目前集团的形势及未来的工作思路_20170226

目前集团的形势及未来的工作思路通过这段时间，深入了解企业各个层面的了解，目前集团的大势主要集中在“转型”二字上。从原来的较为单一服务业转向建筑施工为主、酒店经营、商超为辅等多业态综合经营。正因为是处于转型初期，所以也是转型的阵痛期。所以有很多需要完善的地方。而我认为最突出的问题主要集中在三个矛盾上：1.井喷的业务量与人才量奇缺的矛盾。2.需要稳定的运作团队与人员流失率过高的矛盾。3.大量横向纵向沟通的需要与沟通机制不完善的矛盾。

就目前业务而言，我们主要集中在市县一级的基础设施和公用事业的建设上，这种工程施工的特点有如下：1.工程工期短，但回收期长；2.技术难度不高；3.要求物资材料周转快；4.劳务密集型；5.施工面往往很大很长，施工地点一般都很分散，项目地点一般都在四级城市，甚至是在县或乡镇。6.资金回笼有难度。7.采取“顺势”的方法，借央企名头而展开合作。

未来工作思路与方法

针对上述三个主要矛盾以及业务之特点，我以为可以采取以下方法和措施：

1.明确集团战略方向

孙子兵法云：上下同欲者胜。一是要有“欲”，即战略；二是要使“欲”成为集团上下的共识。集团在未来的定位可集中在两个方面“基础设施和公用事业的劳务输出”、“建设特色小镇”。目前宏观经济形势而言，地产野蛮生长的过程已经完成，并开始呈现疲软的状态，且在未来10年其发展的不确定性风险大大增加。而“基础设施和公用事业”将成为经济发展的重要动力，而且它已经成为国家国策。不仅是国内有大量需求，而且国际上也有庞大的市场空间。“亚洲基础设施投资银行”的成立，成为标志性事件。集团可借势而为。“特色小镇”是在大城市空间被地产瓜分后，国家提出的新型地产业态发展模式，它可以说是新型地产的试验，不在只是居住，而是文化、商贸、旅游、教育科技、现代制造等综合体。它的业态布局由城市向乡镇转移。确山县竹沟镇是第一批入选国家特色小镇，而其入选的原因是其在中国革命史上的历史贡献，是以红色文化而入选。目前集团的业务区域主要集中在驻马店一带。驻马店一带是具有丰富的传统文化，在建设特色小镇上应由进一步挖掘的潜力。上述两个目前都是最好的战略机遇期。因此我的建议是紧紧把握这个战略机遇期，设定为我们公司的战略，并充分调动资源为之服务。

2.确定核心管理工具，并坚决贯彻之

“工欲善其事必先利其器”，打造集团核心管理工具，以形成强大的执行力。我的建议是引入计划管理体系。计划管理体系既是公司的战略规划，又是公司的运营计划。既有战略图谋，又是执行方案。即包含公司层面的，又包含部门的。它同时还是一种非常有效的沟通机制。我所推荐的计划管理体系包括三级计划、五张表格。涵盖计划编制、督导、反馈、评价（详见附件）。如

能利用好它，可使集团执行力得到极大提升。

3.围绕核心能力，建立健全集团组织架构

“组织的本质不是结构，而是能力”。因此，我们应根据现有业务特点，以及未来战略思考我们应有什么样的核心能力，又要以什么样的组织架构来培养和强化这样的核心能力。我认为“工程建设能力、财务管理能力、人力资源能力、品牌建设能力”等四大能力将成为集团未来核心能力。组织结构可按照提升四项基本能力而构建。在搭建组织架构的过程中，我一直认为应建立业务线、支持线、监管线三驾马车并驾齐驱。所谓业务线就是生产经营部门；所谓支持线，就是人力资源、财务、后勤服务、法律、食堂等；所谓监管线，就是经营计划的编制、督导落实、奖罚等部门。公司的层级制度，本身已体现直接监督的职能，这里的监管线，是指成立独立的监管部门。对于快速发展的企业，监管线尤为重要。按照上述思路，建议集团架构如下：

事业部制的组织结构特点是可共享同一品牌（），专业化更强，同时财权、人权均统一调配。事业部制在其专业范围内，有高度的自治权，可对业务开展有很高的决策权。

组织制度为架构的部分，集团应在组织框架确定后，可根据类似企业加强制度建设和业务流程的梳理。这样点面就结合了。

4.集中力量打造施工项目团队，兼顾集团中高层建设

目前最为关键的是打造施工项目团队，实为所有工作之重心。围绕集团公司业务特点，应首先寻找到项目经理，让其提出项目团队组织框架，定岗定员定责，并向人力资源部门提出人员需求，人力资源部门应在规定日期内找到合适的人才。然后是建立各种制度和流程。包括施工方案、工程进度计划、合同管理制度、工程图纸会审流程、工程设计变更流程、工程款请款流程、质量安全管理制度、材料出入库管理流程，会议管理制度、施工现场管理制度、行政奖罚等等。有了这些之后，组织员工学习，并必须严格按照这些流程进行。

集团中层管理团队，需要具备相应专业知识和丰富的行业经验，还应重点考察他们是否能与集团公司所处的经营周期阶段特点相匹配。高管团队的招聘更应慎重。既不能低能配高位，又不能高能而不适合本集团的发展阶段。

5.实施“三个一”工程，树立集团品牌

“三个一”工程即打造一批精品工程，培养一批人才，挖掘一批劳务队伍。所有施工项目，必须树立精品意识，必须严格把控施工质量。在项目工程建设过程中，熟知和推广河南优质工程评选规则，并要求项目经理带头，各部门积极参与，要求每个负责人必须对评选规则达到记诵的程度，同时要求施工队伍必须按照规则进行施工作业。外联部门积极报送相关资料参加优质工程评选活动。精品工程考验的是整个项目团队的管理能力，它并不会带来额外的生产成本，我们要深挖管理潜力，向管理要效率。只有通过打造精品工程项目，才能迅速的培养一批专业人才，例如，项目经理在建设过程中，必然要先熟知各项标准，并且建立良好的管理架构，充分调动各部门，挖掘各部门人才潜力，熟练各种管理技巧，才能获得管理效率。同时，又培养一批专业人才，保证集团的其他项目的人才需求，为集团搭建了良好的人才梯队。施工班组是建设公司的最直接的生产部门，在建设精品工程中，要不断发现优秀施工班组，建立施工班组数据库，以及优秀施工工人数据库。并与之建立良好的合作关系，从而形成稳固的战略联盟。我们的项目走到哪里，就把他们带到哪里。可减少市场寻找成本，以及谈判费用。由于精品工程的质量、管理等多方面的优秀，从而为集团品牌添光加彩，在业内形成良好的品牌口碑。因此，“三个一”工程正所谓一举多得。在人才方面通过自我培养，为集团输送源源不断的人才，进而形成良性循环；在品牌上，精品工程就是实实在在的品牌；同时又解决了施工队伍的问题；在项目建设管理体系上也通过“三个一”工程不断完善，形成可复制的管理体系，这就意味着只要有新项目，就可直接复制，极大降低管理成本。

6.升级公司资质，包括建筑和地产

根据国家相关政策，无论是建筑还是地产，都是资质越高的企业，才能接受更多业务，才可摆脱依赖而独立承揽业务，未来的业务范围才会更加宽阔，有了良好的资质，集团才可以走向全国，才有走向国际的可能。建议，指定专门部门牵头对建筑和地产资质进行升级，为集团未来业务开展奠定坚实基础。

简而言之，明确战略；通过计划管理提升集团执行力；先项目部后集团层面的由下至上方式打造组织架构；通过“三个一”工程树立集团品牌，打造精品工程，培养一批人才，挖掘一批队伍；升级集团资质。只有把这些工作做扎实，集团的转型过程才会缩短，集团的面貌才会焕然一新。