中层管理人员的角色和职责

曾经被认为是“多余”的中层管理人员们——他们在战略决策者和普通员工间起着重要的协调或“黏合”的作用-—正日渐受到重视.大量的中层管理人员职位在20 世纪８0 年代和90 年代组织结构扁平化时都被废除了。但后来人们意识到这种干预可能并不正确.

?随着高层管理人员与一线管理人员之间的隔阂越来越大,就出现了对“中间环节"的需要。减少层级结构还扩展了侧向网络。正如流程分析权威ＧearｙRummler 所说的那样，越来越需要填补这种“组织结构图上的空白”.位于这种“空白”的中层管理人员处于一个独特的位置，可以拓宽视野、确定出现的问题和建设组织能力-—所有这些对于业务成功都

教学目标:在完成这个课程的学习后，您将能够回答以下问题：

?谁是“中层管理人员"？

?中层管理人员的角色有什么独特之处？

?得力的中层管理人员需要具备什么知识和技能?

?作为新任中层管理人员,我有哪些其他职责？

９0年代所做的一项商业资源考察使一些人质疑中层管理人员的价值和角色.随着公司努力构造“更扁平”的组织结构,中层管理人员就被“压缩”了。从那时起,中层管理人员的角色就有了很大的改变,中层管理人员的作用正受到越来越多的重视,他们再度被视为必不可少的组织资源。确实需要中层管理者！但是,该角色需要一些新技能。

本课程着眼于中层管理人员或有朝一日可能担任该角色的那些人.它涉及4个问题：

?谁是“中层管理人员”?

?中层管理人员的角色有什么独特之处？

?有效的中层管理人员需要具备什么知识和技能？

?作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？

谁是“中层管理人员"？

中层管理人员的角色有什么独特之处??有效的中层管理人员需要具备什么知识和技能？

作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？

谁是“中层管理人员”??

中层管理人员是主管管理人员的人员.如同一线管理人员一样，许多中层管理人员也直接管理一般员工。此外,在一些较小的组织中，或者尤其是扁平型组织中，中层管理人员还是主管——另一种管理角色。这可能带来更多的挑战和问题，不过同时也提供了更多在公司中发挥作用的机会。

?根据某公司在200０年对中层管理人员所做的统计研究,中层管理人员有如下特征:

?四分之三为男性

?有半数在公司工作了16—２5 年

?年龄在３0 岁以上

?多数从事技术、研究或行政工作

这些特征是否可以用来描述您？?

我们回顾了关于中层管理人员的50 篇(本）文章和书籍，下面列出的是用于描述中层管理人员角色的术语和比喻.从这些描述词汇中是否可以看到您自己的影子？

?“企业文化、公司形象和价值观等的维系者"

?“公司矩阵结构中的黏合剂"

?“沟通链中的重要一环”

?“变革代理人”

?“杰出的调解人”

?“过滤器”

?“仲裁人”

?“组织内不同部门之间的桥梁”

?“电话线上的辅助放大器,用于收集、放大、重新封装和发送信息"

?“系统、流程和人的连接器”

?“系统整合器”

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?中层管理人员的角色有什么独特之处???中层管理人员与一线管理人员职责的区别有两方面:

1. 中层管理人员仍是在其他人的协助下完成工作，但这些人包括其他管理人员，而管理管

理人员与管理员工是大不相同的.

2. 中层管理人员的控制范围更广、战略眼光更远、作用和影响更大。由于他们在公司矩阵

结构中所处的位置,他们起着承上启下和连接左右的作用。

新任中层管理人员一般会注意到下列区别：

?财务责任以及对财务决策的参与度大大增加了

?活动范围拓宽了

?从更广的角度进行管理（而其他管理人员则处理日常运营的具体问题）

?从提供建议（像一线管理人员那样)，到对运营、财务和人事活动等方面做出最终决策（由管理人员提出建议)的微妙转变

中层管理人员更多地参与到更为复杂的组织关系中。作为一线管理人员,与您相处最多的可能是您的管理人员和您的下属员工。作为中层管理人员，您将继续拥有这些纵向关系,但您将在与其他职能和业务部门同事的横向关系上花费更多时间。管理能力在矩阵结构组织中是至关重要的。令人惊讶的是，您可能与客户有更多的联系,因为中层管理人员管理、监控和报告顾客满意度的职责越来越受到重视。

“多样化”很好地描述了中层管理人员的工作。很少有其他角色会像中层管理人员那样要求涉及不同的职能、级别、项目和关系.??这对您来说意味着什么??

研究表明,一名成功的中层管理人员可以轻松快速地从一项任务转到另一项任务。他们能够“游刃有余"地选择合适的管理风格、心态和策略,并能够重新专注于需要他们关注的其他事情。

有效的中层管理人员需要具备什么知识和技能？

有效的中层管理人员是擅长沟通的.

?良好的沟通技能对所有管理人员都很重要,但对中层管理人员来说却绝

对是基本要求.沟通技能对于上面列出的每一种职责都很重要.例如,为了

执行和实施战略，您必须能够解释任何问题并将其反馈给高层管理人员。您的联系以及充分利用资源的能力很大程度上取决于您与他人沟通的信任度和默契感.

?领导和建设组织能力.??培养、平衡和部署资源以满足组织的目标可能是中层管理人员面对的最大挑战之一，此处的关键是基于信任和尊重在公司内外建立各种关系。可靠的关系和业务网络会有助于您在多个职能和项目中平衡使用资源,尤其当优先次序发生冲突时。??中层管理人员配置资源并创造能力。?

设想销售部门的一位中层管理人员，其所在组织的目标是让销售额增加２５%。她的下属是一位市场营销管理人员、一位销售管理人员和一位呼叫中心管理人员.这些一线管理人员都在为同一销售目标而努力,但每个

人都需要有不同的资源才能实现该目标.中层管理人员必须权衡他们的竞争利害关系,并决定如何分配资源。

?组织能力建设是一个持续的过程.就象项目、目标和客户需求在变化一样，您的资源需求也会变化.请参考其他内部和外部的始终能满足业务要求的组织.他们使用什么资源来实现不断变化的业务需求?您应该具备什

么资源?并且记住,您的工作不仅要满足当今的业务需求，而且要预见将来的业务需求并为之做准备。??

确保战略实施，并使这样的战略切实可行。

“中层管理人员在组织流程中起着中心作用，他们将高级管理层的

战略指令同前沿市场的现实情况联系在一起.”

由于组织战略的不同，可能会发生错误。

o高级主管们可能会由于远离技术细节而做出错误决策.

o员工和一线管理人员则可能由于太注重工作任务的细节

而忽视市场中的战略平衡。

只有中层管理人员才能防止这些错误的发生.Petｅr Dｒuckeｒ

使用“电话线上的辅助放大器”这一比喻，将中层管理人员的职责

描述为收集、放大、重新封装和发送信息——并且这是双向连接

的.您必须在部门决策和讨论中提供“全局"的和战略性的观点，阐

明高层战略与您所在部门运营之间的联系。对于您的上级，您需

要收集、过滤和提供信息，使他们了解到您的组织和客户的“现实

情况”。

确保您与您的管理人员的业务目标保持一致，并确保您的下属管

理人员和员工与您的业务目标保持一致性.

中层管理人员负责策略的执行。尽管动机良好，个人和组织仍然

有可能偏离任务和已确定的优先次序。中层管理人员应该充当“守

门员”，“放行"支持整体策略的想法和活动，而“阻止"不支持整体

策略的想法和活动.?

优秀的中层管理人员善于提高员工对战略的认同度。他们通过讲

故事、举例子以及自己的行为来解释战略、愿景和任务.他们奖励

并认可个人对组织战略支持和推动

与策略保持一致。

任何项目活动对公司和部门的目标而言都应该是“核心的、一致的、重要的”，通过不断地沟通和应用，您将可以确保您的团队是聚焦的。??联系并充分利用整个矩阵结构组织中的资源。?

“成功的管理人员会抛弃传统的等级观念和负责关系，并有能力在随时组建的团队中跨越部门的界限去工作。”??在传统意义上，中层管理人员曾是上下等级结构的一部分。他们的新职责已被描述为“联络中心”。

一个简单练习.

写下您定期接触的所有人员和业务部门.您可能会对其复杂性感到惊讶。还有一个事实：这些人中有许多都在为权力或资源而竞争。难怪有这么多中层管理人员将他们的工作比作玩戏法。您将需要了解上上下下、组织内外的竞争利害关系，然后安排这些目标的优先次序.

?资源不是无限的，您将必须决定哪些目标优先，哪些目标靠后,而哪些目标根本不需要处理。扎实的协商技能非常重要。成功的管理人员经常将以客户为中心作为理清优先次序和分配资源的最佳方法。

?请在整合资源和最大限度提高组织效率时考虑以下建议：

?寻找连接系统、流程和人的机会。

?鼓励团队之间的互动和信息流通。

?鼓励资源共享和人事轮换。

?确立您的管理人员的团队行为模式以及与其他职能部门同事的团队行为模式。

?与他人实实在在地合作。

?可熟练地在矩阵结构组织以及跨地域工作。（请参阅资源一节，以了解关于在矩阵中工作、在另一种企业文化中开展业务以及团队工作的一系列课程内容、案例汇编、模拟练习和工具。）

?认识到人力资源的价值,并应用出色的人员管理技能来吸引、培养和挽留人才。

确保公平。??在您的业务部门中，期望您对下属的管理人员以及可能不直接接触的团队成员确保公平。这包括制定公平的个人事业承诺、薪酬、晋升机会和工作机会以及资源分配等方面的流程。??员工需要感觉到他们获得相同标准的对待和公平的奖励。您必须解决资源、认可和地位方面不可避免的冲突。??如果您的决策基于一贯的标准和原则，则您可以有把握地做出这些决策并解释您的行为（如果需要的话）.

平等不等于公平。

一个员工绩效突出，另一个却不突出，给他们二人同样的加薪额会确保他们平等，但却不公平。现在,假设级别相同的两个员工做同样的工作。一个员工有一间私人办公室,而另一个员工却不得不与其他人共享一个工作区。这既不平等也不公平. 一些员工按平等原则处理关系,即对所有人都同样对待，有些员工则奉行公平原则,即出于合理的原因区别对待。不要将平等与公平混淆。您处在通过使用标准和奖励来确保公平的独特位置:

?标准：

?员工感觉到管理层重视绩效的提高和个人能力的完全发挥

?人们对于为组织及其员工设定的、具有挑战性但可实现的目标的感受程度?多大程度上不能容忍平庸

奖励

?员工感觉他们的出色工作得到认可的程度

?认可与绩效水平直接相关、但又有差异的程度

?人们了解他们在绩效方面所处的位置

您处在通过使用标准和奖励来确保公平的独特位置:?

标准：

?员工感觉到管理层重视绩效的提高和个人能力的完全发挥

?人们对于为组织及其员工设定的、具有挑战性但可实现的目标的感受程度

?多大程度上不能容忍平庸

奖励

?员工感觉他们的出色工作得到认可的程度

?认可与绩效水平直接相关、但又有差异的程度

?人们了解他们在绩效方面所处的位置

?通过辅导一线管理人员来培养下一代领导层.??受采访的许多高层管理

人员都将培养未来领导的职责描述为他们的工作中最有益的部分。这项

工作对于公司的生存是至关重要的。

?确保您下属的管理人员具有清晰的个人发展目标，然后提供资源和支

持来帮助他们达到目标。

这些个人发展计划将不仅有助于激励他们，而且还可以培养您经营业务

所需要的人力资源.持续的辅导和反馈是必不可少的。

?您的最大挑战之一是确定将有限的时间和金钱花在谁身上。确定有主

要贡献以及最具潜力的员工，并关注这些员工.盖洛普组织对全球成功管

理人员的研究（请参阅资源一节中的Fiｒst Bｒｅak Aｌl the Rules

一书)揭示，他们致力于公平，但这不表示他们信奉对所有人一视同仁。

他们预测员工的成就,并将更多时间花在更值得花时间的员工身上。

这也是一个很实用的决策.绩效最好的人具有最大的发展潜力.这些管理

人员正在使用其时间和资源来达到最佳效果,并认识到投资于优秀的员

工使他们更优秀可能比投资于勉强合格的员工使他们达到平均水平更

为明智。??您必须拿出领导才干来保持高昂的员工士气和良好的绩效.

虽然您可以直接影响您下属的管理人员，但您必须依靠他们与其下属的

合作来实现您的目标。确保这些管理人员已明确定义了目标和权力.只有

当他们知道了对他们的期望以及授权他们做什么，他们才有可能达到您

的绩效标准。

有些中层管理人员发现需要适当做一些调整才能适应与员工接触机会

减少的现实。减少联系可能使客观性增强，但也可能使您感到被隔离和

孤立.同时，您减少了与您的管理人员的接触和接受其辅导的机会，尤其

当您作为某一个高管的下属时。在此情况下，您可用两种方式来保持与

一线员工以及高层管理人员的联系:辅导和圆桌会议讨论.?

请参阅本课程的工具一节中的“中层管理人员的作用、职责和技能”表。

作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责??

有些职责将与您作为中层管理人员的角色直接相关。其他职责是所有新任管理人员都必需的.

新任中层经理的职责

介绍会。

?最初30 天,鼓励您与前任、自己的管理人员、部下以及HR同事或者运营经理见面。鼓励您用个人卡片法与您的管理人员和您的部下对话。通过对此工具的使用建立模型，您将会鼓励别人注意工作环境中那些已证明可以影响生产力和员工保留的方面。??您还应寻求您的管理人员和前任对中层管理人员的看法，以从他们的建议中获益。??高级主管谈话或越级谈话。??高级主管谈话或越级谈话计划是公司致力于改进员工与管理层之间沟通的表现。现在,您将积极参与设立和进行高级主管谈话以及贯彻执行员工的意见和建议.??业务目标设定流程。?

除了在个人业务承诺流程中充当评审管理人员外，您现在还负责辅导和评估一线管理人员在业务流程和人员管理职责两方面的绩效。确保您的管理人员的绩效计划中包括了与其管理职责相关的目标。您还负责确保对您的部门中所有人员的绩效评估的公平性。

?薪酬管理.?

您在您的管理人员所实施的薪水计划中起着评审和核准的作用。必须对这一重要领域给予即时的关注；这在您最初的部门谈话中将是一个重要话题。定期审核也应成为您的现行报告系统的一部分.??门户开放政策.??门户开放政策(每个管理人员的门都向所有员工开放)已在公司中根深蒂固,并且是我们高级人际关系标准的一个重要因素。任何员工如果有直属管理人员未解决的问题，都可以将该问题提交更高的管理层。这意味着您现在可以享受“门户开放"政策.您响应“门户开放"而有所举动之前，请确保熟悉公司政策和准则。

员工发展。

确保个人发展计划对您的每个管理人员都是最新的。准备协助您的管理人员进行其员工的职业发展规划和安置。

新任一线管理人员的介绍和辅导。??您将提拔一些新的一线管理人员，这是您工作的一个重要方面。

常见问题

我曾经以为公司要废除中层管理人员职位？为什么现在又在强调呢？?“失去了才知道珍惜”这种说法用在这里比较恰当。大量的中层管理人员职位在20 世纪８0年代和９0 年代尝试组织结构扁平化时都被废除了。后来人们意识到这种干预可能并不正确。

随着高层管理人员与一线管理人员之间的隔阂越来越大,就出现了对“中间环节”的需要。减少层级结构还扩展了侧向网络。正如流程分析权威Geａry Rｕｍｍlｅｒ所说的那样,越来越需要填补这种“组织结构图上的空白”。位于这种“空白”的中层管理人员处于一个独特的位置，可以拓宽

视野、确定出现的问题和建设组织能力——所有这些对于业务成功都是至关重要的。

?为什么中层管理人员的职责被描述为特别具有挑战性？

中层管理人员报告了其职责受到的以下挑战:

?混淆和缺乏传统层级、结构和角色

?需要管理和协调好组织上下、内外之间的竞争利害关系

?为高级主管的业务需求以及直属部下、同僚和客户的需要所困扰

?需要委托业务运作和维持对业务运作的间接控制

?需要做出最终决策、冒更大风险并承担对其部门的责任

?需要与不同职能、级别、业务（通常是地区）的个人进行合作，并管理与个人的多种关系

?在矩阵结构组织中进行管理

提示

?与员工的直接接触减少,并且在许多情况下与他们的管理人员接触减少，会使一些中层管理人员感到被隔离和孤立。不要“单干"，而要确定保持联系.

?辅导和圆桌会议讨论是两种好办法。确定一个资深中层管理人员对您进行辅导,并参加由高层管理人员组织的圆桌会议讨论.您将从他们的经验中得益并获得支持.

?充当员工的辅导者并召开员工圆桌会议讨论，这将使您与一线员工保持联系并及时了解出现的问题.

?不要忘记同处中层的同事。识别其他业务团队和职能部门的同事，他们的观点将非常宝贵.与可提供资源、熟悉其他组织和促进您发展的人建立关系。

误区

?许多新任中层管理人员非常注重生产率和“罗列数字",以至在日常业务管理方面花费了过多时间，而影响了对人员的管理。数字固然重要，但您还有更多机会委托别人做事。

在您下属管理人员的协助下，您可以在较高层次上进行您的管理运作.在这里,成功在很大意义上取决于您培养、辅导和支持他们的程度。基本而言，好的人员管理会转化为好的业务管理。

?要尽量使用与您的新角色相关联的职权。许多新任中层管理人员不愿意承担管理人员的责任。相反,他们倾向于看轻自己的影响，并继续将责任推诿给他们的管理人员。要向前迈进，就必须承担您成长所必需的风险。

?新任中层管理人员倾向于“过度倚重”他们下属的一线管理人员或他们的一线管理人员的下属员工.这两种倾向都会产生问题。偏向某一人会令其他人或其他团队感觉到您的偏见。您下属的管理人员需要感受到您的支持,同时员工也需要感受到在必须向上层反映问题时您会客观地代表他们的立场.达到正确的平衡是关键。

中层管理人员的角色、职责和技能

中层管理者的角色定位及岗位职责

中层管理者的角色定位及岗位职责一、中层管理者的角色定位中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁。中层管理者的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职员，兼有领导者和与下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。中层管理者是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实、执行；管理、服务；联系、沟通。中层管理者的定位：是贯彻者；组织和管理者；协调者；当好服务员；做好劳动模范和道德教父。二、中层管理者的岗位职能（一）将自己定位为“服务人员”。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导” （二）平衡公司和员工的期望。管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的管理者，应该对公司和员工“双向”负责。通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利，这样的管理者，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是合格的管理者，也都很难成为长期的管理者（不是被公司“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼”），更难创造“一年好似一年”的绩效。（三）采用“和缓”的交流方式。安排和检查下属的工作是管理者的职能之一，但我们需要注意方式和方法。我们知道，人都有一种被尊重的需要，作为下属，他们更有这种需要。有些管理者，习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作，这都是非常有害的。作为管理者，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效；采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。有些管理者担心自己的“威信”会不会因为自己这种“和缓”的交流方式而变得“荡然无存”，其实这种担心完全是多余的；恰恰相反，您的下属只会越来越尊敬您。（四）少考虑自己多考虑别人。作为管理者，需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟团队和下属着想，少为一己之私利着想。当部门、个人利益与公司利益有冲突时，我们需要优先考虑公司的利益；当同级部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就是助己”；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。有些管理者，第一位考虑的就是自己的个人得失，这样的管理者不是称职的管理者，也不是“明智”的管理者。其实，作为管理者，我们除了“经济收入”外，还有居于综合能力的培养机会、人脉关系的建立机会等是一般员工所没有的，而这些往往是我们获得更高“经济收入”的基础和保障。因此从这方面来讲，我们也有很大的“额外”收益。诚然，我们管理者也需要生存和生活，也希望获得与自己能力和奉献相匹配的个人收益，但这些不是通过您多为自己着想、多为自己争取就可以获得的，是通过您的努力和奉献，被您的领导认可后获得的。（五）正确对待领导、下属和自己。作为企业中层管理者，上有领导下有员工，我们需要正确地对待领导、下属和自己。我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的领导，但不是阿谀奉承、溜须拍马；“宽以对下”是需要我们对自己的下属宽容，但不是听之任之、放任自流；“严以律己”是需要我们对自己要求严格，但不是只讲奉献不要回报。 “付出是快乐的”，管理者需要多付出，“您付出得越多，您得到的也就会越多”。“予人玫瑰，手有余香”，我想我们都理解这句话的真正内涵。用真情感动下属，用改变影响下属，用状态燃烧下属，用实力征服下属，用行动带动下属，用坚持赢得下属，这样，在任何环境中我们都会是一个优秀的管理者。三、中层管理者的岗位职责（一）确保部门每个月的业绩任务能顺利完成或超额完成，同时能居安思危，

这才是公司高层、中层和基层管理者的职责!

这才是公司高层、中层和基层管理者的职责！企业发展过程中有着三对必须面对的矛盾，计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。高层、中层和基层管理者各自职责是什么高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展，由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能，而是让高层管理者

负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是：我们高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本，品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。人力资源应由中层管理者管理我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，只有中层才会广泛地面对所有的员工，而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。

中层管理岗位职务竞聘笔试复习大纲及答案

中层管理岗位职务竞聘笔试复习大纲一、基础管理知识 1、您对管理的理解？答：管理是指在一定的环境下，管理主体为了达到一定的目的，运用一定的职能和方法，对管理客体施加的影响和进行控制的过程。 2、如何有效开展管理活动？（管理的四大职能）答：计划：是分析情况，确定达到的目标并决定为实现目标需要采取的行动；组织：是为取得最大成功而分配完成工作所需要的资源；领导：激励人员产生高绩效；控制：是监督组织实现目标的过程并在需要时采取更正性行动。 3、管理者必须具备的三类技能是什么？答：人际沟通技能（处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力）；概念能力（分析能力、综合能力、决断能力）；技术技能（诊断技术、决策技术、计划技术、组织技术、评价技术等）。 4、如何有效的编制计划？答：第一步：分析要达到的目标，分解目标的原则（SMART），S：具体的；M：可以量化的；A：执行性强的；R：可实现的；T：有时间期限的。第二步：确定前进的方向和准则，科学性、统筹兼顾、重点原则、弹性原则、综合平衡、群众性、计划修正。第三步：可行性分析及资源配置，并寻求解决的方法（额法、系数、动态、比较法、因果分析、综合平衡）。第四步：程序（目标、执行、跟踪、反馈、改进、强调过程管理）。 5、组成结构的基本形式与优缺点有哪些？答：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制。直线制优点：结构简单、权力集中、职责明确、联系简捷、便于统一指挥、提高工作效率。缺点：要求各级负责人具有较全面的业务知识，能亲自处理全部管理业务。职能制优点：将单位管理工作按职能分工，从而能大大提高管理的专业化程度，减轻各级领导人员的工作负担。缺点：下级负责人除了接受上级负责人的领导以外，还要接受上一级各职能部门的领导，容易形成多头领导，使下级无所适从，不符合统一指挥的原则。直线职能制优点：能保证集中统一指挥，又能发挥职能机构专业管理的作用。缺点：各级负责人过分强调直线指挥，对职能机构的职权不能重视。矩阵制优点：（1）它打破了传统的一个管理人员只受一个部门领导的原则，使企业经营中的纵向联系和横向联系很好地结合起来，加强了各职能部门之间的配合，有利于提高工作效率。（2）把不同专业部门的人员组织在一卢，有利于激发人们的积极性和创造性，培养和提高专业人员的技术水平和管理业务水平。（3）将完成某项任务所需的各种专业知识集中起来，有利于加速开发新技术和试制新产品。（4）组织结构具有较好的适应性、稳定性。缺点：由于领导关系上的双重性，往往会发生一些矛盾。事业部优点：（1）便于组织专业化生产，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。（2）实行“集中决策、分散经营”有利于企业最高管理部门摆脱日常生产经营管理的事务性工作，集中精力做好有关企业大政方针的决策，又有利于调动略事业部的积极性和主动性，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。（3）各事业部单独核算，便于各事业部之间展开竞争，促进发展，也有利于培养和训练高级管理人才。缺点：（1）由于各事业部独立经营，单独核算，自成体系，容易造成人员调换困难，彼此工作不协调，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。（2）增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。

中层管理者的自我评价

中层管理者的自我评价【篇一：管理层自我评价】中层管理人员自我评价部门职务：被评核人姓名： 1、岗位的能力：在工作上或其他事情上，为达到目标你习惯于面对困难和解决困难吗？□能□通常能 □偶尔能 □不能你是否能避免个人的偏见和不良情绪以免影响工作？□能□通常能□偶尔能 □不能如果做错，你是否会承认错误并从中吸取教训？□会 □通常会 □偶尔会 □不会有私人问题时，你仍能集中精力工作吗？□能 □通常能 □偶尔能 □不能有紧急事情发生时，你能不惊慌的解决吗？□能 □通常能 □偶尔能 □不能 2、计划的能力：在工作中，你曾有长期计划吗？□经常有 □有 □偶尔有 □没有对于工作，你是否能在一周前就筹划并完善？□能 □通常能 □偶尔能 □不能在工作时，你能详尽的计划你的工作方法吗？□能 □通常能□不能

你常在规定时间完成工作吗？□能 □通常能 □不能 3、组织的能力：你有指派他人工作的经验吗？□经常有 □有 □偶尔有 □没有你是否了解你部门的员工状况，协调作业？□很了解 □了解 □一般 □不了解你熟悉组织的基本原理及组织形态吗？□非常熟悉 □熟悉 □一般 □不熟悉你对整个公司的组成有明确的了解吗？□很了解 □了解 □一般 □不了解 4、控制能力：你认为自己在工作中能否按照公司制度完善并约束自己？□能并且很到位□可以 □一般你会将自己的工作划分为几个部分，并为每个部分建立标准吗？□经常会□会 □偶尔会 □不会你是否会定期检查工作绩效？□总是会 □通常会 □偶尔会 □不会你经常会提醒自己在一定时间完成工作吗？□会 □偶尔会 □不会

5、口头、文字表达能力：你会花足够的时间用于说话和聆听吗？□经常会 □会 □不会别人能正确理解你的说话意思吗？□总是能 □通常能 □偶尔能 □不能当你表达重要的事情时，你能清晰的表明你的目标吗？□总是能□通常能 □偶尔能 □不能当你听他人说话时都能集中精力吗？□总是能 □通常能 □偶尔能 □不能对较复杂的问题，你常写较长的报告吗？□经常会 □会 □偶尔会 □不会 6、综合自评：作业：1、你对公司管理制度的意见及建议？ 2、你对公司未来发展的建议？篇二：公司管理层对内控制度的自我评价公司管理层对内控制度的自我评价公司已对内部会计控制制度设计和执行的有效性进行自我评估，现对公司主要内部会计控制制度的执行情况和存在的问题一并说明如下： 1．公司确立了明确的企业宗旨，并坚持以拉链研发和生产为主业，形成企业的核心竞争能力。公司制订了较为完善的员工岗位职责，并注重对各级员工的培训，向全体员工传达公司经营理念。公司建立了较为合理且符合公司实际的组织结构，控制环境对企业自身发展和人员素质提高较为有利。公司已建立了股东大会、董事会和监事会制度及其议事规则。在公司生产经营决策中上

中层管理者应具备的能力有哪些

中层管理者应具备的能力有哪些中层管理者应具备的能力有哪些中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。公司人力资源部门和决策层在选择中层管理者时，除了要了解候选人的岗位技能和人品以外，还要注意是否具备下述四个能力：智力能力、管理能力、人际交往能力和自我控制能力。 1、智力能力智力能力可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。 2、管理能力管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100%的充分的准备，这就需要中层管理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。 3、人际交往能力

在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的.向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。 4、自我控制能力自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。

中层管理人员责任追究办法

中层管理人员责任追究办法1 中层管理人员责任追究办法 SEPKS－YW－05－15 1 目的为加强中层管理人员行为规范，健全和完善责任追究机制，强化中层管理人员行为，更好地加强和督促中层管理人员履行职责，增强中层管理人员自警自律意识和进取精神，提高中层管理人员执行力，坚持分级管理，传递压力，落实责任，保证公司发展战略目标的实现和各项管理工作的有效开展。 2 适用范围 2.1 本制度适用于江苏某发电有限公司管理的中层管理人员。 3 责任追究的职责 3.1 本《办法》所列责任追究的范围、规定及处分标准等由生产运营部与安全监督部、财务部、党群工作部（内控）等相关部门进行调整并不断完善。 3.2 生产运营部与安全监督部、党群工作部（内控）负责开展其业务范围内追究事项的调查、核实、认定工作并提出初步处理建议；内控部门负责会同财务部门开展经营管理方面追究事项的调查、核实、认定工作并提出初步处理建议。 3.3 党群工作部（内控）就相关部门提出的初步处理建议予

以核定并提出处理意见。 3.4 人力资源部负责对相关部门提出的初步处理建议和党群工作部（内控）提出的处理意见进行复核并提请总经理办公会议讨论决定，并落实总经理办公会议决定的事项。 4 责任追究的方式 4.1 警诫教育：分为诫勉谈话和通报批评。 4.2 行政处分：分为警告、记过、记大过、降职、撤职、留用察看和解除劳动合同。 4.3 组织处理：分为责令公开道歉、停职检查、引咎辞职、责令辞职和免职（解聘）。党纪处分按《中国共产党纪律处分条例》执行。 4.4 经济处罚：给予被追究的中层管理人员一定数量的经济处罚。 5 中层管理人员职业操守 5.1 忠于职守，勤于学习，创新思维，勇于实践。 5.2 诚实守信，言行一致，讲政治，讲大局，讲责任，慎独自律。5.3 突出业绩导向，确立价值和风险理念，依法经营，谋求股东价值最大化。 5.4 以人为本，维护员工合法权益。公平、公正地对待所有员工，创造均等的个人发展机会。

中层以上管理人员绩效考核方案.

K2MG-EHSWI++04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标中层以上管理人员绩效考核方案为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下：一、考核原则：公开、公平、公正、简捷、实事求是；二、考核对象：中层以上管理人员和专业技术人员。三、考核依据：本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。四、考核权重：考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。五、考核流程：被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管

K2MG-EHSWI++04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。六、考核比例：集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。七、年度考核：集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。八、考核反馈： 1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。 2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。十你若真见过那些强者打拼的样子，就一定会明白，那些人之所以能达到别人到不了的高度，全是因为他们吃过许多别人吃不了的苦。这世上从来就没有横空出世的运气，只有不为人知的努力。

中层管理者培训方案

中层管理者培训方案（草案）背景分析一、并在此基础上逐步建立激励体加强内控建设，围绕岗位职责制，年的中层管理者培训工作重点2012制，配合各项管理工作的实施，改转变管理观念、将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。此外，宣导公司的企业文化，降低员工流失率将作为管理者年度考核的一增强员工凝聚力、项重要指标，也为培训工作指出了课题。培训的指导思想二、使管理者找到岗通过培训与工作的结合，工作就是在培训。、1 工作方法对员工工作能力、通过自身的工作经历、位定为，层进行全方面指导，进而改善工作效率、改变工作态度。

建立一支工作经部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师，、2 验丰富的内训团队，充分挖掘企业内部资源。为员工利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的发展，、3 树立楷模，调动全司员工培训积极性。、4强压式学习的势消除被迫式、营造培训即享受福利的氛围，让每位学习后的管理者能学以致用，从中层管理者入手，头，并通过转训的形式带入到各部门团队中。培训需求调查与分析三、需要在制定培训方案时，为使培训方案具有针对性和可操作性，进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门中层管理者及高层管理者，培训调查内容包括管理者对培训工作的认识、从中高层的角度出发，的组织与安排、培训课程的设臵等。培训的安排：

、在培训内容的设臵上，更应注重培训内容的实用性，培训重1 领导力与执行力团队建设与后备人才培养、点应放在专业技能提升、应注在培训方式的选择上，水平提升及企业文化建设与传播等方面；重理论讲授，联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享；在也可由公司资深绩优应倾向于外聘行业专家讲师，选择授课讲师上，中高管担当；培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。、培训课程的选择2 ）一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源1（经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。）管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行2（

学校中层干部的职责和角色定位

学校中层干部的职责和角色定位 2008-09-24 00:11:01| 分类：默认分类|字号订阅任何一个单位的中层领导、都处于兵头将尾的关键环节上，常常成为工作事务的集合点、工作关系的集中点、工作矛盾的聚焦点。中层领导必须摆正位置并处理好上下左右各方面的关系，才能顺利地做好工作。学校中层管理者在学校行政运行中，除了要履行上传下达的管理职能外，还要落实组织计划，设定工作目标，对基层进行规范化、具体化的管理，激励教职工执行，为打造坚实的基层团队进行文化建设。如果不能发挥应有的作用，就会给学校的管理和决策的执行带来很大的阻碍。关于中层干部的职责在这里就不赘述，下面重点就就怎样做好中层干部即中层干部的角色定位谈点自己的看法。一、树立正确的成就观学校中层领导干部，是指主任和副主任，按这次会议要求还包括副校长。我们能担任这样的职务，是群众的信任二、加强学习，提高自身的素质和能力青年干部必须要刻苦学习、提高素质。学习，是时代赋予我们青年干部第一位的任务。我们生活在一个充满挑战的时代，许多新事物需要我们去学习、去探索、去实践，许多新问题等待我们去研究、去回答、去解决。这对我们的理论修养和知识水平都提出了新的更高的

要求。时代在进步，社会在发展，科技进步日新月异，知识更新日益加快，学习如逆水行舟，不进则退。正如古人所言，“士三日不读书，便语言无味，面目可憎”。一个干部不学习、不爱读书，就会缺少灵气、迷迷糊糊，就难以适应教学管理工作的需要，成长也不会快。我们平时经过的事情越多，越感到“书到用时方恨少，事非经过不知难”的深刻含义。因此我想必须坚持刻苦学习才能不断提高自身的素质和能力。首先最重要的是加强理论学习，作为党员干部，只有理论上清醒、坚定，政治上才能清醒、坚定。还要学习教学管理工作所必备的知识，学习现代经济、科技、管理、法律等方面的知识。只有具备渊博的知识，才能使自己成为管理的行家里手。二是要有刻苦钻研的精神。只要我们多钻研，下苦功，并且长期坚持下去，必有收获。三是要勤于思考，善于积累。“学而不思则罔，思而不学则殆。”要勤于思考，把脑筋开动起来。还要善于积累，从一点一滴做起。四是要坚持理论联系实际，学以致用。要联系思想实际和工作实际，解决好世界观、人生观和价值观问题，树立正确的权力观、地位观和利益观。学会用理论指导实践，提高分析解决问题的能力，增强工作的原则性、系统性、预见性和创造性。五是不仅要从书本上学，还要向实践学习，向群众学习，向周围同志学习。二、正人先正己，树立自己的威信在中层干部岗位上，要想有威信，我以为必须做到：以诚待人、以德正人、以情感人、以才服人。

中层干部岗位职责说明

办公室主任工作职责 1.协助校长、书记处理日常行政和党务工作。 2.制订学校工作计划，草拟工作报告、工作总结和各种简报，负责填写各种统计报表，做到准确、按时上报。 3.负责学校周计划、月总结和教职工考勤，掌握教职工基本情况和思想动态，最大限度调动教职工工作积极性。 4.负责上情下达，下情上报，左右疏通情况和催办、查办工作，协调各处室工作。 5.做好校务会议的准备、组织、记录等工作，编写会议纪要，督促检查会议决定事项的落实。 6.严格执行校行政会的各项决议，遵守制度。 7.组织教职工的招聘、解聘、职称评定及各类人事工作，管理好职工人事档案和学校文书档案。 8.承办各类文件、材料、资料的收集分呈、归档管理。 9.管好学校公章，保证公章按规定使用。 10.负责学校的外接待、登记、来信来访，及时恰当解决，代表学校对外宣传、联络，提高学校与上级部门、兄弟学校、单位之间的关系。 11.处理校长和书记交办的其它工作。

总务处主任工作职责 1.协助校长做好服务保障工作，对学校后勤、财物进行全面管理。 2.勤俭节约，开源节流，引导督促全体师生养成节约的意识和行为。 3.主动、高效、超前开展服务工作，负责组织教学、办公用品的采购、供应和管理，为学校教育、教学活动及各项工作提供物质保障和优质服务。 4.协助校长制定学校校舍整体规划，负责学校基础建设、财产保管和维修管理工作。 5.每年协助校长做好下年度财政预算工作。 6.负责校园硬件设施建设，注重校容校貌建设，搞好绿化、美化和环境卫生，改善教学环境。 7.负责学校餐厅管理，为师生提供安全、卫生的饮食服务。 8.负责学校安全保卫、消防、卫生等工作，定期排查学校存在的安全隐患，对安全设备、消防设施进行检查、更换，做好保洁工管理工作，保障安全、稳定的学校秩序。 9.健全学校财产管理制度，每年组织人员进行财产清查、登记。 10.及时完成学校布置的其它各项工作。

企业中层管理者的责任与担当

企业中层管理者的责任与担当正如“法人”一词的寓意，一个企业就如同一个人一样有着自己的身体和生命。在企业里，干部体系如同骨架，财务体系如同血脉，行政人事体系如同神经网络，协调运转就形成了高效率的企业。其中，企业里的各级干部，尤其是中层管理者，尤其需要理解企业对自己的要求，做好一个企业人，承担起自己的职责。作为在企业里承担着承上启下作用的员工，中层管理者需要明白自己的基本角色——企业人，不仅自己要认同是企业的一份子，而且要凝聚本部门的基层员工认同企业的目标，并且要对上级形成凝聚力和执行力，带动本部门的工作向企业目标前进。要做好这个角色，就需要对行政人事工作有着高度的重视，要对企业和本部门有着强烈的责任心，要对自己的岗位和企业遇到的问题有着用于担当的精神。重视行政人事工作是对中层管理者的基本要求。企业里的行政人事工作可以分成三个层次：企业管理、制度执行和行政管理。业务部门的中层管理者既是行政人事工作的协作者，也是其中的工作环节。首先，在企业管理层面，工作目标、计划、进展和评价都需要通过行政体系上传下达，中层管理者作为本部门管理的核心节点，是企业管理的重要参与者，必须积极融入企业管理体系，是本部门工作成为企业整个肌体中的一部分。其次，行政人事部门是贯彻和执行公司制度的重要部门，通过制度来指引、约束和监督每一个员工，通过制度来形成企业内部的一致性。任何部门都是企业的一份子，都不可以自行其是，所以中层管理者应该主动成为执行和贯彻公司制度的节点，配合行政人事部门把公司制度不折不扣的执行到每一位员工，通过员工对制度的遵守形成企业的组织力和执行力。再次，行政管理工作所包括的日常行政管理、档案管理、人事管理、业绩考核等具体工作。这些工作非常琐碎具体，也经常性的出现与业务部门的冲突。中层管理者需要懂得：这些琐

中层管理人员责任追究办法

中层管理人员责任追究办法 SEPKS－YW－05－15 1 目的为加强中层管理人员行为规范，健全和完善责任追究机制，强化中层管理人员行为，更好地加强和督促中层管理人员履行职责，增强中层管理人员自警自律意识和进取精神，提高中层管理人员执行力，坚持分级管理，传递压力，落实责任，保证公司发展战略目标的实现和各项管理工作的有效开展。 2 适用范围 2.1 本制度适用于江苏某发电有限公司管理的中层管理人员。 3 责任追究的职责 3.1 本《办法》所列责任追究的范围、规定及处分标准等由生产运营部与安全监督部、财务部、党群工作部（内控）等相关部门进行调整并不断完善。 3.2 生产运营部与安全监督部、党群工作部（内控）负责开展其业务范围内追究事项的调查、核实、认定工作并提出初步处理建议；内控部门负责会同财务部门开展经营管理方面追究事项的调查、核实、认定工作并提出初步处理建议。 3.3 党群工作部（内控）就相关部门提出的初步处理建议予以核定并提出处理意见。 3.4 人力资源部负责对相关部门提出的初步处理建议和党群工作部（内控）提出的处理意见进行复核并提请总经理办公会议讨论决定，并落实总经理办公会议决定的事项。 4 责任追究的方式 4.1 警诫教育：分为诫勉谈话和通报批评。 4.2 行政处分：分为警告、记过、记大过、降职、撤职、留用察看和解除劳动合同。 4.3 组织处理：分为责令公开道歉、停职检查、引咎辞职、责令辞职和免职（解聘）。党纪处分按《中国共产党纪律处分条例》执行。

4.4 经济处罚：给予被追究的中层管理人员一定数量的经济处罚。 5 中层管理人员职业操守 5.1 忠于职守，勤于学习，创新思维，勇于实践。 5.2 诚实守信，言行一致，讲政治，讲大局，讲责任，慎独自律。 5.3 突出业绩导向，确立价值和风险理念，依法经营，谋求股东价值最大化。 5.4 以人为本，维护员工合法权益。公平、公正地对待所有员工，创造均等的个人发展机会。 5.5 自觉遵守公司各项规章制度（含廉洁规定等）和工作流程，“三重一大”问题坚持集体讨论决定。 5.6 完整、准确、真实、及时地上报企业资讯，不得瞒报、谎报、漏报和擅自越报。 5.7 分级授权，知人善用，事人相宜，责、权、利相匹配。 5.8 遵守公司保密制度。 6 责任追究事项 6.1 责任追究的事项主要包括安全生产、工程建设、经营管理、党风廉政建设等四方面，共40项（附件一）。 6.1.1 安全生产（含工程）方面：按照事故调查小组调查报告，本单位负有半责及以上的事故，以及隐瞒事故，按处分标准处理；本单位负半责以下的事故，参照处分标准降一级处理。外包业务发生事故，发包单位领导参照处分标准降一级处理。 6.1.2 工程建设方面：对因工程建设组织管理不力，未完成工程建设质量、进度、造价控制目标，造成重大不良影响和经济损失。 6.1.3 经营管理方面：在投资管理、运营管理、内部控制、关联交易、产权转（受）让、高风险业务、资金管理、财务会计和劳动用工等方面造成的经济损失或发生的违规行为。 6.1.4 党风廉政建设方面：发生影响企业和党组织的形象事件，在群众中造成严重不良影响事件。 6.2 具有下列情节之一的，应当从重责任追究： 6.2.1 干扰、阻碍责任追究调查的。 6.2.2 弄虚作假、隐瞒事实真相的。 6.2.3 对检举人、控告人打击、报复、陷害的。

企业中层管理者的责任与担当

中层管理人员的角色和职责

中层管理人员的角色和职责概述 90 年代所做的一项商业资源考察使一些人质疑中层管理人员的价值和角色。随着公司努力构造“更扁平”的组织结构，中层管理人员就被“压缩”了。从那时起，中层管理人员的角色就有了很大的改变，中层管理人员的作用正受到越来越多的重视，他们再度被视为必不可少的组织资源。确实需要中层管理者！但是，该角色需要一些新技能。本课程着眼于中层管理人员或有朝一日可能担任该角色的那些人。它涉及 4 个问题：谁是“中层管理人员”？中层管理人员的角色有什么独特之处？有效的中层管理人员需要具备什么知识和技能？作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？中层管理人员的角色和职责：基本概念谁是“中层管理人员”？中层管理人员的角色有什么独特之处？有效的中层管理人员需要具备什么知识和技能？作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？谁是“中层管理人员”？中层管理人员是主管管理人员的人员。如同一线管理人员一样，许多中层管理人员也直接管理一般员工。此外，在一些较小的组织中，或者尤其是扁平型组织中，中层管理人员还是主管——另一种管理角色。这可能带来更多的挑战和问题，不过同时也提供了更多在公司中发挥作用的机会。根据某公司在 2000 年对中层管理人员所做的统计研究，中层管理人员有如下特征：四分之三为男性有半数在公司工作了 16-25 年年龄在30 岁以上多数从事技术、研究或行政工作这些特征是否可以用来描述您？我们回顾了关于中层管理人员的 50 篇（本）文章和书籍，下面列出的是用于描述中层管理人员角色的术语和比喻。从这些描述词汇中是否可以看到您自己的影子？ “企业文化、公司形象和价值观等的维系者” “公司矩阵结构中的黏合剂” “沟通链中的重要一环” “变革代理人” “杰出的调解人” “过滤器” “仲裁人” “组织内不同部门之间的桥梁” “电话线上的辅助放大器，用于收集、放大、重新封装和发送信息”

中层管理者在企业中有着承上启下的重要作用

中层管理者在企业中有着承上启下的重要作用。然而,目前大多数企业中层管理人员的素质还参差不齐,缺乏有效的管理能力,使得企业不能很好达到发展目标。本文剖析了企业中层管理人员存在的问题,并着重阐述了有效提升中层管理人员能力和素质的措施,及自身努力方向。企业中层管理者,是企业管理层的中间力量。俗话说,中层不倒,企业不倒。同时中层管理人员在人才梯队中又处在中间位置。他们在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长。一个企业能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理者,而在于一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者,他们的素质高低,在很大程度上影响一般员工的职业行为,甚至关系企业发展的成败,因此对中层管理者的素质,要有更高层次的特殊的要求。但是必须看到,现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的,能够真正能适应现代企业管理,具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优质的中层管理者非常短缺。为此,企业中层管理者素质的好与坏、能力的高与低,均直接影响到企业的可持续发展和竞争力的提升。企业中层管理人员普遍存在的问题 1.普遍缺乏管理经验中层管理者的来源大多数都是企业的普通员工,由于这些员工在本部门的业务工作中常常是担大梁、负重任、做主角的栋梁之材,加之他们在单位时间长、人头熟、技术精,而倍受上下称道、左右赞许,由技术骨干提拔起来,是单位最合适的中层管理者人选。但是,尽管他们是基层工作中的佼佼者,可由于缺乏管理者所必备的管理理论、技巧、经验、心理和管理素质,在担任领导职责时往往显得力不从心。 2.缺乏有效的执行能力

中层管理者的职责

中层管理者的职责 2010年8月6 - 7 日上海 2010年8月13-14日广州【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】￥2570/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】各类企业、事业单位的中高层管理人员、部门经理与中层以上管理者等等.. 【报名电话】苏老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！课程背景curriculum background 作为一个中层干部，您是否会常常感到迷惑：为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？为什么我的下属总是不能胜任他的工作？为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？为什么…… 今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。本认证课程给出一个中层干部管理工作的全景图，帮助中层干部全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。课程收益curriculum earnings 认证费用：中级：500元/人；高级：1000/人（高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交）（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳）。说明：凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册企业管理师（中级）》或《国际注册高级企业管理师》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束15日内快递给学员）。课程目标curriculum objectives 清楚的认知中层管理者的角色和自我定位，了解自我成长的途径，培养正确的心态，做一个勇担责任，值得信赖的管理者 ?掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作 ?了解作为经理人应掌握的基本人事知识和财务知识，做好基础管理

《中层以上管理者的工作职责及要求》

《康拓公司中层以上管理者的工作职责及要求》学习心得通过阅读《中层以上管理者的工作职责及要求》此篇文章，感触颇深，在面临公司未来业务不断发展壮大的前景下，深刻体会公司高层管理者对于我们中层管理者的深层用意和要求，此篇文章同时也作为一个杠杆，来衡量自身作为一名中层管理者的不足之处，以找出如何提升自身的方法。文章中对管理者的要求主要分为两大点，一点是要懂得管理自己；第二点是要懂得管理下属。现就这两大点结合自身的特点及平日的管理模式阐述下个人的想法和看法。在“懂得管理自己”方面，文章用了8小点详细阐述作为管理者如何管理自己的方式方法，现结合自身，综合反思，改善不足的同时，保持并扩大自身的优势：1、平日要通过多种的渠道去了解公司经营方向、未来的发展规划，可通过领导工作会议、公司周例会、公司组织的培训活动等途径去了解公司的战略目标，明白高层管理者对公司未来发展意图，针对大的方针、总目标，找准自身的定位，并拟定与之匹配的自身工作计划及生涯规划，不断的去学习、提升、完善自身的能力，使之能跟的上公司发展的步伐。 2、对自己的工作进行阶段性的总结，比如通过组织一项活动、开展一场培训、布置一项工作后，要懂得善于收集来自上级、员工的意见，通过总结的方式，来吸取经验，改善不足。在工作中认为合理的、可行的、便捷的工作方法和工作建议，可以通过在适当的场合与领导进行沟通，大胆提出自己的想法。 3、习惯地去改变思维模式。当工作问题出现时，要站在管理者的层面、公司的角度，保持冷静的头脑，把握全局观，目光长远性，能预测到工作处理结果

的好坏程度，给公司造成影响利弊，在无法权衡把握时，需及时与上级领导进行沟通、解决。 4、在时间管理方面，个人一直养成一个良好的习惯，每周每天的工作安排，都会有个工作计划，给自己设个时间节点，严格要求每项工作按自己的进度去有条不紊地进行，每当遇到临时性事务时，也会按照轻重缓急的顺序去完成，尽量在工作时间把今天的计划工作完成好。 5、有效利用业余时间实现自我提升：1、参加各种专业技能的培训及行业沙龙，通过这种平台将工作中的问题与行业内的资深专业人员多沟通、交流，借鉴对方好的经验，找寻有效提高工作效能的捷径；2、工作中多与公司领导沟通，养成作好笔记的习惯，发现不足及时总结纠正；3、闲暇时多阅读可以提升自身修养、提高自身管理能力的书籍。 6、作为一个管理者的基本工作素养，就是要有请示汇报、上传下达的工作态度，在从事前任公司的工作中，公司领导一直强调工作中的请求汇报、上传下达工作态度，渐渐地本人养成这种良好的工作习惯，对于领导交办的工作，要有责任感，不仅要在要求的工作时限中漂亮去完成，而在完成的过程中也需及时的向领导汇报工作进展情况，让领导第一时间掌握事情发展的动态及方向，避免因不了解事情的进展而导致错误的决策。 7、部门之间顺畅沟通是工作中非常重要的一个环节，在这方面本人还需努力提升。善于懂得换位思考，这点确实很难做到，工作问题的产生首先第一反应到的是关乎自身的利益、本部门的利益，总是不免的去埋怨别人，指责对方部门甚至不想配合部门的工作。这种想法是需要努力纠正。改善固有的思维定式，学会换位思考，学会理解别人的难处，学会体谅别人，学会站在对方