企业管理怎样做好既管人又管事

中国大量企业的管理可用一个“乱”字来形容：订单乱、计划乱、销售乱、生产乱……总之，整个企业管理乱成一锅粥，乱成一团麻。乱的结果是成本高、效率低、质量差。

管理乱的根源是什么？是人心乱。人心乱则行为乱，行为乱则一

切乱。目前许多企业老板一直在困惑，为什么自己事必躬亲，到头来

事没管着，人更想管也管不了。“什么都干的人一定是什么都干不好。”中山大学EMBA教授、广东欧博企业管理研究所所长曾伟带来其新作《领导管人，流程管事》与我们分享如何通过流程帮助自己管理业务，通过管理层领导员工为团体服务。曾教授认为在管理上首先要人事分开，“流程管事，领导管人”，流程可以解决的问题就不要靠人来解决，将个人的知与行、行与果，自己的行与他人的行有机地、无缝地

连接起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条，最终使

企业成为一台精密运转的机器，一台持续赢利的机器。

人事不分=人事两难

在家具业，德国企业的劳动生产率是我国10倍以上；在饲养业，韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的23倍。曾伟教授指出，究其原因就是，国内企业一直在内耗，一直在自己跟自己打消耗战，

没搞清楚究竟是领导在起作用，还是流程在起作用。

人和事不分就会出现两种最常见的情况：做好了人，耽误了事；

做好了事，得罪了人。

有些老板十分勤奋，什么事都要管，恨不得每项事情都能够自己

完成好，结果却导致其手下的管理人员变得什么都不管。事实上不是

员工不想主动工作，而是老板管事太多的情况下，就容易老觉得员工

做什么都错。曾伟表示，这种情况十分常见，老板每件事都亲力亲为

地工作，反而打击了员工的工作积极性。

而有些老板却自命潇洒，把管人的权力和管事的权力都给了下属，但人既是天使又是魔鬼，如果单一以为放权就能解决问题的话，就很

容易得到“做好了事，得罪了人”的结果。

曾伟教授认为：“人的权力越大，欲望也慢慢随之滋长。刚开始时，得到权力的人还会好好干事，久而久之就会不可避免地干起拉帮结派

的事情。”在广东有一家企业，由于实行承包式管理，导致一个100人的车间里就有70位工人来自同一个村子，工人只听车间主管（带他出来的人）一个人的话，老板对此也无可奈何。一次，品管员把该车间

不合格的产品抽出来，结果却被工人一顿暴打，老板也无话可说，只

能多发一点补贴给那位品管员。

若权力过于集中，企业则没有活力；若权力分散，则企业容易乱。那该如何是好?

领导管人，流程管事

曾伟老师总结，解决传统领式管理的最佳方法就是领导管人，流

程管事。曾伟认为，管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩，管

人是给自己定规矩。能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人。

用流程管事的具体控制方法有六点，这些方法的核心就是一个“分”字。

方法一：限制选择法。

曾伟表示，这一方法可以简单理解为“约束出效率”。贪图方便是企

业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常

犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企

业成本。针对个体而言，方便出效率；不过就群体工作，只有约束才

能提高办事效率。我们可以采用限制选择法，让人们按规定的流程做事，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。方法二：横向控制法。只靠领导管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不

细。要调动大家积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠

行政命令，多靠流程推动，利用关联的岗位互相监督互相控制。

方法三：三要素法。

我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做得到不到位，好不好，却没人去管，

导致很多的管理活动都起不了真正的作用。三要素法是解决这个问题

的良药。三要素就是标准、制约和责任。逐项落实，重点整治管理中“只做不管”的假动作。

方法四：分段控制法。

“只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结

果你得到了吗？绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。所以，我

们要控制过程，化整为零，一段一段地来控，分段细化，集中力量，

各个击破。

方法五：数据流动法。

只凭感觉下结论、做决策，是我们很多企业管理人员的通病，因此需要让管理人员养成凭数据做管理的习惯，靠事实和数据说话，凭脑

子去打仗，而不是一切跟着感觉走。

方法六：稽核控制法。

我们很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管我们也天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不考

虑执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。稽核控制法让管理者从

人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到

执行效果。反复抓、抓反复，通过多次监察稽核，让人们的行为和心

态发生改变，产生积极效应，最终改变企业。

精彩案例

不靠领导做管理

精益生产有一个很重要的思想原则，员工的事情不是靠领导在管，而是靠流程在管，丰田、雅马哈的生产过程，工序的所有零件都放到

一个筐里，这个筐旁边有一张卡，后工序做完了，筐里的东西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去；前工序一看到这个卡片(上面有规格、数量)，就等于接到了生产指令，立即开始做，做完又再往再前工序挪。所以日本式的管理，每一个工序的工作指令都来自后工序，他不是领

导下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。日本的精益生

产的核心就在这里，不是靠领导，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠领导，提升了效率，一定降低了效益。而相反，我们的好多企

业在这个问题上就搞不明白。我们想提高效率，就想招几个好领导来，然后你发现，产量可能上去了，但是成本上升得更快，因为真正吃你

成本的就是领导。

相信秤，不要相信手感

日本人做事情比较死板。在日本，邮局都有这样的规定，若邮寄

的物品超过5公斤需要另外收费。有一次，一个中国人到邮局去寄信，邮局的人接过信件之后拿到秤上去称，看是否超过了5公斤。这位中

国人感到纳闷不解：一封普通的信件用手都能掂量出来会不会超出斤两，可是日本人却要多此一举，专门用秤称一下？于是，这位中国人

向他一位朋友请教，他那位朋友说，日本人做事情向来是走程序的，

他们宁可不愿意相信自己的手，也要按照程序来做才不会出错。日本

人已经形成了这种习惯，他们不怕麻烦，什么事情该怎么走就怎么走，宁可前期增加成本，不给犯错任何机会，这是日本式管理的一个很大

的特点。

日本这种“不怕麻烦”的精神，使日本企业产品的返工率比我们低

得多。我们中小企业的老板，在管理上最突出的问题就是图方便，而

且以方便为荣。图方便是我们要消灭的共同的敌人，要学日本人的一

切按程序走，一次就要做对。

约束出效率

在广州大桥的北端，每天晚上大约六七点钟的时候，刚好是下班

的高峰期，在上桥之前，车辆非常的拥挤，塞车严重。其原因就在于

没有一种约束，司机们都争先恐后地要往桥上走，其结果是大家都走

不了。而在大桥的南端，则设置了同方向的红绿灯，虽然车辆要等红灯，但大家的秩序都没有乱，其塞车的严重程度已大大降低。同理，

我们在国道或省道上开车心里都烦，因为老有人干扰自己，不敢开快，开车上高速公路就很爽。但其实在高速公路上开车很不自由，不能太快，不能太慢，不能随意上下，不能掉头倒车。减少了随意，却换来

了速度，失去了自由，却得到了效率，效率原来是从约束中来的。

结束语

人事还是分开管的好

企业管理，简要地说无非就是管人和管事，一切规章制度都是围

绕着这两条主线而展开。但如何管人如何管事却有许多学问，中国式

管理也好、西方式管理也罢，都是各有各法的，现实中也很难一概而

论谁强谁弱。著有《老板的革命》一书、有着“中国式泰勒”之称的著

名管理专家曾伟提出，以流程管事，可以用西方的理论，但管人主要

靠领导去管，而且还是要管人的心，那还是用我们老祖宗的思想为佳。

领导管人，流程管事，让人事分开，这对企业运作有什么好处？

曾伟以自己对企业管理的丰富经验、深刻的研究，指出可以防止好人

办坏事、强势不强效、小事变大事等等人事两难的内耗现象，同时这

也是高效做事的重要技巧之一，值得推广。

有人说，中国式管理比较人性化，曾伟强调用来管人的心大概就

是从这个角度出发的，管人很讲艺术，同样的事情不同的说法，效果会完全不一样。

制度管人流程管事团队打天下管理定江山心得体会

制度管人，流程管事！团队打天下，管理定江山！的心得体会用心认真地阅读、用心体会这简短精炼的50条励志语录，这50条语录可谓是在书海中提炼出的精华，简短的字字句句却涵盖了深刻的工作经验和内涵，是激励和传扬职场正能量的经典语录。以下是本人读后，联系到工作中的心得体会：中国有句古话：“没有规矩，不成方圆”，这就是说我们做事情要有规有矩，按规矩流程办事。制度和管理是绝情的、无情的，也正是因为有了这些制度和管理流程，工作才有依据和基础，所以在制度、流程等规定面前应该是一视同仁，人人平等，不搞个人主义和特殊情况。作为一名员工，应该按照公司规章制度严格要求自己，并做到积极服从、执行领导的决策。 “众人拾柴火焰高”这句古话一语道破了职场工作中团队协作的重要性，木桶原理也很恰当的说明了团队精神的意义。个人能力固然重要，但工作中脱离了团队就如同生活中脱离了社会，必将一事无成。在工作中要做好与人的沟通交流，凡事要换位思考，要做到更多的理解善待他人，这样才会创造一个和谐的工作气氛。“尺有所长寸有所短”，在工作中应学习他人的长处来改善自身的短处，要学会赞美别人，“赞美别人就等于复制别人的优点”。工作中要讲究方式方法，不断地创新寻找更简单、便捷、高效的工作方法。向领导请示和汇报工作时不能只是单纯的请示和汇报，更不能存在将问题抛给领导解决的心理，要有一份责任重于泰山的工作态度，积极主动地向领导提供相关的数据支撑、分析报告等、以及自己想到的较为妥善的应对方案，就像文章中所说的：“请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示；汇报工作不能评论性地汇报，而要陈述性的汇报。”同时考虑问题时要尽可能的做到周全仔细，注重细节。遇到问题要敢于担当，要时刻提醒自己“办法是想出来的，潜力是逼出来的”，“凡事都有三种以上的解决办法”，“多想一遍，少错一句话；多看一遍，少错一件事”。一寸光阴一寸金，要做好自己的时间管理，否则真的就不知道时间去哪了。无论工作多忙，每天都应抽出时间用来思考，“多考虑应该做什么，少考虑能够做什么”。要规划自己每天“必须做的事，应该做的事，可以做的事”。

浅谈加强制度建设的重要性

浅谈加强制度建设的重要性浅谈加强制度建设的重要性俗话说“没有规矩，不成方圆”。规矩也就是规章制度，是我们应该遵守的，用来规范我们行为的规则、条文，它保证了良好的秩序，是各项事业成功的重要保证。科学的积极的制度的建立，能降低“风险”、坚持“勤政”、促进“发展”. 按照制度的刚性程度和作用范围，我们可以将一个组织的制度简单分为5种，管理制度、管理规定、管理办法、实施细则：对及工作条例。以我集团图书发行工作所涉及的制度为例，《党风廉政建设责任追究制度》、《领导干部廉洁自律制度》、《廉洁从政制度》、《信访工作制度》等属于管理制度和管理规定，《新华发行集团财务管理办法》、《新华发行集团业务管理办法》等属于管理办法，《企政务公开实施细则》等

属于实施细则，《请假制度》、《会议制度》等属于工作条例。目前来看，以上各项制度都在良好运行当中。从反腐廉政方面看，着力解决干部“不能”腐败、“不敢”腐败、“不想”腐败的问题，逐步形成用制度规范从政从企行为、按制度办事、靠制度管人的机制，提高反腐倡廉制度化。制度建设是通过组织行为改进原有规程或建立新规程，以追求一种更高的效益，其大致包括三方面内容：一是制定公共规则，二是保证规则执行，三是坚持公平原则。据不完全统计，目前我集团正在执行的制度有数几十条，大致分为以下几类：领导班子领导干部工作制度、日常办公制度、纪检监察工作制度、干部纪律工作制度、财务管理工作制度以及其它工作制度。如何做好制度的系统化与有机整合呢? 一、加强制度建设应当进一步深化对制度功能的认识，不断加大推进工作制度化的力度。制度的功能在于规范和

约束行为，由于行为主体存在人性弱点、行为能力差异以及行为环境的不断变化，制度规范和约束的功能指向往往侧重于消解人性弱点、增强行为能力和克服客观环境不利因素。制度经济学中常常引用“分粥”的案例来说明制度的功能：在一个僧多粥少的庙里，人们发现掌勺和尚分粥有多有少，因人而异，很不公平，于是掌勺和尚改由大家推选。但一段时间后，发现这种方法也行不通，因为谁都有私心，大家推选的掌勺和尚其实也亲疏有别，难以公平。经商量，决定轮流掌勺，一人分一顿，情况虽一时有所好转，但时间一长，发现问题更多，因为个别和尚不仅分亲疏贵贱，轮到自己时还又吃又藏。经过反复讨论,大家决定在轮流掌勺的基础上再加上一条规矩:分粥者必须最后拿剩下的那一份。这样,问题最终得到了很好的解决。长期以来,我们对制度的功能和力量重视不够,更多地强调思想教育和思想改造,虽然两者都很重要,但却有着明显的局限性。在

教你如何管人管事

教你如何管人管事摘要：每个老板对企业内部就是管人，而管好别人的同时，根本在于管好自己，管人是要员工认同你，首先你自己要的确做得很优秀，而且不能太较真，所谓宰相肚里能撑船。而管事则完全不同，管事就是就是给别人把规矩定好，然后认认真真、斤斤计较地去跟他算，所以提炼出来就是一句话：管人要大度，管事要较真。关键词：管人管事企业管理其实每个老板对企业内部就是管人，而管好别人的同时，根本在于管好自己，管人是要员工认同你，首先你自己要的确做得很优秀，而且不能太较真，所谓宰相肚里能撑船。而管事则完全不同，管事就是就是给别人把规矩定好，然后认认真真、斤斤计较地去跟他算，所以提炼出来就是一句话：管人要大度，管事要较真。一、好强的人管不了人，老板要懂得“守弱” 如果你对内对外都逞强，你会感觉特别累，因为你特别不相信你的员工，这个方法叫做“守弱法”，对内要“守弱”，同时企业也会被你搞得紧张兮兮。真正善于跟人打交道的人，都是不太好强的。而那些能把事情管住的人，往往都是好胜心、求胜欲强的。此外，你在选人的时候，也要根据这个道理来衡量。管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩，管人是给自己定规矩。能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人。有一些企业凝聚力差、人才流失率高，有个很重要的因素，就是大家对老板要么说上次答应我们的钱没有兑现，要么说老板自己一年到头就在那里吊儿郎当等等之类的。老板一定要知道，其实，管人的根本在于管自己。而管事情是另外一种方法，跟这个不搭界。管人和管事要分开，因为管人的原则和管事的原则完全不同。管人要大度，管事要较真。管事就是给别人把规矩定好，然后认认真真、斤斤计较地去跟他算；管人完全不是这样，老板要让员工认同你，你自己要的确做得很优秀，而且不能太较真，要包容、接纳员工，很多时候老板就要宰相肚里能撑船。守弱就是管人的人不能是好强的，好强的人管得了事管不了人。跟人打交道特别厉害的人，都是不太好强的；但是能把事情管住的人，往往都是好胜心强的人。所以，根据这个道理，老板用人的时候就要格外注意。管事要靠钱，管人要靠心。虽然说出来似乎有点虚，但真的，心只有跟心相通，心不会跟钱相通的。很多企业为什么流失率高？你给他钱流失率都高？如果在这个企业里活得一点尊严都没有，你给他多少钱他都要走的。所以，完全靠钱是绝对不能解决对人的管理问题的。在不同的场合，要让不同的员工得到聚焦、成为主角。主人成不了，主角还是可以给他的。主角给他是没有关系的，不要什么事情都是你唱主角，那你会很累的，受不了的。以上只是一个分享，望能供大家作参考！

浅谈制度管理与感情管理

浅谈制度管理与感情管理 ——聚酯厂“挖掘潜力、培养能力”培训研讨发言稿人事科刘学德非常高兴，也非常感谢厂长搭建这个平台，能与各位共同探讨制度管理和感情管理这个题目。下面结合人事科工作对制度管理和感情管理进行剖析。首先要剖析两个概念：制度管理和感情管理。制度管理：是一定组织中的管理者，遵循制度（规定、办法、规则、通知）通过实施计划、组织、人员配备、指导、领导、控制等职能来协调他人的活动，形成团队的力量，实现既定目标的活动过程。感情管理：是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的联系和思想沟通，形成和谐的融洽的工作氛围，实现既定目标的人性化管理模式。从两个概念可以看出，感情管理是一种柔性管理，制度管理是一种刚性管理。在我厂生产过程连续化，过程受控的情况下，做好人事管理显得尤为重要。比如说星级工评定工作。该项工作员工非常重视。我分析原因有两点，一是有荣誉感，有此称号光荣。二是有待遇。首席200元/月；四星150元/月；三星100元/月；二星60元/月；一星40元/月。在有荣誉感又有待遇的情况下，员工必然很关注。为做好此项工作，公司定原则，为提高车间操作人员的素质和操作水平，培养技术精湛，能胜任多个岗位的操作技能人才，搞好星级工队伍建设制定办法。制度管理的刚性条件有三个方面:技术标准、工作标准、晋星条件。公司也充分考虑在公司级大赛中取得前三名人员，具备破格晋首席操作员的资格。月奖金指标考核情况，公司考核聚酯厂为“四大指标22项内容”，即财务指标、生产指标、技术指标和能源指标。

这些指标是刚性。从厂生产状况看，由于受原料影响，生产处于低负荷运行，部分指标没有很好的完成，但聚酯厂的奖金处于公司的上游水平，为什么？得益于厂长指导下奖金的月预测工作做得好，制约奖金的主要矛盾和矛盾的主要方面，是能动指标的能动率，一挡是4，二档是5，没有完成，在生产科的努力下，运用情感管理的工具消化了不利因素所取得。从以上分析可以看出，在制度和感情之间要寻求一个能够互动的关系，不过制度仍然是前提，是在制度管理前提下的感情管理，感情管理和制度管理是管理的两个方面。如企业人才的问题。在2002年前后，辽化到外部企业寻求发展的人员比较多，如PTA人走的不少，公司总喊留住人才，当时生产经营形势不好，那么在这种情况下如何能留住人才呢？我有三个方面：一是企业要给人才提供好的学习环境，不断培养员工的技能和管理能力；二是靠感情留人，这是暂时的，可在短期的时间内发挥人才的作用，但这不是长久之计，人家要生存，也要发展，得赚钱养家糊口；三是要有好得待遇。要留住人才最重要得是要做强企业，拥有一流的人才企业才能强大，这也说明制度管理是根本。以上是对制度管理和感情管理进行剖析和相关关系的阐述，那么思想工作属于哪一类管理模式呢？我认为思想工作是制度管理与感情管理相结合的复合型管理模式，是在制度管理约束下的情感艺术。特别是在当今节奏快、压力大，企业又承担一定社会责任的前提下，对员工实行制度管理下的情感管理，增强工作的实效性，用感情的感召力去创造一个良好的人文环境，形成以人为本、奋发向上、团结协作的工作作风，促进各项工作的深入、协调开展，显得尤为重要。特别是人事劳资工作无小事，与员工的切身利益息息相关；另外还要考虑到所做人事工作不能给将来留下隐患，比如说信誉担保贷款。

浅谈用制度管事管人

浅谈用制度管人管权管事俗话说“没有规矩不成方圆”，一个团队有无战斗力、凝聚力，能否做到政令畅通、令行禁止，关键取决于是否有完善的制度，以及制度有效执行。只有大力推进制度建设，形成用制度管权、管事、管人的工作格局，才能实现队伍制度化规范化。一、制度建设的过程就是树立正确导向的过程制度建设是抓好工作的根本。邓小平同志曾极其精辟地指出：“制度问题带有根本性、全局性、稳定性和长期性”，“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”中共中央总书记胡锦涛同志强调，“要着力在领导干部特别是高中级干部中树立法律面前人人平等、制度面前没有特权、制度约束没有例外的意识。”深刻地诠释制度的重要性。制度建设是公平公正的保障。用制度管权管人管事是正确处理利益关系，妥善解决利益矛盾，促进和保障工作中公平正义最直接、最现实、最有效的途径。同样，遵循公平正义原则，制度就能得到公众认同和支持，社会矛盾就能得到有效调处，不同社会群体就能各得其所、和谐相处，社会就能安定有序。制度建设是作风建设的长效机制。有了制度就有了明确、具体的标尺,既便于衡量,也便于检查监督,有利于防止和及时

纠正各种形式的不正之风,有利于划清不正之风和工作中的一些不当措施的界限,保护税务干部投身税收事业的积极性。有了健全科学的制度,就能够保障在长期税收工作中形成的优良传统和作风得以继承和发扬。健全、完善的制度既是对集体利益的保护，也是对其中每一个成员的爱护。二、制度建设中存在的问题一是监督不力，执行走样。在实际工作中，有的负责干部带头执行制度的意识不强，对人严、对己宽；有的重制定、轻执行；有些制度实施后，无检查、无监督，形同虚设；在一些工作上搞变通，搞上有政策、下有对策，在落实中变样走形。不仅没有发挥出制度本身的规范约束作用，反而会导致干部工作积极性不高、推诿扯皮等消极现象。二是不完善不科学，难以执行。制定的各种制度很多，但发挥出的规范和约束作用甚微。究其原因主要：缺乏可操作性的制度，表现为过于细化、量化、标准太高太严等，这样使制度执行起来十分困难，使制度执行的成本非常大；制度的制定缺乏计划性，往往只考虑解决当下工作实际问题，而忽视了制度内在的科学联系机制，造成工作制度多，但与其配套的监督制度少；原则性制度多，而具体可操作的制度少。三是缺乏实效，脱离实际。在实际工作中，制度实施了能否适应实际工作需要，能否最大程度的有效发挥作用往往无从

公司如何制度管人,流程管事

李践老师经常提到“制度管人、流程管事”，这句话实际上已经囊括了管理的精髓。一个好的制度可以使人的坏念头受到抑制，而坏的制度则会让人的好愿望四处碰壁。建立起将结果和个人责任和利益联系到一起的好制度，不但能解决很多管理上的难题，也可以解决很多社会问题。那么我们今天来看看一些经典的管理制度，是怎样发挥出其不意的力量的吧！第一个故事：合格率的检查制度二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。军方（也有人说是巴顿将军）就改变了检查制度，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。第二个故事：付款方式英国将澳洲变成殖民地之后，因为那儿地广人稀，尚未开发，英政府就鼓励国民移民到澳洲，可是当时澳洲非常落后，没有人愿意去。英国政府就想出一个办法，把罪犯送到澳洲去。这样一方面解决了英国本土监狱人满为患的问题，另一方面也解决了澳洲的劳动力问题，还有一条，他们以为把坏家伙们都送走了，英国就会变得更美好了。英国政府雇佣私人船只运送犯人，按照装船的人数付费，多运多赚钱。很快政府发现这样做有很大的弊端，就是罪犯的死亡率非常之高，平均超过了百分之十，最严重的一艘船死亡率达到了惊人的百分之三十七。政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率，包括派官员上船监督，限制装船数量等等，却都实施不下去。最后，他们终于找到了一劳永逸的办法，就是将付款方式变换了一下：由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。船东只有将人活着送达澳洲，才能赚到运送费用。新政策一出炉，罪犯死亡率立竿见影地降到了百分之一左右。后来船东为了提高生存率还在船上配备了医生。第三个故事：抽水马桶的清洁标准某日本高级酒店，检测客房抽水马桶是否清洁的标准是：由清洁工自己从马桶中舀一杯水喝一口。可以想象，这样的马桶会干净到什么程度。第四个故事：粥的分配制度

浅谈制度管理与感情管理精编版

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浅谈制度化管理的利弊

浅谈制度化管理的利弊一、什么是制度化管理二、制度化管理的必要性三、制度化管理的特点四、制度化管理的优势五、制度化管理的弊端六、如何扬长避短——人性化七、人心化管理利弊谈内容提要：摘要：很多企业存在以下问题： ·没有建立行之有效的组织制度及规范化程序； ·对于各项企业业务没有制定相应的计划及目标； ·缺乏各项管理数据及相关资料，无法及时，准确地掌握经营状况；针对上述现状，……有助于中小企业经营管理者建立科学、规范的管理制度，是企业走上成功发展之路的实用指南！浅谈制度化管理的利弊所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，制度化管理是企业成长必须经历的一个阶段，是企业实现法治的具体表现。这种管理方式以制度为标准，把制度看成是企业的法津，职工进入企业以后，先进行企业制度方面的教育，让你充分了解企业的要求，当你把制度学好之后，你就必须严格执行。在平时的工作中，企业处处以制度为准绳，企业管理者几乎相当于企业的执法人员，时不时地以制度来丈量你的一举一动，当你的一举一动违犯了企业制度后，对不起，企业将按照制度的约定对你进行处罚。企业行政制度化管理的目标是促进企业整体优化。企业整体优化的内涵包括企业内各种有形资源的优化、企业内各种无形资源的优化、有形资源与无形资源的配置优化。高效的企业行政管理的精髓在于科学、合理的制度机制的形成。它的形成规范了处于机制中的各类人员的行为模式。在这种制度体制下，行政管理者普遍会采取有益于企业和自身的行为，促进企业的良性运转。企业整体优化是企业在竞争中保持优势的根本条件。当前，我国企业的经营管理水平还远远不能适应市场经济发展的要求，很多企业制度化管理水平很低，尚未迈入科学管理的阶段，这不仅制约着企业的发展壮大，也是许多中小企业短寿的重要原因俗话说“没有规矩，不成方圆”。规矩也就是规章制度，是我们应该遵守的，用来规范我们行为的规则、条文，它保证了良好的秩序，是各项事业成功的重要保证。。制度就是铁轨，保证畅行，惩罚出轨制度建设是一个制定制度、执行制度并在实践中检验和完善制度的理论上没

管理就是管事理人

管理就是管事理人有人会产生这样的疑问：“人不能管，难道对其完全放任吗？”或者“组织是个团体，非管不可。”但是，无论怎样，对人进行管理不会有好的效果。既然人不能被管理，那么一个组织必然有新的方式来凝聚员工、激发员工的创造力，这个方法就是“理人”以及境界更高的“安人”。人之所以不能管，是因为管人有三大祸害，下面就先从这三大祸害说起。管人带来的三大祸害第一大祸害管人的人经常会成为费力不讨好的人，这是管人会带来的第一大祸害。这与我们的民族性密切相关。比如，当你和外国员工谈论权利义务的时候，他会与你讨论，甚至提出自己的意见，他会直接说出“这个我不能接受”或者“你这个要求太过分了”等话语；而中国人不会，因为中国人认为在求职的时候与卖方讨价还价很容易丧失机会，中国人相信“人在屋檐下，不得不低头”的理念。所以，即使你提出类似“早晨四点上班”或者“不能睡午觉”等的苛刻要求，他也会一一答应下来。但是，口头上的应允并不表示他从内心接受了你的要求，他只是为了马上抓住这次机会而做出的暂时性让步。一旦得到了这份工作，他就会在以后的工作中，想尽办法与当初刁难自己的人为难。他是四点钟来的，但是一来就开始打瞌睡，被你看到了他会说“不好意思，不好意思”，等你一走，他会马上继续打瞌睡。这种阳奉阴违的行为固然可恨，可是这样的结果却是管人的人造成的。具体来说，是管人之人的无理的、过分的要求造成的，因为这个管理者没有设身处地站在对方的立场上看问题，所以最终造成了这种局面。第二大祸害一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心。所谓公事公办，就是管理者一切照规定处理。凡是公事公办的人，心中必然只有事而没有人。因为规定是死的，而情况是变动的，这样就会抓不住人心。以饭店为例，国内有许多饭店有绝好的硬件，但是饭店的服务员却会在中午休息的时间来清理房间。这样低水平的服务就是来源于忠实的公事公办，完全不替客人着想。而且当你向饭店服务员打听附近哪里有中国银行等简单问题时，他们却往往无言以对。这样的服务人员根本没有心，根本不了解什么是真正的服务，他们只会嘴巴服务。

浅谈管理制度在企业中的意义及重要性

浅谈制度在企业发展中的意义及重要性 “制度”一词从中国最古老的书《尚书》开始，就有了记载。号称“三礼”的《礼记》中就有这样的记载，“故天子有田以处其子孙，诸侯有国以处其子孙，大夫有采以处其子孙，是谓制度。”,《诗经》中所说“天生蒸民，有物有则”，即是讲“有人群就必有规则”。吸收夏商文化，开辟中华文化正统的周朝，用“礼”这种特定形态的制度主导社会秩序，礼乐文化成了后来中国制度结构的主要内容。孔子的《春秋》提出的政治理想，引出了公羊学传统，为中国后来政治制度的发展提供了丰富的资源。历史上中外学者从不同的角度给制度定义出不同的答案。《韦伯斯特字典》以及《美国文化遗产大字典》里给出的解释是：“制度就是行为规范”。在《辞海》里，制度的第一含义是指要求成员共同遵

守的、按统一程序办事的规程。德国制度经济学学者柯武刚、史漫飞指出：“制度是人类相互交往的规则。它抑制着可能出现的、机会主义的和乖僻的个人行为，使人们的行为更可预见并由此促进着劳动分工和财富创造”。中国著名企业管理学家东堂策认为：“制度是企业经营目的、观念、组织、目标、战略以及各业务职能领域活动的规定，是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的准则，也是企业规范运作和行使用人权的重要方式之一”。纵观古今中外名人对“制度”一词的引用与定义，道理都如出一辙。可见“制度”一词的由来及形成并不是偶然性发生的，它的出现有着特定的历史意义及其存在的重要性，它是历史进程中与人类社会文明发展到一定阶段的产物，它的出现标志着人类的生存与活动有章可循，有法可依。它是人类生存和发展的前提和基础，是人类合作的

管理是从“管事”演变到“管人”

管理是从“管事”演变到“管人” 管理是“管人”还是“管事”？又或者是“管人管事”，一直是管理学界热衷讨论的话题，其目的无非是寻找解决组织管理问题的有效方案，今天从组织形态管理理论角度给出一个答案，管理是从“管事”演变到“管人”，这是一个动态变化的过程，因此管理方案也要符合这一变化规律。无论是“管事”还是“管人”，都属于管理基础。什么是管理基础？管理基础是管理系统建立的依据，是管理思想、制度、方法、措施实现的基础，缺乏管理基础，企业的价值创造活动无法有效进行，运行秩序无法建立。管理不是空中楼阁，一定会有管理行为的体现，这些行为始终贯穿在价值创造活动中，管理行为的背后是一系列管理思想、理念、方法、工具。管理基础使管理行为有了依托，从管理行为产生那一刻起，管理基础就发挥作用。理解管理基础的变化规律，需要从组织形态进化规律谈起。企业形态进化规律在工业时代，随着市场经济不断发展，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

企业形态进化规律股东价值形态是1.0时代的最佳企业形态，资本为企业创造主要价值，至今依然存在，但数量大幅度减少；精英价值形态是2.0时代的最佳企业形态,也是人们常说的传统企业，形如“金字塔”，少数精英为企业创造主要价值，绝大多数企业都是这种组织形态；客户价值形态则是新商业时代（3.0时代）的最佳企业形态，创新型团队为企业创造主要价值，这也将是传统企业转型的方向；利益相关者价值形态是4.0时代（智能时代）的产物，尚未到来。管理基础是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，管理基础必然发生演变。管理基础演变规律随着企业形态不断进化，管理基础经历从“工作”到“人”，体现了人性的演变过程。当管理基础成为“人”时，企业与市场生态的管理基础趋同，企业边界逐渐消失。管理基础演化过程从企业形态演变过程来看，管理基础经历四个阶段，这四阶段分别是以“工作”为基础，以“职位”为基础、以“能力”（也可以成为角色）为基础、以“人格”为基础，这是“人”的四种具体形

企业管理怎样做好既管人又管事

中国大量企业的管理可用一个“乱”字来形容：订单乱、计划乱、销售乱、生产乱……总之，整个企业管理乱成一锅粥，乱成一团麻。乱的结果是成本高、效率低、质量差。管理乱的根源是什么？是人心乱。人心乱则行为乱，行为乱则一切乱。目前许多企业老板一直在困惑，为什么自己事必躬亲，到头来事没管着，人更想管也管不了。“什么都干的人一定是什么都干不好。”中山大学EMBA教授、广东欧博企业管理研究所所长曾伟带来其新作《领导管人，流程管事》与我们分享如何通过流程帮助自己管理业务，通过管理层领导员工为团体服务。曾教授认为在管理上首先要人事分开，“流程管事，领导管人”，流程可以解决的问题就不要靠人来解决，将个人的知与行、行与果，自己的行与他人的行有机地、无缝地连接起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条，最终使企业成为一台精密运转的机器，一台持续赢利的机器。人事不分=人事两难在家具业，德国企业的劳动生产率是我国10倍以上；在饲养业，韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的23倍。曾伟教授指出，究其原因就是，国内企业一直在内耗，一直在自己跟自己打消耗战，没搞清楚究竟是领导在起作用，还是流程在起作用。人和事不分就会出现两种最常见的情况：做好了人，耽误了事；做好了事，得罪了人。有些老板十分勤奋，什么事都要管，恨不得每项事情都能够自己完成好，结果却导致其手下的管理人员变得什么都不管。事实上不是员工不想主动工作，而是老板管事太多的情况下，就容易老觉得员工做什么都错。曾伟表示，这种情况十分常见，老板每件事都亲力亲为地工作，反而打击了员工的工作积极性。

而有些老板却自命潇洒，把管人的权力和管事的权力都给了下属，但人既是天使又是魔鬼，如果单一以为放权就能解决问题的话，就很容易得到“做好了事，得罪了人”的结果。曾伟教授认为：“人的权力越大，欲望也慢慢随之滋长。刚开始时，得到权力的人还会好好干事，久而久之就会不可避免地干起拉帮结派的事情。”在广东有一家企业，由于实行承包式管理，导致一个100人的车间里就有70位工人来自同一个村子，工人只听车间主管（带他出来的人）一个人的话，老板对此也无可奈何。一次，品管员把该车间不合格的产品抽出来，结果却被工人一顿暴打，老板也无话可说，只能多发一点补贴给那位品管员。若权力过于集中，企业则没有活力；若权力分散，则企业容易乱。那该如何是好? 领导管人，流程管事曾伟老师总结，解决传统领式管理的最佳方法就是领导管人，流程管事。曾伟认为，管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩，管人是给自己定规矩。能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人。用流程管事的具体控制方法有六点，这些方法的核心就是一个“分”字。方法一：限制选择法。曾伟表示，这一方法可以简单理解为“约束出效率”。贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。针对个体而言，方便出效率；不过就群体工作，只有约束才能提高办事效率。我们可以采用限制选择法，让人们按规定的流程做事，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。方法二：横向控制法。只靠领导管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不

制度管人

制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山严要求才能打造出高品质团队。 1、制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的如果真的爱你的伙伴，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是对伙伴前途最大的伤害！因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。让下级因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，不断的成长，就是上级对伙伴最伟大的爱！ 2、带领团队，必须牢记这些 1.管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的，不逼员工，员工就平庸！ 2.没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。 3.不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。 4.结果不好，就是不好，执行没有如果，只有结果。 5.没有执行力，就没有竞争力。 6.选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。 7.执行力不讲如果，只讲结果。 8.思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。 9.不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。 10.请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。 11.敢于负责任，才能担重任。简单的才是有效的。 12.成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法。 13.像老板一样当干部，用老板的标准要求自己，像经营事业一样经营自己的岗位。慈爱是虚伪的，严肃的爱才是大爱！管理一定要严字当头！ 3、负能量，请滚出团队！在团队里，表面上一池静水，暗地里却暗流涌动。其中"传染"最快的不是那些鼓舞人心、积极向上的信息和能量，而是那些让人消极、倦怠、心里不爽的人和事。若你稍不留心，自己也可能卷入负面能量的漩涡，不仅影响正常工作，伤害人际关系，严重还可能因此丢了工作。谨记，远离"负能量"，才能获得正能量，积极向上! 1、杀伤力最大、辐射面最广——抱怨团队里的"祥林嫂"可男可女，他们总爱数落工作和生活中的种种不满，自怜自艾。工作中谁没有压力，成天抱怨咒骂，让本来安心工作的人也容易被负面情绪困扰。抱怨是团队中最易传播，辐射最快最广最具杀伤力的"负能量"。抱怨让自己和他人陷入负面情绪中，消极怠工，一个人会传染一个部门，一个部门会传染整个公司。有时，为了"维稳"，公司不得不"和谐"掉这样的人。 2、最易动摇"军心"——消极

浅谈班级管理制度的重要性

浅谈班级管理制度的重要性著名的教育学家巴特尔曾经说过：“爱是一种伟大而神奇的力量，老师承载着爱的目光，哪怕仅仅是投向学生的一瞥，孩子们幼小的心灵都会感光显影，映出美丽的图像……”今天我想说的是：孩子们需要班主任老师爱的目光。班主任是一个教学班的组织者和领导者，他们的工作影响着每一个学生在德智体各方面的健康成长，影响着他们一生的生活道路。我作为众多班主任中的一员,既感到自豪又感到任务的艰巨。那么,怎样才能做好班主任工作呢？一、认真负责,嘴勤脚勤是做好班主任工作的前提作为一名年轻的班主任老师,我缺乏的是经验,可我认为“认真负责”、“嘴勤脚勤”是做好班主任工作的前提。这份责任感不仅来源于我的对这份职业的执着,更来源于我对孩子们的爱。因为我们学校白天是全封闭式的学管理,学生在校用午餐，所以我不仅要管理他们的学习,同时还要照顾他们的生活。对于每一个孩子我尽量给予他们最大的帮助与呵护。俗话说:十年树木,百年树人。这些孩子正处于人生的关键时期,无论是老师还是家长都有责任帮助他们完成人生的过渡。而在班级学习生活中,班主任与他们接触时间最长,最容易了解他们,更容易做他们的工作,所以我在平时时刻注意孩子们的变化,及时地帮助他们拨正人生的航向,驶向正确的人生港湾。二、为人师表，率先垂范班级是学校教育、教学工作最基层的组织单位，而班主任则是这个单位的领导者、组织者和管理者，班主任工作是塑造学生灵魂的工作，班主任对创设良好的班集体，全面提高学生素质，陶冶学生情操，培养全面发展的人才，具有举足轻重的地位和作用。在学校里，班主任接触学生的时间最长，开展的教育活动最多，对学生的影响最大，在学生面前自己就是一面镜子、一本书。因此，规范学生的行为，首先要规范自己的行为；提高学生的素质，9月开学了！--学校德育工作材料必备首先要提高自身的素质。在教育工作中，真正做到为人师表，率先垂范。我作为一名班主任，在工作实践中，要求学生做到的，我首先带头做到；要求学生讲文明礼貌，我首先做到尊重每一位学生人格，从不挖苦讽刺他们；教育他们热爱劳动，我每天早上和学生一块打扫环境卫生和教室清洁卫生；教育学生搞好团结，我首先做到和各位教师搞好团结；和学生交知心朋友；在学习上，要求学生书写认真工整，我在板书时首先做到书写规范认真。这样自己的一言一行已经成了一种无声的教育。教师是学生心目中的榜样，在全面推进素质教育的今天，作为教师更应提高自身素质，树立职业道德，以高尚的道德风范去影响学生，当好学生健康的指导者和引路人。三、爱生如子是做好班主任工作的关键伟大的教育家陶行之先生曾经说过“没有爱就没有教育”。 “感人心者，莫先乎情。”几年来，我努力做到于细微处见真情，真诚的关心学生，热心的帮助学生。我深信，爱是一种传递，当教师真诚的付出爱时，收获的必定是孩子更多的爱！感受孩子们的心灵之语，便是我最快乐的一件事！ “爱是教育的润滑剂",爱是沟通教师与学生情感的纽带。通过和学生接触,我充分认识到了“爱心”在师生关系中所起到的关键作用。谈到班主任的工作,我不禁想起法国作家拉封丹的一寓言“北风和南风比试,看谁能把一个人身上的大衣吹掉。北风首先施展威力,行人为了抵御北风的侵袭,把大衣裹得紧紧的;南风则徐徐吹动,风和日暖,行人觉得暖洋洋的,开始解开纽扣接着脱掉大衣。”这则寓言给了我很大的启示:“北风”,“南风”无异于班主任积极的工作方法,而“行人”也就是“学生”了。我们在工作中,是用高八度的调子,盛气凌人去压服学生呢？还是用诚挚的情感去热爱、尊重、信任每一个学生呢？当然 ,我们都愿意选择后者,愿意做“南风”,也就是说在工作中要运用情感和爱来诱导,教育学生对

浅谈公司管理规章制度的重要性

浅谈公司管理规章制度的重要性今天跟一个刚加入三茅的朋友交谈了很长时间，主要是关于企业管理以及制度建设方面的问题，交谈后我不断问自己：现在企业管理的核心意义是什么单独通过调薪、加薪就能解决一些实质性问题吗一个企业的管理好比古代帝王打江山一样，困难重重，创业的初期可能会有很多的人不计回报的发挥自身的力量、才华去帮助企业发展壮大，一旦公司发展壮大到了一定的程度就会出现各种不合理化，导致运营、管理及生产滞后，很多公司都会出现这样的问题，最后导致公司一蹶不振，最后走向衰亡，问题的最根本原因是什么很多企业的老总深有体会就是公司管理规章制度不够健全，健全的管理制度没有人去坚持，其实这中间仅仅差了一个监督的环节。这好比国家的反腐一样，最后落马的官员都是没有一个良好的平台去督促、监督自己最后走向腐化，堕落。首先我们来说人性是堕落的，一个体制不健全组织，完全靠自我的约束，是完全不可能的，自我约束力能再强的人能坚持多久这是个未知数，加之国人盲目跟风的习性！！！可想而知会是什么样的后果。俗话说老虎还有打盹的时候，我们不是圣人，我们都会犯错，再这样一个组织里我们只能腐化、堕落。一个健全的组织，没有一个良好的监督平台那也是形同虚设，正如大明王朝的开国皇帝朱元璋一样设立了东厂，东厂腐化后又继续设立了西厂，西厂继续腐化后只能听之任之，最后成为一种社会的导向。追根溯源最主要的原因是人员的职责不够明确。特别是现在的一些中小型企业面临的突出管理问题是：人员少、部门多，责任分工不明确，出现问题开始互相扯皮，最后成了一笔糊涂账，这还不算什么，最主要的是各个部门的矛盾加深，出现各自为政的局面，效仿、学习大公司的管理经验是对的，但是很多企业盲目的学习效仿，对大公司的管理模式一知半解，试问我们能学到什么一个企业应有的扁平化管理就形同虚设。最终得到的是“邯郸学步。” 每个企业的企业文化不同，带来的管理及运营模式也不同，看似相同的管理模式，但是实质是不同的。俗话说“没有规矩，不成方圆”。规矩也就是规章制度，是我们应该遵守的，用来规范我们行为的规则、条文，它保证了良好的秩序，是各项事业成功的重要保证。科学的积极的制度的建立，能降低“风险”、坚持“勤政”、促进“发展”按照制度的刚性程度和作用范围，我们可以将一个组织的制度简单分为5种，管理制度、管理规定、管理办法、实施细则及工作条例。以我们单位为例所涉及的制度为，《管理岗位责任追究制度》、《管理岗位职责制度》等属于管理制度和管理规定，《公司财务、行政管理办法》、《公司业务、生产管理办法》等属于管理办法，《公司政务公开实施细则》等属于实施细则，《请假制度》、《会议制度》等属于工作条例。以上各项制度都在良好运行当中。从防止腐化、堕落方面看，着力解决管理者腐化、扯皮、责任不清的问题，逐步形成用制度规范化的行为、按制度办事、靠制度管人的机制，提高企业管理制度化。制度建设是通过组织行为改进原有规程或建立新规程，以追求一种更高的效益，其大致包括三方面内容：一是制定公共规则，二是保证规则执行，三是坚持公平原则。目前我公司正在执行的制度有数几十条，大致分为以下几类：管理岗位工作制度、日常办公制度、行政工作制度、财务管理工作制度以及其它工作制度。达到制度的系统化与有机整合是很多中小型企业因为人员少、工作量大、实施困难推脱的

领导者管人管事的10大手段

领导者管人管事的10大手段作为一个领导者，管人管事是一门大学问。人管不好，就会出事；事管不好，就会出局。愚蠢的领导者靠职务唬人，聪明的领导者靠能力驭人。能力是什么？就是管人管事的领导艺术。领导者虽然大权在握，但是并不代表有领导力。艾森豪威尔说过：“你不能靠拍人家头而领导别人，那是侵犯，而不是领导力”。只有紧紧地把握住领导权，又充分调动下属的积极性，把人管的热血沸腾，把事管的有条不紊，这才是真正的领导力。所以管人不能没有手段，管事必须讲究技巧。从本质上来说，企业中只有两种入，一种为领导者，一种为被领导者。因为人性因素，领导者与被领导者之间的关系，好比是两个人博弈，总是存在着或明或暗的较量，不是东风压倒西风，就是西风压制东风。所以说，作为一个领导者，与下属博弈的手段和技巧是不可或缺的。只有掌握了管人管事的手段，在管理工作中灵活运用，才能使自己始终处于管理的主动地位，工作才会出彩，自己才不会出局。那么，有哪些管人管事的手段和技巧呢？一、制度建起来，才能有法可依 1：企业管理好比是满汉全席，制度才是压轴大菜，人性化说教不过是菜盘边上的点缀罢了。千万不可舍本逐末。 2：事要有人干，离不开职责；事要怎么干，离不开制度；事要有效率，离不开流程。所以，职责、制度和流程是领导者的三大法宝。 3：制度就是企业的法，既是员工的行为准则，也是领导的执法依据。要想有法可依，有法必依，做到执法必严，违法必究，制度就必须符合企业实际，不能盲目追求高大上。二、威信树起来，才能一呼百应 1：一个好的领导者，集中到一点，就是他有能力使他的下属信服而不是简单地控制他们，所以，威信是领导者的第一要素。 2：领导威信产生的五个要素：一，做好榜样；二，保持距离；三，树立形象；四，信守承诺；五，培养气质。 3：威严不是威信。威严源自于“严”，员工只是怕你的权利；威信来自于“信”，员工这是信服你的领导。三、方法活起来，才能事半功倍 1：管理一定要讲方法，也就是“有手段”。手段用于工作，那就是“阳谋”，手段用于整人，那就是“阴谋”。领导者只搞阳谋站不稳，必要时也要搞点阴谋。 2：现在的队伍不好带，按部就班的顺向思维有时行不通，所以需要采取一些逆向思维或非常规思维进行管理。

制度管人,流程管事! 团队打天下,管理定江山1.doc.doc

制度管人,流程管事! 团队打天下,管理定江山1 制度管人，流程管事！团队打天下，管理定江山制度是绝情的，管理是無情的，执行是合情的： 1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。 2、没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。 3、不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。 4、结果不好，就是不好。 5、取是能力，舍是境界。 6、努力赞美别人，赞美别人=复制别人的优点。 7、细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。 8、既民主又集中的战略战术实施，服从总是没有错。 9、先计划再行动，先策划再沟通。 10、多考虑应该做什么，少考虑能够做什么。 11、差异化是企业竞争力的核心，相对优势是最大的优势。

12、没有执行力，就没有竞争力。 13、选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。 14、速度第一，完美第二；行动第一，想法第二；结果第一，过程第二。 15、执行力不讲如果，只讲结果。 16、不看错不错，只求好不好。 17、习惯于缺点是最大的缺点。 18、员工是笨蛋就要找到适合笨蛋的管理方法。 19、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。 20、没有想法，就没有结果。 21、行动不及时是因为痛苦达不到。 22、人人都喜欢的事不一定是对的，对的事不一定人人都喜欢。 23、不需要你看到别人没有用，要让别人看到你有用。 24、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。 25、沟通重在换位思考。 26、不满足让客户满意，要追求让客户感动，创造客户终身

价值。 27、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。 28、利益是执行的源动力，企业文化是执行的持续动力。 29、敢于负责任，才能担重任。 30、简单的才是有效的。 31、做好时间管理，做自己的主人。 32、宣贯的密度+力度=执行的深度+高度。 33、企业绝大多数人应该是精益求精的执行者。 34、理念变，天地变；理念不变，原地转。 35、凡成就大业者，喜欢把小事做细做透。 36、做企业：世界上原本有路，走的人多了也就没了路。 37、成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法。 38、凡事都有三种以上的解决方法。 39、若要如何，全凭自己。 40、多想一遍，少错一句话；多看一遍，少错一件事。 41、一错再错不是能力问题，而是态度问题。

浅议制度管理(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！浅议制度管理(职场经验) 企业作为有明确发展目标及存在意义的群体性组织，其管理是一项系统工程。企业管理是企业战略、组织、流程、制度的相互匹配与有机结合。通俗一点讲，可以这样相对简单的理解：战略是企业能做什么事、应该做什么事以及怎样做事；组织是那些人做哪类事以及做事做到什么程度；流程是按照什么程序来做事；制度是企业/部门/岗位应该按照什么规则、程序来做事。战略、组织、流程以及制度不能简单地说孰轻孰重，但站在相对微观以及操作的角度看，制度管理应该企业管理的基础性工作。那么应该如何进行制度管理呢？任何一项管理活动都应该遵循PDCA原则，即计划、实施、检查、处理的循环过程。制度管理也不例外，从制度的编制、组织实施、检查与修订应该是不断循环的闭合过程，目的在于适应战略调整、组织变化、流程完善的需要，使制度更加规范、完整、可操作。下面从PDCA原则的角度来阐述应该如何进行制度管理：一、制度的编制 1.做好制度编制的基础工作制度编制前，应该做好必要的基础工作。首要的前提是组织结构规范完善，管理层级设置合理，部门职能与岗位职责明确清晰，否则制度编制的过程中会出现不明确哪些工作具体有哪个层级、部门或者岗位来完成，实施过程中也会相互推诿，工作遗漏的情况；其次制度编制人员应该熟知相关法律法规，在编制制度时确保企业的各项管理经营活动遵守国家、地方的法律法规。 2.健全制度管理的组织机构企业制度涉及企业管理的诸多方面，每个部门或岗位都需要编制与自身相关的管理制度，所以必须建立制度管理的组织结构，规范制度管理工作。制度管理的组织结构应该包括决策机构、归口管理部门以及其他具体执行部门组成。制度管理的决策机构根据制度分类体系的层级由董事会及经营层组成，分别负责审批公司基本管理制度及具体规章制度；归口管理部门一般是企业管理部门，负责组织制度汇编、督办实施、检查、修订与完善等工作。其他具体执行部门负责编制、实施、修订完善与自身业务职能相关的管理制度。 3.建立制度管理的分类体系