委托运营模式分析

委托运营模式分析

——发电企业委托运营管理实践与探索之一

文／中国华电集团发电运营有限公司

近期，中国华电集团发电运营有限公司（以下简称“运营公司”）组织了委托运营管理专题调研，调研对象包括中电投运行公司及其下属的3个项目部、广西来宾B电厂、福建湄洲湾电厂、湖北西塞山电厂、湖南石门电厂等。通过调研，对委托运营管理模式有了更深入的认识。本文拟重点对委托运营模式的优缺点进行分析，同时结合工作实践，对完善委托运营模式进行初步思考。

委托运营模式的优势与意义

随着发电市场的开放，电厂投资主体多元化和产权多元化的进程加快，将电厂的所有权与经营权分开，开始成为一种选择。同时，电源建设的迅猛发展，大量的新建电厂由于缺乏生产管理人员和技术骨干，开始寻找专业公司合作。上述背景，催生出了“委托运营”这种新的电厂管理模式即电厂管理由投资方（以下简称“业主方”）和生产运营方（以下简称“运营方”）两个独立的主体完成。电厂发电设备的运行、维修以及相应的管理工作委托给运营方负责，业主方主要负责电厂的资产保值增值、成本控制、燃料采购、电量电价等经营管理。双方以合同明确各自权利和义务。其优势与意义主要在于：

1．共性优势

①“自留地”与“责任田”分明，有利于专业化管理。委（受）托双方承担的工作各有侧重，业主方可充分发挥其掌握经营自主权、掌控资金和良好公共关系等优势做好电厂经营管理工作，能集中精力种好“自留地”；而运营方则充分发挥其生产管理和运行维护技能优势，做好电厂安全生产、经济运行，以优良的业绩完成生产发电工作，能驾轻就熟种好“责任田”。

②压力与动力并存，有利于提升发电运营管理水平。委（受）托双方是

一种合同关系，业主方通过合I司明确运营方的责任、义务，并随时对运营方的工作进行监督，使运营方承担着具体的、面对面的压力。如在湄洲湾电厂运行维修协议中，专门对厂长的更换条件作了明确的规定，假如受托工作没有做好，业主方首先可能撤换的是厂长。厂长的压力大，管理自然更严格。同时协议中明确了合同中止的条件，运营方任何员工的一个重大工作失误都可能导致全厂员工

整体失去“饭碗”，所以员工都有比较强的雇员意识，都有强烈的维护运营方整体利益的愿望。另一方面，基十合同所明确的权利、责任和基于《奖罚协议》所约定的奖励、处罚是对等的：较人的责任，意味着较大的管理权限；指标完成得越好，意味着运营力一获得的奖励会越多：成本控制得越严格，意味着合同定额下的节余会越多。这种权责一致的关系，能将压力转换为动力，使运营方自我加压，努力提高发电运营水平。

③监督与制约双向，有利于控制发电运营成本。一方面，在委托运营模式下，业主方对运营方负责采购的限额内物资，可通过审批年度预算、审批合同和订单、年度审计等方式进行监督，控制运行维护成木另一方面，由于运营方相对独立，对合同范围内的事项，也能对业主方进行制约。就拿煤耗指标来讲，委托运营模式下，合同双方利益出发点不同，很难在煤耗调整方面达成一致，报表反映出来的煤耗更为真实可信，对十提高电厂燃料管理水平、促进节能降耗工作大有裨益。

2.集团公司实施发电运营专业化的意义

集团公司实施发电运营体制改革，成立运营公司，除上述共性的优势外，还有如下意义：

①搭建人员交流平台，有利于实现集团系统人力资源优化配置按照集团公司“十一五”规划目标，到2010年还将投产电源项目2000多万千瓦。如果按照集团公司目前的新建机组定员标准，至少需配备员工5000人。另一方面，“十一五”期间，仅因“上大压下”需要分流安置的员工就有近9000人。这些涉及企业发展和员工队伍稳定的问题，如果由相关电厂独自解决，会有很大的局限性。在集团公司层面成立运营公司，统筹运作安置富余人员和为新建电厂提供人力支撑方面的工作，有利于培养、建立一支高素质的运行专业队伍，增强集团公司核心竞争力。

②规范委托运营市场，有利于集团公司利益最大化。从调研的初步情况看，目前集团内将部分业务实施委托运营的火电、水电项目共32家，合计1800万千瓦。委托运营市场的存在，较好地解决了新建、扩建项目的人力需求，也为安置富余人员提供了渠道。但是，也存在管理不够规范的问题：一是缺乏统一的委托运营管理办法和绩效评价方法，缺乏规范化的委托运营合同范本和协议范本。＿＿是委托运营业务多局限于两家企业之间，关停机组员工和富余人员得不到统筹

使用。三是少数电厂委托运营力一式不规范，有的主辅不清，有的将运营业务拆分委托给十多家单位承包，导致管理成本增高。成立运营公司，授权其对系统内委托运营市场进行规范管理，有利于提高集团公司运营工作的集约化水平，促进集团公司整体效益的提高。

③经过努力，将运营公司打造成为“对外展示华电集团发电运营水平的窗口，对内提供发电运营人才、管理、技术支撑的平台”，有利于提升集团公司核心竞争一力和影响力。

委托运营模式存在的主要问题和解决思路1．共性问题

①管理界面存在一定程度的重叠，会影响工作效率。

委托运营模式下，尽管合同中明确了双方的管理界面，但重大生产管理，如年度检修计划、重大缺陷处理方案、招投标管理、备品各件管理、财务管理等方面，会有一定程度的重叠，主要表现在审批环节增加、审批时间延长等。一定程度上会影响工作效率。

解决思路：一是以协议为前提，以信任为保障，优化工作流程，明确工作权责，提高办事效率；二是对于需要业主方参与审批和把关的项目，如招标、技术改造前期论证等，要提前沟通、提前介入。

②管理人员存在一定程度的重复，会增加管理成本委托运营模式下，业主方与运营方根据工作需要，通常会在综合部、财务部、生产部等部门设置和管理人员配置卜形成重复，一定程度上增加了人工成本。

解决思路：转变观念，减少重复设置。管理部门及人员设置的规模，主要取决于业主方的管理思路。比较成熟的委托运营不仅是将电厂设备的运行和维护等具体工作委托给运营方，更重要的是将电厂运行和维护的管理（如安全管理、生产组织、技术管理、计划检修组织等）以及照管电厂的责任委托给运营方。广西来宾B厂业主方办公地点设在南宁市区，离厂区近200公里，业主方只有14人，其中生产部有4人，主要负责生产报表、大的技改方案审批、人小修计一划审核审核确认等双方工作关系比较顺畅。

③双方存在一定程度的信息不对称。这主要表现在生产管理方面，业主方获取的信息主要是通过运营方提交的各类报表、报告中得到的，存在一定滞后性，

业主力一较难掌握电厂的实时生产情况。在设备管理、物资管理、财务管理力面也存在同样的问题

解决思路：一是规范双方的沟通、协调和汇报机制，规范各种报表的格式和提交时间，确保业主方获得信息的准确性和及时性；二是要加大电厂信息化管理力度，以计算机信息系统减少信息不对称。在生产管理方面，可积极引进计算机数据库管理系统（如PI系统、运行绩效管理系统等），实现生产数据的实时采集和画面监控，以便业主方随时掌握生产动态，尽早提出要求，降低各种生产消耗；在设备管理、物资管理和则务管理力一面，要积极完善资产管理软件（如实施ME或SAP企业资产管理系统），以实现设备管理、物资管理、财务管理实时在线控制，确保管理可控在控。

2.运营公司面临的主要考验

①角色转变与观念转变的问题。实施委托运营管理，使得电厂管理由业主方和运营方两个独立的主体完成，业主方看起来被“分权”了；运营方员工身份转变为“打工者”，看起来地位下降了。这些变化必然对业主和运营员工在观念、思维和工作方式上都带来挑战。

应对思路：加强宣传引导，转变观念，顺应形势。

②市场拓展与队伍建设的问题。目前，运营公司已受托运行2个项目、签约4个项目、储备8个项目，总容量达1000余万千瓦预计到2010年，需要配备运行、维护专业人员2000多人。能否跟进业务需要，迅速形成一支能征善战的专业运营队伍，是一大考验。应对思路：立足集团系统，通过完善人才流动机制、加强业务培训，优化人力资源配置；面向市场，探索多种用工模式，适度补充专业人才。

启示和思考

1.发电委托运营工作大有可为

委托运营模式不是创新，国内外都有成功的经验。国内福建湄洲湾火电厂、广西来宾B电厂、广东珠海电厂等都成功实施了委托运营模式。委托运营管理不仅有其自身的优势与意义，也有其存在和发展的广阔市场

2．“运行＋维护”模式应予坚持

由于发电设备运行与维护工作的关联程度紧密，将两项工作捆绑委托，便于

统一管理、厘清责任，有利于电厂安全生产。调研中感到，中电投实行运行和维护分别委托的方式，实际运作中存在相互扯皮、责任不清的现象，协调工作量大。他们对我们实行“运行＋维护”的模式表示充分肯定。

3.“小业主、大委托”方式值得推广

实施“小业主、大承包”方式，运营方和业主方能减少管理重叠和机构、人员设置，有利于提高工作效率、控制管理成本，真正集中精力发挥各自优势。2006年6月前，美国国际电力作为湄洲湾电厂业主时，业主人员控制在13-15人，生产管理人员只有3人；股东更换后，因管理思路的变化，业主方人员增加到20人，增加的人员主要是机、炉、电、热控、概预算等专业工程师，以加大现场生产的参与力度、加强对运营方的监管。但从实际运作来看，业主力一增加生产管理人员并没有起到应有的作用。

4.探索多种用工方式

随着运营业务的不断拓展，人员组织将是一个大问题。除继续消化吸收系统内富余人员外，应考虑招聘大中专毕业生、社会上有经验人员，以优化结构。在员工身份上，除传统的由运营公司签订劳动合同方式外，可考虑由一个区域公司或某个超员电厂负责人力组织，以运营公司名义承包运营，员工身份不变，业务上接受运营公司的管理与监督。

5.多渠道解决员工后顾之忧

运营公司多数员上属异地再创业，他们不仅面临新环境和新要求，而且存在住房、家庭等后顾之忧，需要员工“娘家”（老电厂）、“婆家”（运营公司）、“东家”（新电）一）形成合力，明确各自责任。形成沟通和解决问题的机制，多渠道解决员工的思想问题和现实难题。

6.高度重视员工培训工作

培育合格、优秀的发电运营员工队伍是运营公司生存和发展的基础。目前，运营公司员工主要来自超员和关停电厂，其技能水平距离大型机组全能运行值班员和一岗多能维护人员还有较大差距。只有通过精心组织培训，才能快速提高员工的技能，以适应大型机组的技能要求。

总体上讲，发电运营委托管理在国内尚是一种新事物。我们不仅要看到实施委托运营的利弊，还要认真研究、探索完善委托运营机制的方法、措施，更要结

合实际做强做大运营公司，这方面的后续思考，我们将再与同行商榷。

委托运营模式分析

——发电企业委托运营管理实践与探索之一

◎文/中国华电集团发电运营有限公司

近期，中国华电集团发电运营有限公司（以下简称“运营公司”）组织了委托运营管理专题调研，调研对象包括中电投运行公司及其下属的3个项目部、广西来宾B电厂、福建湄洲湾电厂、湖北西塞山电厂、湖南石门电厂等。通过调研，对委托运营管理模式有了更深入的认识。本文拟重点对委托运营模式的优缺点进行分析，同时结合工作实践，对完善委托运营模式进行初步思考。

委托运营模式的优势与意义

随着发电市场的开放，电厂投资主体多元化和产权多元化的进程加快，将电厂的所有权与经营权分开，开始成为一种选择。同时，电源建设的迅猛发展，大量的新建电厂由于缺乏

生产管理人员和技术

骨干，开始寻找专业

公司合作。上述背景，

催生出了“委托运

营”这种新的电厂管

理模式。即电厂管理

由投资方（以下简称

“业主方”）和生产

运营方（以下简称

“运营方”）两个独

立的主体完成。电厂发电设备的运行、维修以及相应的管理工作委托给运营方负责，业主方主要负责电厂的资产保值增值、成本控制、燃料采购、电量电价等经营管理。双方以合同明确各自权利和义务。其优势与意义主要在于：

1.共性优势

①“自留地”与“责任田”分明，有利于专业化管理。委（受）托双方承担的工作各有侧重，业主方可充分发挥其掌握经营自主权、掌控资金和良好公共关系等优势做好电厂经营管理工作，能集中精力种好“自留地”；而运营方则充分发挥其生产管理和运行维护技能优势，做好电厂安全生产、经济运行，以优良的业绩完成生产发电工作，能驾轻就熟种好“责任田”。

华电运营包头分公司成立揭牌仪式现场

②压力与动力并存，有利于提升发电运营管理水平。委（受）托双方是一种合同关系，业主方通过合同明确运营方的责任、义务，并随时对运营方的工作进行监督，使运营方承担着具体的、面对面的压力。如在湄洲湾电厂运行维修协议中，专门对厂长的更换条件作了明确的规定，假如受托工作没有做好，业主方首先可能撤换的是厂长。厂长的压力大，管理自然更严格。同时协议中明确了合同中止的条件，运营方任何员工的一个重大工作失误都可能导致全厂员工整体失去“饭碗”，所以员工都有比较强的雇员意识，都有强烈的维护运营方整体利益的愿望。另一方面，基于合同所明确的权利、责任和基于《奖罚协议》所约定的奖励、处罚是对等的：较大的责任，意味着较大的管理权限；指标完成得越好，意味着运营方获得的奖励会越多；成本控制得越严格，意味着合同定额下的节余会越多。这种权责一致的关系，能将压力转换为动力，使运营方自我加压，努力提高发电运营水平。

③监督与制约双向，有利于控制发电运营成本。一方面，在委托运营模式下，业主方对运营方负责采购的限额内物资，可通过审批年度预算、审批合同和订单、年度审计等方式进行监督，控制运行维护成本。另一方面，由于运营方相对独立，对合同范围内的事项，也能对业主方进行制约。就拿煤耗指标来讲，委托运营模式下，合同双方利益出发点不同，很难在煤耗调整方面达成一致，报表反映出来的煤耗更为真实可信，对于提高电厂燃料管理水平、促进节能降耗工作大有裨益。

2.集团公司实施发电运营专业化的意义

集团公司实施发电运营体制改革，成立运营公司，除上述共性的优势外，还有如下意义：

①搭建人员交流平台，有利于实现集团系统人力资源优化配置。按照集团公司“十一五”规划目标，到2010年还将投产电源项目2000多万千瓦。如果按照集团公司目前的新建机组定员标准，至少需配备员工5000人。另一方面，“十一五”期间，仅因“上大压下”需要分流安置的员工就有近9000人。这些涉及企业发展和员工队伍稳定的问题，如果由相关电厂独自解决，会有很大的局限性。在集团公司层面成立运营公司，统筹运作安置富余人员和为新建电厂提供人力支撑方面的工作，有利于培养、建立一支高素质的运行专业队伍，增强集团公司核心竞争力。

②规范委托运营市场，有利于集团公司利益最大化。从调研的初步情况看，目前集团内将部分业务实施委托运营的火电、水电项目共32家，合计1800万千瓦。委托运营市场的存在，较好地解决了新建、扩建项目的人力需求，也为安置富余人员提供了渠道。但是，也存在管理不够规范的问题：一是缺乏统一的委托运营管理办法和绩效评价方法，缺乏规范化的委托运营合同范本和协议范本。二是委托运营业务多局限于两家企业之间，关停机组员工和富余人员得不到统筹使用。三是少数电厂委托运营方式不规范，有的主辅不清，有的将运营业务拆分委托给十多家单位承包，导致管理成本增高。成立运营公司，授权其对系统内委托运营市场进行规范管理，有利于提高集团公司运营工作的集约化水平，促进集团公司整体效益的提高。

③经过努力，将运营公司打造成为“对外展示华电集团发电运营水平的窗口，对内提供发电运营人才、管理、技术支撑的平台”，有利于提升集团公司核心竞争力和影响力。

委托运营模式存在的主要问题和解决思路

1.共性问题

①管理界面存在一定程度的重叠，会影响工作效率。

委托运营模式下，尽管合同中明确了双方的管理界面，但重大生产管理，如年度检修计划、重大缺陷处理方案、招投标管理、备品备件管理、财务管理等方面，会有一定程度的重叠，主要表现在审批环节增加、审批时间延长等。一定程度上会影响工作效率。

解决思路：一是以协议为前提，以信任为保障，优化工作流程，明确工作权责，提高办事效率；二是对于需要业主方参与审批和把关的项目，如招标、技术改造前期论证等，要提前沟通、提前介入。

②管理人员存在一定程度的重复，会增加管理成本。

委托运营模式下，业主方与运营方根据工作需要，通常会在综合部、财务部、生产部等部门设置和管理人员配置上形成重复，一定程度上增加了人工成本。

解决思路：转变观念，减少重复设置。管理部门及人员设置的规模，主要取决于业主方的管理思路。比较成熟的委托运营不仅是将电厂设备的运行和维护等具体工作委托给运营方，更重要的是将电厂运行和维护的管理（如安全管理、生产组织、技术管理、计划检修组织等）以及照管电厂的责任委托给运营方。广西来宾B厂业主方办公地点设在南宁市区，离厂区近200公里，业主方只有14人，其中生产部有4人，主要负责生产报表、大的技改方案审批、大小修计划审核审核确认等。双方工作关系比较顺畅。

③双方存在一定程度的信息不对称。

这主要表现在生产管理方面，业主方获取的信息主要是通过运营方提交的各类报表、报告中得到的，存在一定滞后性，业主方较难掌握电厂的实时生产情况。在设备管理、物资管理、财务管理方面也存在同样的问题。

解决思路：一是规范双方的沟通、协调和汇报机制，规范各种报表的格式和提交时间，确保业主方获得信息的准确性和及时性；二是要加大电厂信息化管理力度，以计算机信息系统减少信息不对称。在生产管理方面，可积极引进计算机数据库管理系统（如PI系统、运行绩效管理系统等），实现生产数据的实时采集和画面监控，以便业主方随时掌握生产动态，尽早提出要求，降低各种生产消耗；在设备管理、物资管理和财务管理方面，要积极完善资

产管理软件（如实施JDE或SAP企业资产管理系统），以实现设备管理、物资管理、财务管理实时在线控制，确保管理可控在控。

2.运营公司面临的主要考验

①角色转变与观念转变的问题。实施委托运营管理，使得电厂管理由业主方和运营方两个独立的主体完成，业主方看起来被“分权”了；运营方员工身份转变为“打工者”，看起来地位下降了。这些变化必然对业主和运营员工在观念、思维和工作方式上都带来挑战。

应对思路：加强宣传引导，转变观念，顺应形势。

②市场拓展与队伍建设的问题。目前，运营公司已受托运行2个项目、签约4个项目、储备8个项目，总容量达1000余万千瓦。预计到2010年，需要配备运行、维护专业人员2000多人。能否跟进业务需要，迅速形成一支能征善战的专业运营队伍，是一大考验。

应对思路：立足集团系统，通过完善人才流动机制、加强业务培训，优化人力资源配置；面向市场，探索多种用工模式，适度补充专业人才。

启示和思考

1.发电委托运营工作大有可为

委托运营模式不是创新，国内外都有成功的经验。国内福建湄洲湾火电厂、广西来宾B 电厂、广东珠海电厂等都成功实施了委托运营模式。委托运营管理不仅有其自身的优势与意义，也有其存在和发展的广阔市场。

2.“运行+维护”模式应予坚持

由于发电设备运行与维护工作的关联程度紧密，将两项工作捆绑委托，便于统一管理、厘清责任，有利于电厂安全生产。调研中感到，中电投实行运行和维护分别委托的方式，实际运作中存在相互扯皮、责任不清的现象，协调工作量大。他们对我们实行“运行+维护”的模式表示充分肯定。

3.“小业主、大委托”方式值得推广

实施“小业主、大承包”方式，运营方和业主方能减少管理重叠和机构、人员设置，有利于提高工作效率、控制管理成本，真正集中精力发挥各自优势。2006年6月前，美国国际电力作为湄洲湾电厂业主时，业主人员控制在13-15人，生产管理人员只有3人；股东更换后，因管理思路的变化，业主方人员增加到20人，增加的人员主要是机、炉、电、热控、概预算等专业工程师，以加大现场生产的参与力度、加强对运营方的监管。但从实际运作来看，业主方增加生产管理人员并没有起到应有的作用。

4.探索多种用工方式

随着运营业务的不断拓展，人员组织将是一个大问题。除继续消化吸收系统内富余人员外，应考虑招聘大中专毕业生、社会上有经验人员，以优化结构。在员工身份上，除传统的由运营公司签订劳动合同方式外，可考虑由一个区域公司或某个超员电厂负责人力组织，以运营公司名义承包运营，员工身份不变，业务上接受运营公司的管理与监督。

5.多渠道解决员工后顾之忧

运营公司多数员工属异地再创业，他们不仅面临新环境和新要求，而且存在住房、家庭等后顾之忧，需要员工“娘家”（老电厂）、“婆家”（运营公司）、“东家”（新电厂）形成合力，明确各自责任。形成沟通和解决问题的机制，多渠道解决员工的思想问题和现实难题。

6.高度重视员工培训工作

培育合格、优秀的发电运营员工队伍是运营公司生存和发展的基础。目前，运营公司员工主要来自超员和关停电厂，其技能水平距离大型机组全能运行值班员和一岗多能维护人员还有较大差距。只有通过精心组织培训，才能快速提高员工的技能，以适应大型机组的技能要求。

总体上讲，发电运营委托管理在国内尚是一种新事物。我们不仅要看到实施委托运营的利弊，还要认真研究、探索完善委托运营机制的方法、措施，更要结合实际做强做大运营公司，这方面的后续思考，我们将再与同行商榷。