建筑企业施工项目管理探析
建筑企业施工项目管理探析
中图分类号：c93 文献标识码：a 文章编号：1007-0745（2009）02-00
摘要：施工项目管理的主体是建筑企业，是建筑企业最基层、最基本的管理。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、施工的好坏与项目管理有直接的关系。所以，建筑企业要把施工项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，创新管理势在必行。
关键词：建筑施工项目管理创新
一、施工项目管理的主要内容
施工项目管理的主要内容有：(1)项目管理规划大纲(投标时的技术标书)；(2)项目管理实施规划(施工组织设计)；(3)项目的四项控制，包括进度控制、质量控制、安全控制和成本控制；(4)项目的八项管理，包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理；(5)项目的组织协调；(6)项目的竣工验收；(7)项目的考核评价；(8)项目的回访保修。
二、施工项目管理的流程
1．编制项目管理规划大纲，即投标时的技术标书，一般由公司或项经部(也称分公司)负责编制。
2．项目中标后，组建项目部管理班子，由项目工程师(即项目技术负责人)编制施工组织设计及专项施工方案。
3．项目开工的所有手续齐全后，报经公司审批同意后正式开工
浅谈建筑施工企业市场开发与经营
浅谈建筑施工企业市场开发与经营 建筑行业是国家支柱行业，同时也是国民经济发展的晴雨表,建筑行业的兴衰直接影响着国家社会发展。当前国家大力发展基础设施建设，为建筑施工企业带来了前所未有的发展良机。但与此同时，建筑市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，整个行业已进入微利时代。过去建筑施工企业单纯依靠设备、劳力就能获取利润，，而当前形势对企业市场开发经营管理提出了更高要求，如何把握市场机遇，迅速做大做强，成为了施工企业领导共同关注的问题。 过去建筑市场混乱，行业内价格恶性竞争，潜规则层出不穷。施工企业为了获取项目只能依靠低价中标、幕后交易等灰色手段。企业市场经营开发存在以下问题： 1、市场开发具有盲目性 许多建筑施工企业缺乏战略发展规划，市场开发具有盲目性。没有根据自身企业基本情况确定主营业务与业务开发区域，开发策略。往往是看别人做什么，我也做什么。将自身业务集中在一线城市和沿海发达城市，陷入竞争红海。 2、市场开发缺少组织支撑 一些建筑施工企业，开发市场往往是领导个人单打独斗，依靠私人关系和人格魅力获取市场信息。项目信息来源渠道贫乏，使得企业丧失许多市场机会。企业内部缺乏系统的市场部门、高素质专业的经营队伍。 3、市场开发缺乏制度流程 企业内部没有进行业务总结，制定科学的制度流程。市场开发经常是一个项目一个样，一个人一个样。项目投标匆忙上阵，投标效果不尽理想。缺少市场开发相关的奖惩机制，员工热情没有得到充分调动。 4、市场开发忽视客户关系管理
部分建筑施工企业，对于项目前期开发比较重视，一旦项目中标后，忽视客户关系管理，企业在项目施工过程中无法及时与客户沟通，了解客户需求变化，造成项目工期延误，甚至无法及时回收工程款项。 5、缺乏市场宣传、品牌推广 一些建筑施工企业非常重视施工队伍建设，工程技术培育，总是认为专业技术强了，项目单子自然就 多了。殊不知，酒香也也怕巷子深，缺乏市场宣传和品牌推广，仅靠老客户口碑称颂，公司影响度远远不 能达到市场开发要求。 针对以上问题分析，可以从市场开发策略、市场开发组织、市场开发制度流程、市场开发客户关系管 理、市场开发宣传推广几个维度，对建筑施工企业市场开发与经营中影响较大的问题进行控制，采取如下相应对策。 1、 2、市场开发策略与战略发展规划相结合 制定市场开发经营开发策略，需要与企业的战略发展规划相结合。企业战略不是一成不变的，而是随着时代进步和企业发展进行调整和重组。这也就意味着企业的市场经营开发策略也要随着企业需求发生改变：企业追求占领市场扩大业务规模，开发大项目。企业为了追求利润，开发精品项目。企业为了进入新的区域或业务领域，培养专业技术人才，开发联营项目。制定市场开发策略首先要对公司自身实力进行整体把握。公司人员配置、技术力量、项目管理、材料设备情况都是应该考虑的因素。知己知彼、百战不殆。市场开发策略的制定还要建立在对竞争对手充分了解的基础上。要在日常工作中搜集竞争对手资料，认真分析他们的经营开发策略、背景关系、市场行为。了解他们的销售团队的人员构成，历史成绩，为将来同台竞技做好准备。此外，制定市场开发策略对建筑市场进行分析判断。施工企业要对区域市场规模、企业集中度、拥有特级、一级资质企业数量。工业建筑、住宅、公共建筑等分支市场业务量，进入退出壁垒、未来市场需求变化，出现的工程项目新技术、新材料、新工艺都会影响企业市场开发决策。
建筑施工管理论文建筑工程管理论文——建筑工程施工中项目管理探析
建筑工程施工中项目管理探析 摘要:本文根据作者经验；阐述了项目实施过程中,施工阶段的改进不足之处;对项目中进度管理及质量管理作了简要的探讨，以供参考。 关键词:建筑工程项目；进度管理；施工质量管理 1进度管理进度管理的目的，是要按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几个部分: ①要与业主保持密切的沟通。我们定期向业主报告工程进展，对业主提出的“变更指令”和“赶工”或“加快指令”及时作出反应和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一个重要条件。 ②组织进度计划的实施。将施工进度计划报业主审批后严格执行。把进度计划布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位。及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的技术和组织措施，必要时修订和更新进度计划。 ③制定进度计划。我们在工程投标时已经按照招标文件或规定编制了粗略的施工方案和进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。 ④监督各分包单位的工作，及时协调分包单位的施工配合。工期
是指建设项目或单位工程从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。合同工期除了上述规定的施工天数外，还应计算以下情况的工期:工程内容或工程量的变化、自然条件的不利影响、业主违约及应由业主承担的风险等不属于承包商责任事件的发生、经过业主发布变更指令或批准承包商的工期索赔要求而允许合法顺延的工期。在我们实际施工过程中使用网络计划技术进行进度调整和控制。由于种种因素的影响，实际进度与计划进度存在差异，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。施工资源的合理配置是工程计划的一个重要组成部分。资源强度是指单位时段内使用某种资源的数量。各种资源对其强度的限制和均衡有不同的要求。人力资源，主要是某些技术工种的人力受到限制。然而，人力资源在时间上的均衡更为重要。为此，在安排施工进度时，需要考虑大型施工机械的及时转移，使用同一种大型施工机械的各个工序上相互衔接，避免时间上的重叠。另一方面，施工强度的均衡也可使施工附属系统（如混凝土生产系统、运输系统、机修系统）规模减小。 施工进度控制和其它活动一样是一种周期性的循环，称四阶段循环：编制计划、执行计划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素、采取纠正措施。然后进入下一个循环。施工进度的影响因素包括下面几点。施工组织不当：例如，施工的任务、责任、目标不明确，劳力和施工机械调配不当，施工道路和场地布置不合理，各承包商和分包商之间施工干扰，以及因待遇问题影响工作积极性甚至罢工等，均会引起工期的延误。技术原因，承包商有时会低估施工技术的困难，没
浅谈建筑施工企业项目管理现状
【摘 要】本文对建筑施工企业项目管 理现状进行了论述。 【关键词】建筑施工企业项目管理现状 1.1对招投标意义认识不清，导致项目招 投标盲目压价 招标是为了选择一个合理的价格。达到招、投标方双赢的目的。目前，工程招投标大多是进行价格竞争，有些招标单位违背对投标报价书需全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只注重标价的高低，低价中标。有时仅从自身利益出发，不顾国家政策、法规和价格规律，拼命压低标价，迫使投标单位让利垫资，任意取消国家给施工企业的合法利益，将不合理的工程价款结算方式等强加给施工单位，严重扭曲招投标的真正意义。施工单位“靠低价中标，靠索赔盈利”的片面认识把招投标工作引入误区。 1.2项目管理运作模式混乱企业与项目的职责、权限不清，规章制度不健全，管理手段落后，导致经营监控不到位。主要表现在： 1.1.1责权不明，使项目无所适从；或过于大胆，企业难以实施监控，结果是肥了个人，害了企业；或畏首畏尾，难以获取所需资源，难以完成项目管理责任，缺乏积极性和创造性，不能达到项目管理最佳效果。 1.1.2项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机 制。干好不激励， 使职工失去竞争热情。1.3资金短缺成为制约项目发展的瓶颈 市场竞争的白热化、 低价中标、不合理合同的签定，使得企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境，项目施工管理费用严重不足，材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付，长此以往，使得三角债进一步形成，相关资源价格进一步上涨，使生产经营管理举步维艰。而发包单位对工程的任意分包、肢解又给竣工带来了极大的难度，结算难以按时形成，拨款也常常在各方的推脱中变得遥遥元期，形成竣工难、清欠难的现状。 1.4成本管理粗放，难以实现利润最大化企业可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。但当前许多国有施工企业整体管理水平不高，责任成本管理制度不健全，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，施工组织、管理方式还是沿用旧经验、老办法，以包代管，重包轻管，不进行科学测算、成本分解，项目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。 1.5安全生产流于形式，安全事故频发随着工程中标价的降低，一些项目为了 降低成本，对安全生产的投入能省则省，安全教育应付差事，安全设施形同虚设，安全资料造假多、现场实际监督少，总的来说是“说起 来重要。 忙起来不要”。不出安全事故则罢，一旦发生安全事故，则损失远大于安全生产的正常投入。 1.6项目团队缺乏凝聚力和战斗力项目经理素质有待提高。现有项目经理队伍大多为凭多年施工经验积累而成长起来的一代，缺乏现代项目管理基本知识，技术意识、创新意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄，有的家长作风严重、团队意识不强，个人英雄主义严重，不会团结班子成员充分发挥项目每 个人的积极性、 创造性。项目管理内耗多，效能低，严重挫伤员工的积极性创造性。 2.应对策略 2.1以成本测算为依据，确定报价策略在建筑市场竞争日趋激烈的今天，尤其是面对低价中标的大趋势，在投标报价过程中，要坚决防止饥不择食、饮鸠止渴的恶性循环，做到有所为有所不为，避免仅为提高中标 率而造成未中标已亏损。 要坚持科学分析，慎重决策，建立科学的投标制度。一般来说，仅从工程量清单预算报价，恐怕难以中标，必须让利才行。具体让利幅度，则应以保本盈利为 限度。 要确定一个工程报多少价才能保本，或者有多少盈利，这就要靠准确的成本估算来决定。成本估算不能以国家定额为依据，而应当以企业内部定额为依据，还应考虑到通过提高管理水平进一步降低消耗而使成本降低的因素。企业要根据工程量清单报价和估算的工程成本，结合收集到的业主和其它竞争对手的各种信息，研究使用投标技巧，进行综合比较分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中标的报介决策。 2.2建立与项目管理相配套的经营监控机制 推行项目管理，必须建立与其运行机制相适应的管理体制。在企业内部要素管理上引入市场化的运行机制，建立以项目经理部为中心的动态管理机制。一方面将各项目经理部作为市场竞争的主体，要赋予项目经理充分的经营自主权，使其有职有权，能够放开手脚大胆地使用权力履行职责；另一方面，不能因为对项目经理下放了经营自主权就放任自流。要明确责权利，建立健全奖惩激励机制、约束机制，从开工就要签订经营管理责任状，明确责任指标、权力范围以及考核方式、标准，确定奖惩额度。同时坚持定期审计，做到及时激励，激发项目经理的工作热情和积极性。 2.3完善制度，改变项目资金紧缺现状要改变项目资金紧缺的现状，首先要从 投标抓起，坚持选择开发战略，选择资信状况 好、 拨款比例高的建设单位；第二要认真研究施工合同，把相关条款以文字明确写在合同中，为及时收款及索赔奠定基础；第三，要及时上报施工预算，并按照合同规定催收工程款，密切关注资金状况，以资金状况确定施工进度；第四，要彻底改变项目经理只管施工不管要钱的现状，明确项目经理是收款的第一责任人，建立奖惩激励机制，在合同期内收回工程款的予以奖励，否则，予以罚款处理；第五，要注重对平时资料的搜集积累，做好证据收集，加快竣工结算清欠速度，必要时运用法律手段解决。 2.4建立严格的成本管理核算体系，实施目标管理 施工企业应从主要依靠经验管理成本的做法中走出来，将现代管理科学中的ABC 管理法、价值工程、本量利分析法、系统工程、目标管理、数学模型等应用到成本管理工作中来，使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体，使成本管理从被动型、算帐型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。首先要建立严格的成本管理核算体系，实施全员成本管理责 任制，明确体系流程、 工作程序、以及每一名员工的成本管理职责、指标，做到人人心中有成本，人人肩上有指标；第二要提前做好成本策划，根据工程实际情况如：地质情况、人文环境、交通情况、市场材料价格、租赁市场价格、劳力提供情况等因地制宜做出与实际施工相吻合的成本策划，增强策划的指导性；第三，在责任成本控制和核算中严把“五关”，控制 “四要素”，即：把住劳动力配置关、材料采购关、材料用量和储备关、工程质量关、机械保障关，并结合实际采取科学的成本控制方法来控制好人工费、材料费、机械费、现场管理费等四大成本费用要素；第四。要定期召开经济活动分析会，重点对责任成本预算、责任成本支出、目标利润等的实际完成情况进行分析。查明盈亏比例异常的原因，并分段采取措施。加以纠正；第五，拓展实现利润的思路。从成本与效益的对比中寻找相对成本最小化。 2.5要加大监管力度，保障安全生产 2.5.1切实加大安全投入，保障职工在安全的环境中生产。 2.5.2严格按照安全生产文明施工、环境职业健康安全要求进行施工，坚持一以贯之，做到检查与不检查一个样。 2.5.3加大安全教育和培训力度，使安全生产成为员工的自觉行为，从被动地“要我安全”，变为主动地“我要安全”。（下转第198页） 浅谈建筑施工企业项目管理现状 The management situation of the construction enterprise project/Linshui Guo 文/郭林水 A N A G M
建筑施工企业流程管理与项目管理
建筑施工企业精益管理最佳实践引言：中国建筑施工企业发展趋势 Part1：建筑施工企业战略管理 Part2：建筑施工企业集团管控 Part3：建筑施工企业流程管理与项目管理
什么是流程？ ? 哈黙（Hammer ）：流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。 ? ISO9000：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。 输入资源 输出结果 若干活动 我满意，因为流程为我创造了 价值。 客户愿意付费的就是增值的（哈默）！ 迈克尔·哈黙
APQC流程分类框架（1996年版VS2004年版） 运营流程 1.0 勾画远景和战略 2.0 产品/服务的设计和研发 3.0 产品/服务的营销和销售 4.0 产品/服务交付 5.0 客户服务管理 管理和支持流程 6.0 开发和管理人力资本 7.0 信息技术和知识管理 8.0 财务管理 9.0 资产的获取、建设和管理 10.0 环境健康和安全的管理 11.0 外部关系管理 12.0 对改进和变革进行管理
移交 运营 施工运行控制与考核 合同 进度 战略规划管理 人力资源管理 资产获取、维护与使用管理 品牌与文化管理 审计监察管理 行政后勤管理 施工过程/施工要素管理 劳务 物资 设备 资金 技术 成本 质量 安全 现场 项目管 控类 流程 建设方价值链/基础设施项目生命周期 策划与投融资管理 竣工保修管理 项目设计管理 项目运 营流程 投资方价值链 用户方价值链 最终目标： 用户价值 施工准备管理 考核 资产运营管理 资产移交管理 企业管控类流程 企 业业务类流程 建造实施 建造前期 业务流程 职能流程 根据价值链理论进行流程分类，确定流程的范围和规模是建立建筑施工企业流程 分类框架的标准做法
建筑工程项目管理的现状分析与对策
建筑工程项目管理的现状分析与对策 随着我国经济建设的迅速发展，做为我国支柱产业之一的建筑业的发展规模与速度空前。建筑工程的项目管理日益成为我国建筑行业发展中备受人们关注的一个重要问题。因为随着我国建筑行业的飞速发展，我国工程项目的建设规模越来越大、需要的技术水平越来越高，这对建筑工程项目管理提出了许多新的要求，但是由于传统的工程项目管理在新的经济环境下已经越来越不适应，暴露出许多问题，严重影响了我国建筑企业的生存发展，对其进行改革势在必然。本文即主要研究了我国建筑企业工程项目管理的现状及主要问题，并提出了相关的解决对策，以期对我国建筑企业的进一步发展提供一些有益的帮助。 一、引言 中国经济已成为世界经济的重要组成部分。近几年来，中国的经济建设飞速发展，特别 是国家通过扩大国内基础设施建设来拉动国内经济增长的背景下，建筑企业获得了一个难得的发展机遇。国内的许多建筑企业在此利好政策下做大做强，无论在市场占有还是领域发展等方面都得到了极大拓展。但是不可否认的是，建筑工程的项目管理由于仍然受传统管理体制的影响，已经适应不了新的经济发展环境，经济的高速发展与建筑市场的管理机制出现了不相协调的矛盾，这严重影响了我国建筑市场的健康发展，因此，对工程项目建设全过程实行现代化的项目管理正变得越来越重要。 二、我国建筑工程项目管理的现状分析 我国建筑企业由于长期受传统计划经济管理体制的影响，其项目管理水平还处在比较低的层面上，存在较多问题，突出体现在管理不合理、组织不科学、经济效益低、管理方法落后、人员素质低等。 （一）管理模式现状 我国建筑工程项目管理的突出现状之一是管理模式不合理。我国建筑工程的管理模式仍然带有很强的计划经济色彩，以行政和硬性指令来代替科学的管理方法，这一点在国内大型企业体现的尤为明显。
浅谈施工企业工程项目管理论文
浅谈施工企业工程项目管理论文 一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头” 近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。 首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。 其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。 第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员
性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。 二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。 当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。 为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。 三、要把人力资源的优化配置。 作为加强工程项目管理的重点施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机
建筑施工企业项目部管理规章制度
项目部管理制度（初稿） 一、人事管理制度 1、项目部所有管理人员由项目经理统一调配。 2、对于项目管理人员在工作过程中不能适应相关岗位工作或对工作没有责任心或不能履行职责的，由项目部提出，公司人力资源部负责调配。 3、项目部所有管理人员有事必须向项目经理请假，项目经理的权限为三天，请假期间由项目经理调配。超过三天的，必须向公司人力资源部请假，由人力资源部调配人员。请假必须写请假条（可参照公司的形式）。 4、项目经理有事必须向工程部请假，工程部的权限为三天，请假期间由工程部调配。超过三天的，必须向公司人力资源部请假，由人力资源部调配人员。请假必须写请假条。 5、特殊情况来不及写请假条的或不知道请假时间的，电话请假，后补请假条。电话请假应同时报告项目经理和人力资源部或工程部和人力资源部。 3、项目部管理人员无故缺勤且不请假的，超过三次（含三次）项目部有权申请更换，并由公司人力资源部进行处理。 二、考勤制度 1、项目部人员由管理部电子考勤。上班时间准时工作，做到不迟到、不早退、不旷工。迟到早退（超过10分钟的）一次罚50元，无故旷工（不请假）一天罚500元（现金处罚）；如有特殊情况，项目部管理人员需向项目经理请假（包括暂时离岗）。管理人员考核制度，考勤表和管理人员目标责任制考核记录以表格形式上墙公布。每月考勤人员签字后由项目经理1-5号期间上报公司管理部和财务部，迟报由项目经理解释。 2、管理部根据书面考勤与电子考勤相结合，有出入的由项目经理按月进行确认。 三、项目部例会制度 1、参加人员及时间：项目经理、项目技术负责人、施工员、质检员、安全员、材料员、资料员、仓库保管员，各分包班组负责人每周在项目部办公室(时间由项目部另行商定，最好在监理例会的上一天)准时开会，迟到每次罚款50元，无故缺席罚500元（现金处罚）。如有必要每天下班前，相关人员碰一下。 2、目的：相互沟通、相互交流，解决实际施工中中存在的问题。 3、内容：各人汇报上周工作情况和下周工作计划，各工种之间的配合情况；项目经理传达公司的指示精神及工作总结和下一周的工作计划，项目技术负责人针对项目经理的讲话，对当前工作做出相应的安排，要求内容详细完整，定完成时间、定落实责任人、定落实班组及未能完成处罚的约定。 4、由资料员整理，书面形式上报公司工程部。必须有项目经理、项目技术负责人、责任人、班组签字。 5、各班组出现的奖罚，落实责任人按班组奖罚金额的30%进行奖罚，望各班组长和管理人员工作配合密切，认真负责，严格控制，争取奖励，避免罚款。 四、用工及材料管理制度 1、材料员每日书面汇报工地昨日所进出的所有的材料明细，施工员每日书面汇报
探析工程项目现场施工管理实用版
YF-ED-J6876 可按资料类型定义编号 探析工程项目现场施工管 理实用版 In Order To Ensure The Effective And Safe Operation Of The Department Work Or Production, Relevant Personnel Shall Follow The Procedures In Handling Business Or Operating Equipment. （示范文稿） 二零XX年XX月XX日
探析工程项目现场施工管理实用 版 提示：该管理制度文档适合使用于工作中为保证本部门的工作或生产能够有效、安全、稳定地运转而制定的，相关人员在办理业务或操作设备时必须遵循的程序或步骤。下载后可以对文件进行定制修改，请根据实际需要调整使用。 摘要：工程项目的施工管理是企业管理 的基础管理，是贯穿工程施工全过程的管理， 涉及面广。本文仅就三个方面阐述了一些重点 及控制，也仅是自己的一些体会和认识，以供 参考。 关键词：工程项目；施工计划；施工管 理；管理目标 中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编 号： 工程项目是建筑施工企业面向建筑市场的
窗口，是企业进行生产经营活动的基本单位和前沿阵地。施工项目的各项管理是企业管理的基础，项目在施工过程中的管理质量直接反映了企业的形象和信誉，决定着企业经营效果的好坏。 施工管理是建筑产品（工程项目）从施工准备开始到竣工验收，回访保修全过程的组织管理。它的基本任务是为建筑安装活动创造良好的施工条件，并对工程项目进行目标的组织和控制，其主要的内容大致是： (1)以工程项目为对象，签定跟企业的项目经济承包责任合同，全面履行合同的条款和承诺，对企业负责。 (2)进行施工前的准备工作，组织图纸会审，确定施工方案，编制施工组织设计，保障
建筑施工企业施工项目管理办法---副本
为适应建筑市场运作规律,进一步理顺公司与项目部项目经理之间的管理关系，明确双方的责、权、利，规范双方在施工项目管理中的行为准则，切实做到施工项目管理有序可控、有章可依，从而达到全面完成施工项目工期、质量、安全、经济效益等各项指标的目的，进而不断增加企业经济效益，打造一流的企业品牌，树立良好的企业社会形象，特制定本办法。 第一章工程信息管理及工程投标管理 一﹑工程信息的来源。 1、由公司自身在招投标信息网上及其他渠道收集。 2、由工程联系人直接从业主处获取。 3、公司各分支机构从各地了解到的工程信息。 二﹑公司在获取招标信息以后，由公司经营部组织公司相关人员、部门以及工程联系人进行投标前期摸底工作，提供公司最有力的信誉资料，各方面资料力求完美，由公司或工程联系人向业主递交资格预审资料。 三、通过业主的资格预审并购买招标文件后，由公司经营部编标，负责人并安排人员开展对招标文件的研究，按照招标文件技术及时间要求编制投标文件并实行投标全过程专人专项管理。在编制投标文件过程中，涉及到施工现场有关情况，由编标负责人组织相关人员到现场踏勘（如工程系工程联系人联系，则所有费用由工程联系人支付），以确保投标文件中施工方案和报价决策的科学性及准确性。工程联系人应参与投标文件编制的全过程，可以提供编标信息及投标报价参考但不得做最终的报价决策。 四、投标文件编制完成后，由编标负责人对投标文件进行汇总审核，最后确认投标文件无误后装订成册，投标文件的装订力求美观大方，但要区别明标与暗标，确保万无一失。 五、投标文件的递交与参加开标活动。投标文件必须由公司指定在册
人员持公司法人代表委托书到开标现场递交并参加开标活动全过程。工程联系人可以参加工程开标活动，但不能授权委托。 公司参加开标人必须认真做好开标记录并及时将开标记录整理后报公司经营部收集归档，为公司今后招投标工作积累资料。 六、如果工程系个人联系，公司则按照《2016年经营费用管理办法》收取投标费用后方可参加开标活动。 招标文件要求在开标前须交纳的投标保证金均由工程联系人将资金汇入公司帐户后由公司财务处统一办理保证金的交纳手续。任何末经公司同意而将保证金直接转入业主帐户的工程联系人公司拒绝参加开标活动。其损失由工程联系人承担。 七、公司承揽的工程，投标前的费用由公司支付，后期纳入施工成本。 第二章项目经理的选用的项目班子的组建 项目经理是企业法人在项目上的代理人，对内是施工项目管理的主要组织者和责任人，项目经理对施工项目管理负全责，因此在项目经理的选用上必须严格把关，慎重选择。公司在接到中标通知书两日内完成项目经理的选用工作，根据工程情况内别与公司相关规定执行。如工程系个人联系，原则上实行由工程联系人担任项目经理（必须具有在公司注册与该工程匹配的建造师）。 一、项目经理的条件。 1、能认真贯彻执行国家各项方针政策、法律法规及公司的各项规章制度，确保公司质量、安全、环保体系在工程项目上有效运行。 2、能代表公司履行《施工合同》并有能力完成工程各项经技术济指标。 3、有较强的组织能力和驾驭市场的能力，自觉落实公司制定的各项管理制度，接受公司各职能部门的监督指导。 4、具备一定的经济实力和社会活动能力，讲究诚信。
浅析施工企业如何加强对基层项目的监督管理
浅析施工企业如何加强对基层项目的监督管理 【摘要】建筑施工企业为规范施工项目的基础管理工作，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，促进工程项目的内部管理和控制，提升项目管理的执行力，必须成立专门的业务部门对工程项目进行全方位监督管理，从而提高企业经济效益。笔者从制度建设、责任成本、机械物资等方面进行了论述。 【关键词】施工企业、基层项目、监督管理【Abstract】Construction prisestostandardizethebasisforthemanagementofc onstructionprojects,improveprojectquality,toensurethe progressofworkstoreducetheprojectcost,improveecono micefficiency,promotetheproject'sinternalmanagement andcontroltoimproveprojectmanagementexecution,tos etupadedicatedbusinessunitforengineeringprojectsfull supervisionandmanagement,therebyenhancingecono micefficiencyof
prises.Authorfromthesystemconstruction,liabilityc ost,machineryandmaterials,andotheraspectsarediscuss ed. 【Keywords】ConstructionEnterprises；grass-rootsprojects；supervisionandmanagement 为规范施工项目的基础管理工作，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，促进工程项目的内部管理和控制，提升项目管理的执行力，企业必须成立专门的业务部门对工程项目进行全方位监督管理，从而提高企业经济效益。 对基层施工项目监管的办法： 对工程项目监督管理实行现场监督检查和日常监控相结合、以现场监督检查为主的方法进行。现场监督检查包括项目前期监督管理、项目中后期监督管理；日程监控是指采取收集项目资料、报表的形式对项目进行的跟踪监控。 1.工程项目前期监督管理
毕业论文-浅谈当前施工企业工程项目管理存在的问题
目录 容摘要及关键字…………………………………………………………………I 一、当前施工企业工程项目管理存在的问题 (1) （一）重视质量承揽，轻视项目管理 (1) （二）只管工程如何干，不管工程如何算 (1) （三）强调工程进度，忽视工程质量 (1) （四）施工项目制度不健全，各项目管理难以落实 (2) 二、施工项目管理问题的对策 (2) （一）把选准项目经理，建设项目管理层，作为工程项目管理的“ (2) （二）把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的“基础” (3) （三）把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心” (3) 1、建立健全项目责任成本集约化管理体系 (3) 2、堵住“四个漏洞”，实行“六项制度” (3) （四）健全组织，明确责任，把项目承揽与管理紧密结合起来 (3) （五）提倡两手抓，一手抓好工程的干，一手抓好工程的算 (3) （六）按进度计划组织施工，确保工程质量创优 (3) （七）健全施工项目管理制度，把各项措施落实到各个环节 (3) （八）提高项目整体素质，为施工企业的强大奠定基础 (6) 十、结束语 (6) 参考文献 (7) 致 (8)
容摘要 工程项目管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题。在建筑施工企业快速发展的同时，仍然存在一些薄弱环节，如项目管理制度不完善，成本、进度、质量、安全管理意识薄弱，人才机制不健全、建筑材料质量不过关等问题。为此，必须进一步强化施工企业项目管理，把项目管理作为施工企业的重点工作切实抓好，提高施工企业的竞争力。本文主要对施工企业在项目管理中存在的问题和对策进行初步探讨。 关键词： 项目管理问题对策
浅谈施工企业项目管理创新
浅谈施工企业项目管理创新 摘要：从管理理念、管理机制、管理方法等方面对建筑施工企业项目管理创新进行了探讨，分析了项目管理创新的重要意义，指出只有项目管理得到持续创新，企业才能实现可持续发展。 关键词：项目管理，创新，机制，理念 1、管理理念创新是项目管理创新的动力 项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，属管理学科的一个分支。它是研究建立体制、组织与管理规律的一门科学。研究的范围包括管理思想、体制以及项目管理的组织、方法、手段等。研究的对象是工程项目管理总目标的控制。 这个总目标包括费用（成本）目标、时间（工期）目标、质量（包括安全）目标和其它相关目标。与项目管理学相关的学科还很多，如组织学，它研究一个系统的组织机构和组织内的工作流程。又如投资学、技术经济学等等。只有把项目管理看成是一门具有较强实践性的管理科学，而不是看成依行政指令推行的权宜之计，那么，就会主动的而不是被动的去推动和参与项目管理的创新。
要实现管理理念创新，首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。因为只有具备独立法人资格的施工企业才是项目承包合同的履约主体，也是项目管理成败的最终承担者。只要企业管理者的观念真正实现创新，就必然极大推动项目管理者的观念创新，整个企业就会形成一种不换观念就换人的氛围从而为项目管理创新创造一个良好的环境。 管理理念创新还要求项目管理者实现管理理念的创新，在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系。施工企业为了在竞争中求得生存与发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，就必须加强项目管理，确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是项目管理能否成功的关键。确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。应当注意的是，工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。对于设定的最终目标要使工程达到优质水平，让用户、社会满意，为企业在竞争中奠定坚实基础。项目管理者联盟，项目管理问题。
施工企业项目管理
管理制度参考范本 施工企业项目管理 S a I时'间H 卜/ / 1 / 7
企业管理是企业生存与发展的一个永恒的主题，当今施工企业市场竞争激烈，各施工企业加大改革力度，内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。施工企业的最终目标是效益，而提高效益的关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉和效益，为此各施工企业都十分重视项目管理。 一、我国施工企业管理现状分析 随着市场进程的加快和改革的深入，我国施工企业在21 世纪之初，以建立现代企业制度为核心，大都进行了股份制改造，基本上都成立 了集团股份有限公司。我国施工企业经过股份制改造以后，已经实现了产权结构多元化和治理结构的调整。 1、母子公司的关系 在一个投资主体多元化的体系中，组织结构必然要涉及母子公司关系的定位问题。从法理的角度看，母公司与子公司是出资人与被投资企业之间的关系。母公司不是子公司的行政管理机构，与子公司之 间不是上下级行政隶属关系。母子公司各自在法律和章程框架内开展各种活动。子公司对母公司负责，是因为母公司是股东，但母公司不能因为自己的特殊角色而忽视子公司的发展要求。 2、企业治理结构 集团公司（母公司）与其各子公司都是法人实体，在法律上具有平等地位。母公司不能直接干预子公司的经营活动，更不能利用关联交易通过损害子公司的利益来增加母公司的利益。但母公司毕竟作为投资主体，是子公司的股东，具有行使股东权利与义务的能力，对子 公司的经营行为又有相应的监控权，并负有组织协调的职责，有权要求子公司按集团利益行事。子公司的任何行为和活动又必须体现和反映母公司的意志，子公司的经营管理必须基于母公司的经营管理考虑，是母公司经营管理的细化和延伸。
施工企业项目管理论文
施工企业项目管理论文 一、施工企业项目管理中存在的问题 1、企业体制不健全，责、权、利不对称 在现实生活中，普通存在的问题都是利益与风险不对等，权利与义务不相称。有的项目经理权利很大，但风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损，正是由于这种弊端的存在，可能导致项目经营者对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现黑洞”而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，对企业的发展，企业的成本控制与管理模式是漠不关心，可能导致工作的失误，给企业带来不必要的损失。当然，还有一些中层机构的领导与管理人员，没有一定的意识与责任感，没有一定的市场竞争观念，从也不考虑企业的盈亏情况，成天就成了上下级的电话线”好像上传下达就成了自己的工作，对工程的进度，质量是不闻不问，然而这就成了企业的负担。 以上情况都是企业制度不健全所造成的，管理模式太落后，现阶段，国家突飞猛进的发展，各行各业也是竞争激烈，之所以企业在组织技术方面要不断改进，更新，操作水平也要有新的突破；项目管理成本控制是否有效，很大程度上依赖与各项制度是否健全，要靠制度来规
范操作行为，所以企业要制定一套完整的制度规章，根据规章制度对实施过程，个人的行为进行控制，约束，跟踪监督。 2、观念保守，缺乏主动性和积极性 多年来，我国企业利润分配由于受计划经济的影响，在按劳分配”的口号下，实质上存在严重的平均主义，极大的挫伤了群众的积极性，这也是不少企业长期处于困境的一个重要原因，改革开放以后, 邓小平同志提出让一部分人先富起来”实质上就是打破利润分配的平均主义”小平同志提出科学是第一生产力”号召尊重知识，尊重人才”这就是为利润分配进一步改革奠定了理论基础。目前，科技工作以科学技术入股分红，企业经营者实行年薪制度，可以说是利润分配在新形式下的必然结果，按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者持股将是企业和员工成为一个利益的共体，风险共担，利润则视其参股比例不同而不同，在这种形势下，企业的利润分配如何才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次，各种人员的积极性，将是企业在今后的发展中面临一个新的挑战。 二、工程项目管理中施工成本问题分析 1、合同管理与成本控制
建筑施工企业项目团队建设与管理
建筑施工企业项目团队建设与管理 目渐激烈的建筑施工市场竞争环境迫使施工企业不断地对低效的经营管理过程进行优化,以增强企业的赢利能力。将拥有专门知识、技能和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。如何建立一支高效的项目团队并进行有效的管理,也成为了施工企业管理的重要部分。正基于此,本文希望能够通过自己的研究,探索项目团队的建设与管理要素,总结其管理方法,以便能为建 筑施工企业的项目团队建设与管理参考借鉴。 本文第一部分提出了论文研究的问题,介绍了我国建筑施工企业规模快速发展和激烈竞争的现状,分析了目前施工企业项目团队建设与管理存在的问题。第二部分对项目团队的定义与特征、组织理论、目标理论、激励理论等相关理论进行了研究,并就理论对项目团队建设与管理的指导进行了分析。第三、第四部分是论文的核心部分。第三部分着重分析了施工企业项目团队的特点,论述了项目团队的组建建设与团队精神的建设;第四部分叙述了项目团队的管理目的、管理的公平原则,重点论述了项目团队的目标管理、授权管理、激励管理、团队冲突管理、以及团队考核评价等项目团队的管理方法。 通过第三、第四部分的论述,总结出了较为完整的项目团队建设与管理方法。第五部分结合论文研究,对一个具体实例进行了分析。第六部分对本文论述进行了总结以及展望。得出了建设与管理一个高效的项目团队必需要同时做好理性与感性的管理。 不仅要在团队组建建设过程中选择合理的团队成员构成,完善团队的组织机构、规范团队工作的业务流程、严格团队的管理制度、还要有明确的目标及详细的目标分解、有效的授权管理、良好的激励机制、健全的考核评价体系和良好的控制与解决冲突的能力。同时还要培养与建设积极向上的团队精神,强化感性管理,让团队精神等感性的团队管理内容成为整个团队高效运行的有力保障。理论联系实际是本文研究的主要指导思想,即根据所掌握的资料和相关理论,对于将要阐述的内容进行系统性的理论分析,并结合了已在建筑施工企业多年的项目经理
对建筑工程项目施工管理的分析
对建筑工程项目施工管理的分析 前言： 本文抓住工程进度控制、质量控制和成本控制三个关键环节,对建筑工程项目施工管理措施进行了分析。所谓工程项目施工管理,即是指在全面实现项目既定的目标,通过利用一切资源和多种有效方法,在项目施工过程中针对工程成本、工程质量、工期进度、现场安全管理、工程综合治理和施工企业文化活动等多个方面,而进行的有计划的过程控制。在市场日趋激烈的今天,企业必须认真分析研究项目施工管理的各个环节,着力解决如何才能高效的实现项目目标的问题。在项目经理负责制的基础上,按照项目施工管理其内在的逻辑进行有效的方案规划,以及组织协调和控制。 1. 进度控制 1.1 科学合理制定施工进度计划 由于每一个工程的分部项目较多,为了缩短工期控制工程进度,应全盘熟悉了解施工图纸,根据已确定的工程结构特点和施工方案,按照施工顺序逐一列出各个施工项目,尽量防止项目遗漏或重复。直接关系到工程对象的内容应纳入工程施工计划,而不是直接的建设项目和服务项目则可以不包括在内。还一些分部项目在工程施工顺序与时间上是相互错开交叉进行的,或是由一家专业工程队完成所有工程量,为了简化工程进度安排内容,尽可能把这些项目进行合并,以便使工程重点更为突出。合理安排工程的施工顺序主要是根据技术规范确定的建设进行,并与施工组织紧密结合,解决项目之间施工的时间先后问题和衔接过渡,确保在保质、保量、保安全的前提下,以最短时间完成工程项目。也只有这样,才能更好地避免由于盲目赶工而导致的成本增加。 1.2 适时监控施工进度计划执行情况 施工进度计划重在落实。正确的做法主要是,每个星期都要总结归纳已经完成进度,及时监控计划与实际执行情况是否存在偏差,并找到出现偏差的原因,进一步实施赶工方案。同时,在每个星期监测的基础上,还要在每个月、每个季度甚至是每个年度进行进度计划的总结,尽量避免赶工期的现象出现。这是因为,一旦确定了工程进度计划就必须严格执行,不然将发生“连锁反应”直接影响到了后续施工。再者,施工进度计划在编制时已经考虑到了施工单位可以得到最优施工条件和资源因素,而赶工期将会额外增加企业的投入。工程在投标报价阶段都是以施工成本为基础的,增加企业的投入也就减少了企业的利润,对建造成本控制也十分不利。 2. 质量控制 项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制,由于任何项目都是由人来完成的,所以人的控制是质量控制中最为关键的工作,是其他控制的基础。 2.1 人的控制 第一, 人的控制必须要选择合适的人优秀的人。每个人都应该尽量做到一人多能,使工作人员可以在不影响工程工期、质量的前提下精简高效。第二, 人的工作积极性应该充分调动起来。工程项目建设涉及的专业工种众多,人员构成比较复杂,可以想像要让这些人心往一处想,劲往一处使其管理难度非常大。在这个群体里充分调动员工的积极性,就必须让企业得到员工的认同和支持,产生一种归属感。当然,绩效考核评估在调动员工积极性方面效果也