为是错误的、无效的，根据工作说明书，尽可能说服下属，让他们接受并提出新的、更高的工作目标，不断提升其绩效水平。

优缺点：对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。但它缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻。使用此方法要求主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。

2、双向倾听式面谈：没有严格程序和格式。它为下属提供了参与考评，以及与上级主管进行交流的机会。步骤（1）要求下属回顾总结自己的工作

（2）上级主管根据下属的自评报告，综合归纳各方面考评意见，提出自己的看法，并作出总结

（3）在听取下属的意见，给下属充分地发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受，如有不同意见应允许下属保留自己的看法。

优缺点：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。

3、解决问题式面谈：此方法需要组织事先相关的培训。要求创造一种活跃的、开诚布公的，能够进行有效交流的环境和氛围，主管应倾听员工的陈述，对员工的感受作出正确的回应，并针对上次面谈以来，员工所遇到的困难、需求、工作满意度等问题，逐一进行分析，以达成共识。并帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。此方法对于大部分考评者来说具有一定的难度。

4、综合式绩效面谈：所谓综合式绩效面谈是在一次面谈时采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式，如单项劝导式适用于评估绩效几乎目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。当上级主管进过专门的管理技巧培训，掌握了一定的技能之后，在实现绩效面谈的多重目标时，该方法就显得十分有效了。

能力要求

一、提高绩效面谈质量的措施和方法

（一）绩效面谈的准备工作

1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料

2、收集各种与绩效相关的信息资料。

（1）绩效面谈的质量和效果取决于：

A、考评者与被考评者实现的准备程度

B、双方所提供的数据资料的翔实和准确程度

（2）事先确定面谈的时间：对双方都有利

A、考评者：可有目的地整理汇总被考评者的各种相关资料

B、被考评者：有充足的时间整理汇总以前工作表现的记录并进行自我评估，写出自评报告，并呈送上级主管审阅。

（二）提高绩效面谈有效性的具体措施：在提高面谈的有效性和科学性以保证绩效面谈的质量时，应采取有效的信息反馈方式：

1、有效的信息反馈具有针对性：考评者所回馈的信息不应当是针对某个被考评者，而应针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进，可以克服的。（P187的行为描述）

2、有效的信息反馈应具有真实性：反馈的信息应该“去伪存真”，是经过核实和证明的。同时反馈的信息还应使其明确、具体而详细，防止过于简单化的表述（P187的行为描述）

3、有效的信息反馈应具有及时性：信息反馈的有效性的一个重要表现就是它的及时迅速性，如果能针对被

考评者的近期行为提出一些及时的有意义的信息反馈，将会对工作绩效的改进具有较大的益处

4、有效的信息反馈应具有主动性：对于考评者和被考评者，都应提高采集和接收信息的主动性和积极性特别是被考评者来说，主动获求信息反馈比被动接受更为有效。

5、有效的信息反馈应具有适应性：

（1）反馈信息时因人而异，应适用于被考评者，不同的人有不同的特点和不同的需要，只有采用不同的反馈方式，才能体现信息反馈的初衷。

（2）有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息，而不是给下属提出某种指令和要求。

（3）有效的信息反馈应集中重要的、关键的事项

（4）有效的信息反馈应考虑下属的承受能力，上级主管所反馈的信息应强调下属所说、所做，以及怎么做，而不是要解析员工为什么这样做，其心理动机是什么。

二、绩效改进的方法与策略

绩效改进：是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。

（一）分析工作绩效的差距与原因

（1）目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划与绩效计划的目标进行对比，找出工作绩效的差距和不足的方法。

（2）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较的方法。

（3）横向比较法：在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。

（二）查明产生差距的原因

（二）制定改进工作绩效的策略

1、预防性策略与制止性策略

预防性策略：是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现的重复性差错和失误

制止性策略：是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断地提高自己的工作业绩。

2、正向激励策略与负向激励策略

（1）正向激励策略：

A、定义：是通过该制定一系列行为标准，以及与之配套的认识激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略

B、正激励实施的条件：必须指定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准，

C、正向激励的种类：物质的、精神的和荣誉的，可以采用货币的形式，也可以采用非货币的实施。

（2）负激励策略：

A、定义：也称为反向激励，它对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。

B、手段：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。对下属员工轻微的过错，采取劝解告诫的方式，以口头责备、非语言暗示给他们敲敲警钟。

C、作用：

第一：对工作表现差的员工是一种“激励”。使其看到自己的不足和差距，促使其改正错误。

第二：对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用，使他们在心灵上受到一定的触动，能清楚地分辨什么是正确的、符合标准的行为

第三：有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围

D、保障激励有效性应体现的原则：

第一：及时性原则：无论是正激励还是负激励，都要尽早、尽快执行

第二：同一性原则。在任何时间对任何人，采用统一尺度进行衡量，所得到的奖惩不能有严有松，前后不一，应当始终保持一致，确保奖惩的同一性和公正性

第三：预告性原则。对于员工的奖惩，应当贯彻“预先告诉、清楚明确、详细具体”的原则，使他们无论对成绩还是对事物都有所警觉，有所感悟。

第四：开发性原则。对各种激励策略的贯彻执行者来说，为了提高激励策略的有效性，必须重视对他们的培训和管理技能的开发，使他们能够熟练地掌握具体的方针政策和激励的技术技巧，并不断地总结成功经验和失败的教训

3、组织变革策略与人事调整策略：应急性人事调整策略：

（1）劳动组织的调整：由于分工与协作方式、工作地的布置、劳动条件和环境等因素，造成员工心理和生理的压力，致使绩效下降，此时就要进行劳动组织进行不要调整，变换作业环境和方式以后，员工工作绩效将发生变化

（2）岗位人员的调动：由于员工与同事工作作风、习惯不适应等，此时可以调动员工的工作岗位，将其安排到更适合他的岗位。

（3）其他非常措施，如解雇、除名等。

三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

（一）考评或者与被考评者可能产生的矛盾：

1、员工自我矛盾：个人需求目标的双重性——员工一方面希望得到客观重视的考评信息，以便知道自己在

组织的地位和作用，另一方面又希望上级给予自己特别的关照，以树立自己的良好形象使自己得到一定的认同和有价值的回报。

2、主管自我矛盾：

3、组织目标的矛盾：上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。

（二）化解矛盾冲突的措施和方法

1、在绩效面谈中，应做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，客服轻视下属等错误观点。

2、在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标是当区分开来，将近期绩效考评的目标与远期目标区分开

3、适当下放权力，鼓励下属参与。

第三单元绩效管理系统的开发

一、企业绩效管理系统的检查与评估

（一）科学有效的绩效管理系统的双重功能：

1、人事决策：奖励、升职、晋级、降职、降级、除名、解雇等提供依据。

2、开发人力资源功能：是指通过绩效考评，向员工反馈必要的信息，发现自己的差距，提出培训需求，增强员工的素质和能力，激励员工不断改进绩效，实现个人和组织的共同发展

（二）检查和评估绩效管理系统的有效性的方法：

1、座谈法：通过召开不同人员参加的专题座谈会，广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等方面的意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题提出具体的调整和改进的建议。

2、问卷调查法：设计出能够检测系统故障和问题的调查问卷，让相关人员填写。

3、查看工作记录法：为检验管理系统中考评的实用性和可行性，采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价，如考评的结果是否存在着集中趋势、过宽松过偏误、晕轮效应，查看各个下属单位的奖励记录可以发现绩效考评被利用的程度，通过查看绩效面谈的记录，发现绩效面谈中存在的问题

4、总体评价法：聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价，应从以下内容进行调查研究并分析：

（1）总体的功能分析：检查本系统在人事决策和员工开发方面实际发挥作用的情况，是否保障了员工绩效目标的实现？是否有利于组织与员工的开发，促进了员工职业生涯的发展？绩效管理的结果都在那些方面得到应用？

（2）总体的结构分析：检查本系统从准备阶段到实施、考评、总结、应用开发等各阶段的实际运行情况，在实际运行的过程中各阶段是否环环相扣，没有疏漏或缺口，每个阶段存在的主要问题是什么？其产生的根本原因？

（3）总体的方法分析：检查本系统中所采用的各种考评方法的准确性、有效性、适应性和可行性，各种方法的误差和偏差主要表现在哪些方面？这些偏误是如何产生的？其主要根源是什么？

（4）总体的信息分析：检查本系统在运行中各种信息的传递手段、方法和渠道是否存在问题？考评者是如何采集存储处理反馈信息的？被考评者又是通过何种方式获得信息的，其真实、准确、及时程度如何？上级又是如何利用这些信息的？

（5）总体结果分析：检查本系统所涉及的所有活动和结果的有效性，如组织与员工绩效目标的确定是否合理有效？绩效面谈活动是否积极有效？上下级的考评过程是否公正公平有效？绩效改进计划的制定与实施是否有效？与绩效管理配套的活动如培训等是否科学有效？

二、企业绩效管理系统的再开发

第二节绩效管理的考评方法与应用

第一单元行为导向型主观考评方法

一、绩效的特征包括多因性、多维性和动态性。在设计和选择绩效考评方法和指标时，可根据被考评者的性质和特点，分为特征性、行为性和结果性三大类效标。

二、由于采用的效标不同，按照绩效管理的考评内容上看分为：

（一）品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考核该员工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人

1、考评的特征：需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信、合作精神等定性的形容词，所以难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差。

2、考评设计的员工信念、价值观、动机、忠诚度、以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力等。

（二）行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干”，重点考量员工的工作方式和工作行为。

1、考评的特点：考评的标准较容易确定，操作性较强。

2、适合的岗位：管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（三）效果导向型：采取结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”。重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。它注重考评员工的业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。如目标管理法就是属于效果主导型的考评方法。

1、特点：滞后性、短期性和表现性

2、适合的岗位：生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员不合适。

能力要求

一、排列法：也称为排序法、简单排列法，是绩效考评中较简单易行的一种综合比较方法。是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。

优缺点：简单易行，花费时间少，但只是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于不同部门的员工，不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。

二、选择排列法：也称交替排列法，它是利用人们容易发现极端，不容易发现中间的一种心理，在所有的员工中挑出最好的员工，然后再挑出最差的员工，与此往复，是一种比较有效的排列方法，不仅上级可以直接完成排序工作，还可以将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评。

三、成对比较法：也称为配对比较法，两两比较法。它能够发现每个员工，在哪些地方比较出色，哪些方面存在明显的不足，在设计的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用此方法。

四、强制分布法：也称为强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。它可以避免考官过于严格和宽松，克服平均主义。但它不能具体比较员工的差别，也不能在诊断工作问题是提供准确的信息。