杠杆收购的案例
杠杆收购的案例
杠杆收购是指投资者使用借款资金进行收购的一种并购方式。其主要特点是使用少量自有资金和大量借款，以此提高自身资金的投资回报率。以下是杠杆收购的一个案例：
某公司是一家传统制造业企业，产品线主要涵盖家具和建筑材料。由于市场竞争压力增大以及产品销售业绩不佳，公司面临着巨大的困扰。为了改善企业现状，公司管理层决定进行一次杠杆收购。
首先，公司管理层寻找到了一家新兴科技企业，该企业拥有领先的技术研发和创新能力，并且在市场上具有巨大的发展潜力。根据双方洽谈的结果，公司管理层决定收购该科技企业。
为了完成这次收购，公司管理层决定采取杠杆收购的方式。他们首先通过银行贷款融入了大量的资金，并将这些资金用于收购科技企业的股权。
随后，该公司管理层进行了资产重组。他们将传统制造业企业和科技企业进行了整合，以提高企业的市场竞争力和产业链价值。
此外，公司管理层还通过降低成本和提高效益来增加企业收入。他们重新调整了公司的生产线，采用了更先进的技术设备和生产工艺，从而提高了产品质量和生产效率。此外，他们还通过打造品牌形象，加强市场推广和营销活动，提高了公司的知名度和市场份额。
随着市场竞争力的提高，公司的销售业绩迅速恢复并取得了显著增长。企业的市值也随之大幅度上涨。这使得公司得以为其贷款还款并为股东提供可观的回报。
总的来说，通过杠杆收购，该公司成功地与一家新兴科技企业进行了整合，实现了技术和市场的互补，从而提高了企业的市场竞争力和盈利能力。该案例充分体现了杠杆收购的优势，即通过运用借款资金进行收购，有效地提高了投资回报率，加快了企业的增长速度。
中国杠杆收购第一案——好孩子集团
案例分析（一）：中国杠杆收购第一案——并购好孩子集团始创于1989年的好孩子集团，截止到2005年，年生产各类童车300万辆，销售额25亿元，纯利润超过1亿元，占据中国中高档童车市场近70%份额，在美国的童车市场占有率也已达到了30%以上。从相关报表分析，好孩子的长期负债少，流动资金充足稳定，企业的实际价值已经超过账面价值。 收购方：2005年10月，总部设在东京的海外私募基金Pacific Al-liance Group(太平洋同盟团体，PAG)开始同好孩子集团接触。不到两个月的时间，好孩子的第一股东——第一上海投资有限公司就宣布会同其他几家机构投资人将其在好孩子集团中持有的全部股权转让给由PAG控制的名为G-baby的持股公司。2006年1月，双方就完成支付对价与股权交割的全部动作，PAG 以1.225亿美元收购好孩子67.5%的控股股权。 收购支付方案。PAG事先对好孩子做了严密的估价。按照市盈率计算，好孩子当时的市场价值在20亿元人民币以上，折算成PAG67.5%的持股比例，该部分股权的市场价值超过1.7亿美元，而双方协商的收购价格为1.225亿美元，说明此项收购具有投资价值。为了实现既定的400%的高额投资回报率，PAG确定用自有资金支付的金额不超过1200万美元支付[(17000-12250）/1200]。在确定收购意向后，PAG先通过好孩子管理层组成的集团筹集收购价10%的资金作为自有资金用于支付。余款的筹集上PAG以好孩子的业务现金流和企业控制权价值为抵押，向金融机构筹集相当于整个收购价50%的资金，并向PAG的股东们推销约为收购价40%的债券。 PAG进入好孩子后，对其法人治理结构进行改造，实行了一系列整合措施，进一步提高了这家企业的发展速度，成就了好孩子的绝对市场霸主地位。“好孩子”童车如今已占据了国内童车市场上70%以上的份额，美国市场的占有率也已达到40%以上，成为世界儿童用品领域具有广泛影响的中国品牌。2008年6月，好孩子集团成功完成了对哈尔滨一家年销售6000万元的目录销售商的收购，未来在并购方面将实行更多举措。
吉利杠杆收购沃尔沃案例解析
吉利杠杆收购沃尔沃案例解析 2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美 元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。此项交易预计于2010年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。 收购历程 表1：收购历程 收购价格 1999年福特以65亿美元的高价购得沃尔沃品牌。然而事与愿违，沃尔沃这个品牌在过去几年里让它伤透了心，2008年沃尔沃税前亏损额高达16.9亿美元。随着金融危机全面到来，在售出阿斯顿马丁、路虎、捷豹之后，沃尔沃又成为了福特剥离的目标。 根据洛希尔综合采用现金流折现法、可比交易倍数、可比公司倍值等估算方法对沃尔 沃资产进行的评估，在金融危机最严重时的沃尔沃估值，合理价位在20亿-30亿美元之间。其中，合理收购资金15亿-20亿美元，运营资金5亿-10亿美元。正是根据洛希尔作出的这一估值，吉利提出的申报收购金额为15亿-20亿美元，最终成交价格确定为18亿美元。 吉利花费18亿美元的代价收购沃尔沃，不到当年福特收购价的三分之一。这是在全球 金融危机导致世界汽车行业重新洗牌下的意外收获。从沃尔沃的品牌、已有的供应商和经销商网络和它的技术来看，我们认为还是物有所值的。被誉为“世界上最安全的汽车”的沃尔沃，其品牌价值和技术含量堪称世界一流。吉利收购沃尔沃抓住了历史性的机遇，是中国汽车企业海外并购的成功典范。 交易架构 此次收购将以在国内及海外设立特殊目的项目公司的形式进行。为便于收购，吉利成立了北京吉利万源国际投资有限公司（以下简称：吉利万源）和北京吉利凯旋国际投资有限公司（以下简称：吉利凯旋）来作为国内的收购主体。
杠杆收购运作原理(一)
杠杆收购运作原理(一) 概述 在投资领域，杠杆收购可以被视为是一种获得资本收益的策略。这种 策略的核心在于使用借来的资本和公司现有的资本，来购买更多股票，最终实现收益。 那么，杠杆收购究竟是什么，它的原理是什么呢？下面来逐步解释。 什么是杠杆收购？ 杠杆收购是一种收购资产的策略。这种策略中，投资者发行债券来借 贷资本，用这些资本来购买目标企业的控股权。 另外，杠杆收购的过程中，收购方可以将目标公司的资产用作抵押品，以获得更多的融资。同时，购买者通过削减目标公司的开支和优化资 产组合以回报债券持有人。 在这种情况下，杠杆收购的原则在于，预期股票价格在收购之后上涨，从而为投资者带来更高的收益。 杠杆收购的原理是什么？ 使用借贷资本来购买更多股票的策略称为杠杆化。投资者需要支付有 利息的贷款，这些贷款使得股票价格上涨时将有更高的回报。然而， 如果股票价格下跌，那么投资者将不得不在一定时间内偿还这些贷款，否则会面临违约或破产的风险。 更深入地理解，以下是杠杆收购的原理和过程： 1.公司发行债券来筹集资金。 2.使用这些资本来发起对一个或多个公司的收购。 3.通过目标公司的债权人抵押目标公司的资产，来筹集更多资金。 4.利用这些资金购买剩余的股份。 5.收购完成后，采取更高效管理策略，削减开支，并优化资产。
6.提高股票价格，以增加投资者的回报。 然而，杠杆收购风险较大，并不保证成功。如果没有足够的资本回报 债券持有人和利润，则会导致债务违约和破产。 结语 总的来说，杠杆收购作为一种资本收益策略，需要投资者谨慎考虑其 风险和回报。在实际投资中，投资者需要充分了解目标公司的财务状况，以及杠杆收购的原理和规则，才能做出明智的投资决策。 杠杆收购的利弊 在进行杠杆收购之前，需要充分了解其利弊。以下是其主要利弊： 利 1.增加杠杆比率。杠杆收购可以通过增加杠杆比率，来提升资本 回报率。投资组合杠杆比率越高，投资者的利润越高。 2.提高未来现金流量。通过财务重组和资产优化，某些公司可以 提高未来现金流量。这种情况下，公司被收购后的业绩将大幅提 升。 3.优化管理。杠杆收购通常意味着改变管理方式，削减开支并优 化资产。这样可以提高公司的效率，减少浪费，提高利润。 弊 1.风险较高。杠杆收购通常需要大量借贷资本，因此会增加公司 的财务风险。如果现金流无法满足借款还款，那么将存在破产和 违约风险。 2.影响目标公司业务。收购者的管理方式和决策可能与目标公司 不同。而且重新分配资源，也可能会影响目标公司的原有业务， 甚至会导致人员裁员和资产损失。 3.可能会增加资产负债率。杠杆收购通常需要借入大量债务资本。 如果还款压力过大，则可能会增加公司资产负债率，进而影响公 司发展和融资能力。
杠杆收购论述题(一)
杠杆收购论述题(一) 杠杆收购论述题 1. 什么是杠杆收购？ •杠杆收购是指借入大量资金用于收购目标公司的一种收购方式。•通常，杠杆收购涉及使用目标公司的资产作为质押，借入大额债务来融资。 2. 杠杆收购的利与弊 利 •资金效率提升：杠杆收购可以通过使用借来的资金来增加收购力度，提高资金的效率。 •企业生产力提高：通过引入新管理团队或者新业务模式，可以提高被收购公司的生产力和绩效。 •股东利益最大化：杠杆收购有机会促使被收购公司的资产得到最大程度的利用，从而最大化股东的利益。 弊 •高风险：杠杆收购涉及大量债务负担，随着债务违约风险增加，可能导致债权人的损失。
•短期压力：收购后可能需要削减成本，进行裁员等措施，这将给被收购公司的员工和业务带来短期的压力和不确定性。 •资源过分集中：如果被收购公司过分依赖杠杆收购，并忽略了持续的战略投资和创新，可能导致资源过分集中于重组和财务方面，而疏忽了核心业务发展。 3. 杠杆收购的实施方法 •积极寻找目标公司：选择具备潜在增长和提高效率的目标公司。•为收购筹集资金：通过债务融资和股权融资等方式筹集所需资金。•进行尽职调查：对目标公司的财务状况、竞争优势、市场前景进行全面评估。 •制定收购计划：确定收购价格、股权结构、控制权等关键要素。•完成收购合同：制定并签署收购合同，明确各方权益和责任。 •整合业务：进行组织整合、资产整合和文化整合，实现协同效应。•监督管理：建立有效的监督机制，确保收购后的运营符合预期，并及时解决可能出现的问题。 4. 杠杆收购的影响 •企业财务状况：根据收购方式和处理方式的不同，杠杆收购可能对企业的财务状况产生重大影响。
历史上的六次并购浪潮
1.历史上的六次并购浪潮:时间主题和典型案例名称。 第一次：时间：1887-1904 主题：以横向并购为主，结果是导致了很多行业的高度重视，案例名称：美国工厂并购浪潮，托拉斯组织； 第二次：时间：1916-1929 主题：纵向并购，帮助地区性公司扩大经营范围，服务全国市场，案例名称：GEC 第三次：时间：1963-1973 主题：混合并购，案例名称：GEC与AEI合并 第四次：时间：1984-1990 主题：杠杆收购和小企业并购大企业的现象案例名称：merger and Acquistions. 第五次：时间：1994-21世纪初期主题：跨国并购作为对外直接投资的方式之一逐渐替代绿地投资而成为主导方式。案例名称：波音 第六次：主题： 2.杠杆收购的主要特征及杠杆收购的历史. 财务杠杆的运用将放大企业经营业绩的影响，财务杠杆是一把双刃剑，只有当投资的年回报率高于借贷资金的年资金成本时，财务杠杆的运用才会为PE带来企业正常盈利水平之外的“超额”利润。 杠杆收购在20世纪80年代开始盛行，当时公开市场发展迅猛， 杠杆收购书籍向借贷人敞开了方便之门，允许他们借贷数百万美元去购买那些本来是很勉强的项目(先前是绝不可能的)。在杠杆收购发展之初的1980年，被认为是杠杆收购之基的四大并购项目，其累计交易额就达到了17亿美金。 1988年是杠杆收购的发展巅峰时期，当时累计交易额已经达到了1880亿美金。这些通过大局借贷完成的交易行为，必然会导致极大的风险，也就是那些利率极高的“垃圾股”。这些所谓的垃圾股，之所以风险极大，是因为它们往往用高利率去吸引股东，而其背后却无支持力量。所以，毫不奇怪，一些80年代的项目最终演变成了灾难，并以借贷人的破产收场。 3.杠杆收购的资本结构及流程. 优先债权，约占收购资金的50%-60%，由银行提供给控股公司，平衡期限为3-4年；普通债权，约占收购资金的20%-30%，资金提供者获得由控股公司发行的普通债券，可转换债券等，平均期限为5-8年；自由资金（股权资本），约占收购资本金的20%-30%，PE与目标公司管理层获得控股公司的普通股股票（其中，管理层股份5%-10%）。 4.中国式杠杆收购的两个主题类型,特征及案例名称. 重组并购：进行产业整合和建立核心竞争力。中国电信收购六省市电信资产。 海外并购：全球化进程，全球资源，全球制造，全球市场，全球资本。中石油成功收购哈萨克斯坦PK石油公司。
财务管理论文(中粮并购蒙牛案例分析)
. 高级财务管理结课论文 论文题目：中粮并购蒙牛的案例分析 年级专业： 学生姓名： 学号： 指导教师： 评阅教师： 吉林农业科技学院
摘要 在国资委积极推进国企改革的今天，作为迄今为止食品行业第一大收购案——中粮集团收购蒙牛乳业显然成为国企集团转型的典型代表。基于这一背景，仅从杠杆收购的角度，分析了其对此次收购可行性和收益性的影响。通过对该案例的分析可以为今后国企的整合并购提供一些经验和思路。 关键词:中粮蒙牛并购
一、中粮并购蒙牛背景介绍 （一）、主并企业 中粮集团有限公司(简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司，又是实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场。中粮集团的历史可以追溯到1952年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久和实力最雄厚的企业，几十年来一直是我国小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。中粮集团目前旗下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等九大业务板块，拥有中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司，中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)和丰原生化(000930)和吉生化(600893)等六家内地上市公司。作为投资控股企业，中粮集团有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，且名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。 （二）、目标公司 内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司(股票代码02319HK,简称蒙牛乳业)，连续第三年稳坐中国乳业头把交椅。蒙牛乳业创立于1999年8月，为完全由自然人发起的一家民营企业，2004年6月10日蒙牛乳业正式在香港联交所主板市场上市(股票代码2319 HK)，成为第一家在海外上市的中国乳制品企业。公司在全国15个省级行政区建立了约30个生产基地，带动内蒙古及周边地区新增奶牛110万头，产业链条辐射200多万农牧民。公司液态奶市场占有率已达32%，全国每3袋牛奶中就有1袋是蒙牛生产的。目前蒙牛已经包揽了国内液态奶、冰淇淋、酸奶三项冠军。2009年7月，蒙牛乳业集团名列全球奶业第19名，代表中国奶业首次跻身20强。 （三）、并购经过 2009年7月6日，蒙牛乳业发布《蒙牛乳业新股认购、现有股份买卖及复牌》公告，中粮、厚朴分别以70%和30%的出资比例组建SPV与蒙牛乳业达成新股认购协议，并与金牛、银牛和老牛达成现有股份转让协议，取得蒙牛乳业约20.03%的股权。具体交易内容为： .第一，根据认股协议，蒙牛乳业将发行173 800 000股新股（相当于已发行股本的11.13%和经扩大的已发行股本的10.01%），中粮、厚朴将通过SPV以每股17.6港元的价格认购该新发行的股份。中粮通过SPV方式入股蒙牛乳业。 第二，根据《金牛银牛买卖协议》和《老牛买卖协议》，中粮、厚朴将通过SPV以每股17.6港元的价格购买金牛和银牛119 516 208股（约占已发行股本的
杠杆收购经典案例KKR
杠杆收购经典案例 https://www.360docs.net/doc/4a19199442.html,/index.php 2007-11-23 14:26:26 《董事会》 说到杠杆收购，就不能不提及20世纪80年代的一桩杠杆收购案——美国雷诺兹－纳贝斯克（RJR Nabisco）公司收购案。这笔被称为“世纪大收购”的交易以250亿美元的收购价震惊世界，成为历史上规模最大的一笔杠杆收购，而使后来的各桩收购交易望尘莫及。 这场收购战役主要在RJR纳贝斯克公司的高级管理人员和著名的收购公司KKR （Kohlberg Kravis Roberts&Co.）公司之间展开，但由于它的规模巨大，其中不乏有像摩根士丹利、第一波士顿等这样的投资银行和金融机构的直接或间接参与。“战役”的发起方是以罗斯·约翰逊为首的RJR纳贝斯克公司高层管理者，他们认为公司当时的股价被严重低估。1988年10月，管理层向董事局提出管理层收购公司股权建议，收购价为每股75美元，总计170亿美元。虽然约翰逊的出价高于当时公司股票53美元/股的市值，但公司股东对此却并不满意。不久，华尔街的“收购之王”KKR公司加入这次争夺，经过6个星期的激战，最后KKR胜出，收购价是每股109美元，总金额250亿美元。KKR本身动用的资金仅1500万美元，而其余99．94％的资金都是靠垃圾债券大王迈克尔．米尔肯（Michael Milken）发行垃圾债券筹得。 一、相关背景 关于RJR纳贝斯克公司 作为美国最大的食品和烟草生产商，雷诺兹－纳贝斯克公司是由美国老牌食品生产商Standard Brands公司、Nabisco公司与美国两大烟草商之一的RJR公司（Winston、Salem、骆驼牌香烟的生产厂家）合并而成。在当时它是美国排名第十九的工业公司，雇员14万，拥有诸多名牌产品，包括奥利奥、乐芝饼干、温斯顿和塞勒姆香烟、Life Savers糖果，产品遍及美国每一个零售商店。虽然RJR纳贝斯克公司的食品业务在两次合并后得到迅猛的扩张，但烟草业务的丰厚利润仍占主营业务的58％左右。 在约翰逊任期两年的时间里，RJR纳贝斯克公司利润增长了50％，销售业绩良好。但是随着1987年10月19日股票市场的崩盘，公司股票价格从顶点70美元直线下跌，尽管在春天公司曾大量买进自己的股票，但是股价不但没有上涨，反而跌到了40美元。12月，公司的利润虽然增长了25％，食品类的股票也都在上涨，但是RJR纳贝斯克公司的股票受烟草股的影响还是无人问津，60％的销售额还是来自纳贝斯克公司和德尔·蒙特食品公司。公司试图把烟草和食品生意放在一起，但丝毫没用，分散化经营也失去了效用。 关于RJR纳贝斯克公司管理层 以罗斯·约翰逊为首的RJR纳贝斯克公司高层管理者是这次收购事件的发起者，这个团体包括雷诺兹烟草公司的头儿——埃德·霍里希根，纳贝斯克公司董事会主席吉姆·维尔奇、法律总顾问哈罗德·亨德森，独立董事及顾问安德鲁G.C.塞奇二世等。 罗斯·约翰逊，此人在经营管理上没有太多能耐，40岁的时候在美国企业界还默默无闻。在一家猎头公司的帮助下，他成了标牌公司的总裁，1984年罗斯·约翰逊出任纳贝斯克公司CEO，1985年完成雷诺兹－纳贝斯克公司的合并，下一年，他成为RJR纳贝斯克公司的CEO。约翰逊敢于创新，在他的领导下，雷诺兹烟草公司在一年内就产生了10亿美元产值的产品。但是，在控制了RJR纳贝斯克的董事会后，约翰逊彻底改变了这家企业，尤其是雷诺兹烟草公司。这家公司虽然现金充足，但是文化上相对保守、封闭，企业管理者早已没有了创始人的创造性和进取心，决策上也是谨小慎微，鲜有突破。约翰逊的到来并没有给其经营管理带来多少创新，他最大的爱好是花大把的钱。
吉利并购沃尔沃案例分析
目录 第一章并购双方情况简介 0 1.1 并购双方集团概述 0 1.2 并购双方企业文化 0 第二章吉利杠杆收购沃尔沃 (2) 2.1 吉利“蛇吞象”并购沃尔沃 (2) 2.2 吉利并购沃尔沃的资金来源 (3) 2.3 吉利并购沃尔沃的原因 (4) 第三章吉利并购沃尔沃后风险与整合措施 (5) 3.1 吉利并购沃尔沃后风险分析 (5) 3.1.1 运营风险 (5) 3.1.2 财务风险 (7) 3.2 吉利与沃尔沃文化整合中的主要问题 (8) 3.2.1 瑞典和中国的文化差异 (8) 3.2.2 吉利与沃尔沃双方的企业文化 (9) 3.3 吉利并购沃尔沃后的整合措施 (9) 3.3.1 品牌及市场战略 (10) 3.3.2 技术整合战略 (11) 3.3.3 文化整合战略 (11) 第四章解决跨国并购文化冲突的对策 (13) 4.1 识别并购企业双方的文化冲突 (13) 4.2 实施有效的文化沟通途径 (13) 4.3 制定合理的人力资源整合管理策略 (14) 4.4 形成统一价值观的企业文化 (15) 4.5 对员工实行跨文化培训 (16) 第五章结论与建议 (17) 5.1 结论 (17) 5.2 建议 (19)
第一章并购双方情况简介 1.1 并购双方集团概述 1.1.1吉利集团概述 吉利集团全称浙江吉利控股集团有限公司,曾经被评为我国汽车行业内的十强企业,同时,也是唯一一家民营企业。该企业于1986年成立,经历了二十多年的建设和发展,在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及零部件方面获得辉煌的成就。吉利集团凭借自身的经营机制和不断的创新,并且连续进入全国500强企业的名单,被评为我国汽车行业五十年里发展快速和成长最好的企业。 1.1.2沃尔沃概述 沃尔沃,瑞典著名汽车品牌,曾译为富豪。该品牌的创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 1.2 并购双方企业文化 1.2.1 吉利的企业文化 吉利的愿景是“让世界充满吉利”。该愿景的含义就是希望吉利所产的汽车和它的先进技术能够走向国际,走遍全球,同时,也是把大吉大利的祝福送给每一个人。吉利的目标是造出最安全、最环保、最节能的好车。吉利很注重企业精神这一方面的培养。吉利不断的创造汽车行业内的奇迹正是因为吉利拥有其独特的企业精神。吉利的企业精神包括团队精神、学习精神、实事求是精神、顽强拼搏的精神以及精益求精的精神。这种吉利精神,不仅是其目Hlf成就的关键,也是保障吉利走向持续经营的精神态度。吉利一直依靠着企业的“元动力”这一核心理念经营和壮大。这里所指的元动力便是企业员工的动力。企业的员工是否能够积极进取,决定了企业是否能够保持旺盛的态度经营和可持续发展下去。离开了员工的努力,企业便会黯然失色,也就不可能形成企业的战斗力。吉利希望自己的品
资本运营案例分析——黑石收购希尔顿酒店
杠杆收购带来丰厚利润 ——黑石集团收购希尔顿酒店案例分析 摘要：2007年黑石集团通过杠杆收购出资267亿美元将希尔顿私有化，投资金额共计约为64亿美元。经历了金融危机、营业下滑等冲突境况终于峰回路转，2013年12月，希尔顿IPO发行股票1.128亿股，黑石集团将持有7.51亿股，约占总股本的76%，市值约为146亿美元，实现最坏投资翻身。 关键词：黑石希尔顿杠杆收购 一、收购背景 (一)行业概况 酒店行业具有漫长的历史，旅客和商务人物对安逸居住环境的追求促进了酒店业的发展与繁荣，各种类型的酒店遍布各个城市和旅游景点。现代酒店企业在发展过程中基本走上一条由单一酒店到连锁经营，由小集团经营到大集团联合的道路，形成了其独特的品牌优势，饭店经营管理的专业化水平也不断提高。 随着世界经济的不断复苏与快速发展，酒店行业在全球的发展速度与就业率将远远超出传统服务行业，研究表明，欧美发达国家酒店投资的回报率近10年来都趋于一定稳定水平，前景明晰可见。 (二)双方介绍 美国希尔顿饭店由康拉德-希尔顿创立于1919 年，在不到100年的时间里，从一家饭店扩展到遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规 模的饭店之一。希尔顿饭店通过确立自己的企业理念，创造“宾至如归” 的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人员的“微笑服务” 体现出来。 1949年希尔顿国际公司从希尔顿饭店公司中拆分出来，成为一家独立的子公司。根据企业之间的协议，“希尔顿”品牌由希尔顿国际 （Hilton International）和希尔顿饭店公司（Hilton Hotels Corp.）共同使用。1964年希尔顿国际公司在纽约上市。1967年和1987年的20 年中，希尔顿国际三次被收购，最后由前身为莱德布鲁克集团的希尔顿集 团买下。截至2013年12月，希尔顿品牌在84个国家拥有4080家酒店，包括超过672,000间客房。 黑石集团（Blackstone Group）又名佰仕通集团，总部位于美国纽约，是一家全球领先的另类资产管理和提供金融咨询服务的机构，是全世界最大的独立另类资产管理机构之一，美国规模最大的上市投资管理公司。黑 石集团在1985年由曾共同在雷曼兄弟公司共事的彼得·彼得森(Peter G. Peterson)和史蒂夫·施瓦茨曼(Steve Schwarzman)共同创建。彼得森和 施瓦茨曼在集团成立之初订立了不同于“野蛮人”KKR的规则——不做恶
杠杆收购的案例
杠杆收购的案例 杠杆收购是指企业通过借贷资金来收购其他企业的一种行为。这种行为通常会涉及到高风险，但也可能带来高回报。下面我们来看一些杠杆收购的案例，以便更好地理解这一概念。 首先，我们可以看看2007年美国私募股权公司Blackstone Group以263亿美元的价格收购了美国酒店连锁集团赫兹公司。这是当时全球最大的私有化交易之一。Blackstone Group利用了大量的杠杆资金，也就是借贷资金，来完成这笔交易。虽然这笔交易在当时引起了一些争议，但最终赫兹公司在Blackstone Group的管理下实现了业绩的快速增长，为投资者带来了丰厚的回报。 其次，我们可以看看2006年美国软件公司Oracle收购了竞争对手PeopleSoft 的案例。Oracle利用了大量的债务资金来完成这笔收购，最终成功将PeopleSoft纳入旗下。这一举动不仅加强了Oracle在软件行业的地位，也为公司带来了丰厚的利润。 再来看一个国内的案例，2016年中国的一家房地产公司利用杠杆收购了另一家竞争对手。这家公司通过银行贷款和债券发行筹集了大量资金，成功收购了对手公司的股权。这一举动不仅扩大了公司的规模，也使公司在行业内的竞争力得到了显著提升。 最后，我们可以看看一些杠杆收购失败的案例。比如2008年美国次贷危机爆发后，许多企业因为过度依赖杠杆资金而陷入了困境，甚至破产倒闭。这些案例提醒我们，在进行杠杆收购时，一定要审慎评估风险，避免过度依赖债务资金。 通过以上案例，我们可以看到杠杆收购的风险与回报。杠杆收购可以帮助企业快速扩张，提升竞争力，实现更高的利润。但同时，过度依赖债务资金也可能带来巨大的风险，甚至导致公司破产。因此，在进行杠杆收购时，企业需要充分评估风险，制定合理的资金运作计划，以实现可持续的发展。
杠杆收购概述
杠杆收购原理 ●所谓杠杆收购（Leverage Buy－Out，简称LBO），是企业资本运作方式的一种特殊形 式,它的实质在于举债收购，即通过信贷融通资本,运用财务杠杆加大负债比例，以较少的股本投入（约占10％)融得数倍的资金，对企业进行收购、重组，，并以所收购、重组的企业未来的利润和现金流偿还负债。这是一种以小博大、高风险、高收益、高技巧的企业并购方式。正是基于杠杆收购的特性，在过去的20年间，英美的投资银行家们将MBO与金融创新工具结合在一起，以垃圾债券、可转换债券等创新的金融手段应用于购并业务，成功地解决了管理层的收购资金问题. 效应 ●（１）增加管理人员持股比例从而更好地激励管理人员'降低代理成本°典型的杠杆收购 将上素市企业转为非上市企业，使管理人员持股比例大量增加’从而增加了他们提高经营业绩的动力’素降低了代理成本° ●〈２）价值发现。杠杆收购的目标企业通常为价值被市场低估了的企业。杠杆收购的过 程通8 也是一个价值发现的过程（如下述的ＲＪＲ案例所示）°从杠杆收购到重组后企业的重新上市，业价值常有大幅度的提高° （３）税收屏蔽效应·第四章我们谈到高财务杠杆比率可带来更多的利息税盾’从而增加企价值(当然’高杠杆也会增加财务风险)° （４）财富转移效应°由干杠杆收购提高了企业的杠杆比率和财务风险，因此会对ＬＢＯ前ò经发行在外的企业债券的价格产生负面影响’导致企业利益由债权人向权益所有人的转移Ｗａｒｇａ和Ｗｅｌｃｈ（１９９３）对美国１９８５年１月至ｌ９８９年４月之间宣布成功进行ＬＢＯ的企业的研v 显示’债权人的损失大约占股东获得利益的７％.当然,杠杆收购还对企业经营产生了许多其他方面的影响°例如’有研究表明’由干杠杆6 购引起的巨额负债给债务偿还带来巨大压力，因此企业在杠杆收购后常大幅削减风险;杠杆收购是一项可能带来丰厚利润,也可能带来巨额亏损的资本经营活动，伴随在这种高收益的背后存在较高的风险，其主要表现如下： (一）财务风险在一项杠杆收购项目中，通常需要巨额资金的支持,财务风险便伴随着这些资金的筹措而形成。由于杠杆收购所需资金巨大，收购公司必须大量负债融资,而且不可能以单一的负债融资方式解决，因此产生了一定的财务风险：其一，高息风险债券带来的风险。杠杆收购中通常有一部分资金来源于高息风险债券，很高的资金成本和很大的变化系数使风险调整贴现率较大.即杠杆收购项目必须实现很高的回报率才能使收购者真正益，否则，会使收购公司因高额债务陷入困境。其二,收购资金中过高的负债比例带来的风险.杠杆收购的资金来源除了高息风险债券以外,还有银行贷款。收购资金的绝大部分来自负债，必然带来收购后负债清偿风险。 （二)运营风险杠杆收购能形成规模经济，但新公司若规模较大，收购者对其经营的企业情况不熟悉,则会产生规模不经济的问题。例如在美国第四大钢铁公司LTV 收购第六大钢铁公司共和钢铁公司过程中，共和钢铁公司股价比其账面资产低1/3，LTV 公司仅以7 美元便收购了共和公司。但在运营中，LTV 公司采取了主要将同类产品的工厂内部合并以降低成本和费用的措施，而忽略了销售，最终导致公司破产。 （三)信息风险在进行杠杆收购中,存在着信息流不均匀、不流畅和不对称的风险。企业的信息来源相对有限，目前主要依靠公司的财务报表和股价，而这两者均可能误导决策.财务报表风险形成的原因,一方面在于报表具有定时编制的特点，财务报表的定时编制导致报表大多带有静态特征，只能反映企业过去某一时点的财务状况，使收购公司获得的信息不充分；另一方面是报表的编制受到一般公认会计原则的制约，在现实情况发生改变时报表不能反映
杠杆收购案例分析
. I 杠杆收购案例分析——吉利成功收购沃尔沃 2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在的相关资产。此项交易预计于2010年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企"蛇吞象〞的完美大戏。 现状分析(SWOT) 优势〔S〕 1、收购双方的销售市场互补，无重叠 沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造平安、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低本钱的中低档车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。 2、吉利对此次收购作了充分准备 书福早在2002年就开场研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开场和福特进展正式沟通，同时要求财务负责人芃着手研究并购可能性与准备工作，书福则亲自飞赴福特总部进展协商。虽被福特屡次拒绝，但书福坚信福特是战略性出售，继续跟踪并聘请了庞大的外部专业收购团队来进展辅导与协助，如并购事务参谋洛希父子公司、法律事务参谋富尔德律师事务所、财务事务参谋会计师事务所、汽车公司整合咨询参谋罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控围。正如中国古语所云：有备而无患，又有：知彼知己百战不殆。吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。 3、吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求 福特作为此次金融危机中唯一没有倒下的美国大型车企，是美国汽车及底特律工业尊严的保卫者，且时刻都努力表达一个负责任的形象，其十分关注出售后沃尔沃是否能够摆脱目前的困境赢得一个更好的未来。而吉利对沃尔沃未来的开展之路规
企业兼并与收购案例-个人整理
企业兼并与收购案例 目录 企业兼并与收购案例 (1) 案例一华润集团在中国房地产业的收购 (3) 一、香港华创收购北京华远 (3) （一）并购背景 (3) (二)并购双方概况 (3) （三)并购的目的及经过 (4) （四）并购方的上市意图 (6) 二、华润收购深万科 (6) （一）并购双方背景及并购动机 (7) (二)收购过程 (9) (三)收购深万科所带来的影响 (9) (四）同行评价 (10) (五）万科定向增发B股，华润增持“受挫" (10) 三、“华远”退出华远 (11) 案例二中国石油重组上市 (14) 一、公司简介 (14) 二、重组背景 (14) 三、重组上市过程 (15) 案例三中国上市公司要约收购案例 (16) 一、南钢股份要约收购案例简介 (17) 二、成商集团要约收购简介 (18) 三、两起要约收购案例特征分析 (19) 案例四发行垃圾债券为杠杆收购融资的案例 (21) 一、美国Pantry Pride 公司收购Revlon化妆品公司 (21) (一）公司背景介绍 (21) （二) 收购过程 (22) 二、KKR(Kohlberg Kravis Roberts)收购雷诺—纳比斯科（RJR Nabisco） (22) （一)公司背景介绍 (22) (二）收购过程 (23) 三、垃圾债券筹资的分析 (23) 案例五波音兼并麦道 (24) 一、并购背景及动因 (24) (一）麦道 (25) （二)波音 (26) 二、并购过程 (27) 三、案例评述 (27) 案例六戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案 (28) 一、合并过程 (28) 二、合并背景 (29) 三、戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并的价值评估与换股比例确定方法 (30)
2021杠杆收购案例
2021杠杆收购案例 杠杆收购（Leveraged Buyout，简称LBO）是指通过借入大量资金进行收购的一种投资策略。在2021年发生了一起备受关注的杠杆收购案例，我们将在本文中对此案例进行分析和讨论。 案例背景 2021年，某公司面临营收下滑和盈利能力不足的困境，因此决定进行重组和整顿。为了获得更多的资金用于改进业务和转型发展，该公司决定进行一次杠杆收购。 收购方的选择 在选择收购方面，该公司考虑了许多因素，包括资金实力、经验和技术能力等。经过一番比较和评估，最终选择了一家知名的私募股权投资公司作为收购方。 交易结构 这次杠杆收购交易的结构如下： 1. 资金来源：收购方通过自有资金、银行贷款和其他融资渠道筹集了大量的资金，用于支付收购款项和相关费用。 2. 股权转让：收购方与被收购公司达成了股权转让协议，收购了后者的全部股权。 3. 杠杆比例：为了最大程度地利用借款杠杆效应，收购方采用了适当的杠杆比例，既能满足资金需求，又能控制债务风险。
4. 债务结构：为了筹集资金，收购方与多家银行和金融机构签订了借款合同，将收购款项以及债务本金和利息等分散还款。 收购影响 这次杠杆收购对被收购公司和收购方都产生了重要影响。 对于被收购公司，这次收购为其提供了大量的资金支持，使其能够改善经营状况、拓展业务、引入先进技术和管理经验等。同时，此次收购还为被收购公司带来了更多的发展机会和合作伙伴。 对于收购方，通过这次收购，他们获得了被收购公司的控制权，增加了投资组合的多样性，并有望在未来实现收益增长。收购方通过这次交易也提高了自身在行业中的地位和影响力。 风险和挑战 尽管杠杆收购有利可图，但也伴随着一定的风险和挑战。 1. 债务风险：如果被收购公司经营不善，无法如期偿还债务，收购方可能面临严重的风险。 2. 经营困难：杠杆收购后，被收购公司可能需要进行重组和调整，以适应新的经营环境和发展战略。这需要很大的管理能力和执行力。 3. 市场波动：经济和金融市场的波动可能会对杠杆收购交易产生影响，收购方需要做好风险管理和应对策略。 结论
杠杆收购案例分析
杠杆收购案例分析 [摘要]杠杆收购（Leverage Buy－Out，简称LBO），是企业并购过程中资本运作方式的一种特殊形式，是一种以小博大、高风险、高收益、高技巧的企业并购方式。 [关键词]杠杆收购并购融资 随着国际化与经济全球化进程的发展，越来越多的中国企业将与国际上的行业巨擘展开竞争。降低成本追求效益就要求企业充分发挥规模效应与品牌效应，杠杆交易为势单力薄的企业提供了一个跳板，使其能够通过最小的自由资本运作达到最快的企业扩张的目的。 杠杆收购的融资方式与普通收购的方式有明显不同，杠杆收购要求收购公司具有较强的资金筹措能力，设计一份精巧的融资计划书是杠杆收购成败的关键。本文通过比较分析国内两个不同方向杠杆交易的案例，重点阐述杠杆收购的融资手段，解释企业的收购动机，加深对杠杆收购的理解。 一、杠杆收购 1.杠杆收购的定义 杠杆收购（LeverageBuy－Out，简称LBO）是一种企业并购方式，是企业资本运作方式的一种特殊形式，它的实质在于举债收购，即通过信贷融通资本，运用财务杠杆加大负债比例，以较少的股本投入（约占并购资金10%~30％）融得数倍的资金，对目标企业进行收购、重组，并以目标企业未来的利润现金流作为偿债来源。
这是一种以小博大、高风险、高收益、高技巧的企业收购方式，也有人称其为“蛇吞象”、“小鱼吃大鱼”等。杠杆收购的发起者有法人也有自然人等。 2.杠杆收购融资 从杠杆收购的定义中可以看出，成功的杠杆收购需要远大于普通并购行为的资金支持，要求收购公司具有较强的资金筹措能力。杠杆收购的融资方式与普通收购的方式有明显不同，它的融资特点主要表现为：企业采用杠杆收购方式收购其他企业时，以被收购企业的资产作为抵押，筹集部分资金用于收购。在一般情况下，借入资金占收购资金总额的70%~80%，其余部分为自有资金，通过财务杠杆效应便可成功地收购企业或其部分股权。 杠杆收购中除去收购企业自身权益资本外的负债部分，主要来自银行贷款、发行债券，以及民间借贷等负债。不同的筹资方式资金成本不同，因此杠杆收购中的资本结构呈倒金字塔型，顶层是对资产有最高级求偿权的一级银行贷款，约占资金总额的50％ ~70％；中间是向投资者发行的约为收购价20%~40%的夹层债券，被统称为债券的夹层资本；塔基是收购者的自有资本，只占所需总金额的10%~30%。 在杠杆收购融资的倒金字塔结构中，顶层与塔基部分的权益人与本息收回方式较为固定。而处于中间部分的夹层债券，它的形式与比例会随着投资者风险偏好、债券市场利率、经济景气程度的变化而改变。夹层债券的发行对象可为保险公司、投资银行、风险投
企业并购之杠杆收购的负效应r——基于赵薇夫妇收购万家文化案例
企业并购之杠杆收购的负效应r——基于赵薇夫妇收购万家文 化案例 夏贤兰 【摘要】随着我国资本市场的发展,企业间并购活动日益增多,杠杆收购作为全球并购浪潮中一项金融创新工程,被引入中国并迅速发展.作为一项特殊并购模式,其本身不存在问题,但滥用杠杆收购会给企业和资本市场带来危害.文章以赵薇夫妇控股的龙薇公司以高杠杆收购万家文化公司为案例,分析其并购过程、融资模式等,分别探讨此并购背后给企业和市场带来的负效应,进而对现如今我国应如何从企业治理、市场监管和法律制度等角度去规范杠杆收购提出建议措施. 【期刊名称】《河北企业》 【年(卷),期】2018(000)006 【总页数】2页(P78-79) 【关键词】杠杆收购;案例分析;负效应 【作者】夏贤兰 【作者单位】安徽财经大学会计学院 【正文语种】中文 【中图分类】F275 一、引言
企业并购包含兼并和收购两层含义，是指企业在平等自愿、等价的前提下，以一定的交易模式取得其他企业产权的行为，是企业扩张重组的主要方式。随着我国资本市场的不断发展，企业间的并购活动日益增多，杠杆收购作为一项金融创新工程，其创新性在于负债收购,有利于实现规模扩张、拓展投资领域、调整产业结构等目的。但杠杆收购是兼具高收益和高风险的双刃剑，特别是在目前我国资本市场发展不完善、融资机制不健全、交易信息不对称、法律制度不明确的情况下，过度依赖杠杆收购会给企业带来运营和财务等风险，如果形成炒“壳”的不良风气，会扰乱市场秩序，损害投资者利益，不利于市场健康稳定发展。本文以赵薇夫妇控股的龙薇公司以51倍的高杠杆收购万好万家文化股份有限公司（以下称“万家文化”），最终受到证监会处罚为案例，分析其并购过程、融资模式等，分别探讨此并购背后给企业和市场所带来的负效应，从而延伸至整个市场杠杆并购热潮环境下，应如何从企业防范治理、市场监管和法律制度等角度去规范杠杆收购提出建议措施。 二、发展历程 相较于西方国家，杠杆收购在我国起步较晚，随着我国改革开放及市场经济体制的逐步建立，20世纪90年代初杠杆收购被引入中国并在国有企业中进行尝试。当 时国有企业产权不清晰，急需产权结构改革，实现产权多元化，故主要采用了管理层收购（MBO）这一新型融资模式。随后MBO模式在多家上市公司中实施，但 由于其带来的国有资产流失等负面影响，政府很快叫停MBO模式。到21世纪初，杠杆并购在我国发展缓慢，且主要以外资在我国资本市场进行杠杆收购，典型案例为G-baby外资集团收购上海好孩子集团全部股份。从2010年吉利汽车应用杠杆收购模式收购沃尔沃开始，我国正式进入内资收购时代，随着资本市场的不断发展，上市公司数量及发展有了扩张需求，杠杆并购活动在全国掀起浪潮。 三、案例分析 （一）赵薇夫妇51倍杠杆“空手套白狼”
杠杆收购经典案例
杠杆收购经典案例 美国RJR Nabisco公司争夺战 说到杠杆收购，就不能不提及20世纪80年代的一桩杠杆收购案——美国雷诺兹－纳贝斯克（RJR Nabisco）公司收购案。这笔被称为“世纪大收购”的交易以250亿美元的收购价震惊世界，成为历史上规模最大的一笔杠杆收购，而使后来的各桩收购交易望尘莫及。 这场收购战役主要在RJR纳贝斯克公司的高级管理人员和著名的收购公司KKR （Kohlberg Kravis Roberts&Co.）公司之间展开，但由于它的规模巨大，其中不乏有像摩根士丹利、第一波士顿等这样的投资银行和金融机构的直接或间接参与。“战役”的发起方是以罗斯·约翰逊为首的RJR纳贝斯克公司高层管理者，他们认为公司当时的股价被严重低估。1988年10月，管理层向董事局提出管理层收购公司股权建议，收购价为每股75美元，总计170亿美元。虽然约翰逊的出价高于当时公司股票53美元/股的市值，但公司股东对此却并不满意。不久，华尔街的“收购之王”KKR公司加入这次争夺，经过6个星期的激战，最后KKR胜出，收购价是每股109美元，总金额250亿美元。KKR本身动用的资金仅1500万美元，而其余99．94％的资金都是靠垃圾债券大王迈克尔．米尔肯（Michael Milken）发行垃圾债券筹得。 一、相关背景 关于RJR纳贝斯克公司 作为美国最大的食品和烟草生产商，雷诺兹－纳贝斯克公司是由美国老牌食品生产商Standard Brands公司、Nabisco公司与美国两大烟草商之一的RJR公司（Winston、Salem、骆驼牌香烟的生产厂家）合并而成。在当时它是美国排名第十九的工业公司，雇员14万，拥有诸多名牌产品，包括奥利奥、乐芝饼干、温斯顿和塞勒姆香烟、Life Savers糖果，产品遍及美国每一个零售商店。虽然RJR纳贝斯克公司的食品业务在两次合并后得到迅猛的扩张，但烟草业务的丰厚利润仍占主营业务的58％左右。 在约翰逊任期两年的时间里，RJR纳贝斯克公司利润增长了50％，销售业绩良好。但是随着1987年10月19日股票市场的崩盘，公司股票价格从顶点70美元直线下跌，尽管在春天公司曾大量买进自己的股票，但是股价不但没有上涨，反而跌到了40美元。12月，公司的利润虽然增长了25％，食品类的股票也都在上涨，但是RJR纳贝斯克公司的股票受烟草股的影响还是无人问津，60％的销售额还是来自纳贝斯克公司和德尔·蒙特食品公司。公司试图把烟草和食品生意放在一起，但丝毫没用，分散化经营也失去了效用。 关于RJR纳贝斯克公司管理层 以罗斯·约翰逊为首的RJR纳贝斯克公司高层管理者是这次收购事件的发起者，这个团体包括雷诺兹烟草公司的头儿——埃德·霍里希根，纳贝斯克公司董事会主席吉姆·维尔奇、法律总顾问哈罗德·亨德森，独立董事及顾问安德鲁G.C.塞奇二世等。