(精品)PMC培训,PMC运作详解,物料计划管理培训教程PPT.ppt
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PMC生产计划与物料管理教材(PPT 126页).ppt
划分种类
大日程 （长期）
长期生产计划 年度生产计划
中日程 （中期）
3~6月生产计划ห้องสมุดไป่ตู้月份生产计划
小日程 （短期）
周生产计划 日生产计划
对象 产品群 产品群、产品别 产品别 产品别、零件别 产品别、零件别 产品别、零件别
期间 2~3年
1年 季、半年
月 周 日
期别 季 月 周、月 日 日 小时
深圳市联建企业管理顾问有限公司
运用材料(Material)、机械设备 (Machine)、人(Man)、结合作业方法 (Method)，使用相关检测手段(Measure)， 在适宜的环境(Environment)下，达成品质 (Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)， 谓之生产。
运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 — 生产
问题： 1、您的对策是什么？
小组讨论
深圳市联建企业管理顾问有限公司
作为一名PMC，如何面对？ 对策—— 理论：过程方法与结果导向
黑箱方法（系统辨识）与切片理论
小组讨论
深圳市联建企业管理顾问有限公司
讲师提示：优秀PMC跟单员成功的关键： （一）PMC生存理念
1、积极主动：特别是在对客户的服务和订单跟进上。 2、主导：跟催及时有力（后面相关章节重点讲解）。 3、树立对能力的坚定信念： （1）职位、岗位是副产品——最重要的是个人影响力； （2）别在眼前的工资上斤斤计较——别影响正常的成长； （3）世袭、关系、能力三分原理——练就“三从四得”。
深圳市联建企业管理顾问有限公司
九、生产计划看板管理
■ 生产计划明细 ■ 重点计划明示 ■ 车间计划指示 ■ 订单计划指示 ■ 计划及进度对照 ■ 计划及物料到位明示 ■ 计划变更通知
PMC培训ppt课件
2
第一章生產與計劃控制概論
➢ 2.良好的生產與物控管理應做到哪幾點? ➢ 生產與物控是企業的總調度,整個企業
的生產與物料運作都是圍繞著這個部門運 轉的,PMC部門計劃能力,控制能力與協調能 力對企業的運作有非常重要的影響.企業要 建立良好的生產與物控管理,應做到:
建立制定完善的生產與物控運作體系(即從銷售 到出貨的整體運作程序).
14
第三章 生产计划与进度控制
➢ 3. 产能分析主要针对哪几个方面? ➢ 产能的分析主要针对以下几个方面: ➢ 3.1. 做何种机型以及此机型的制造流程. ➢ 3.2. 制程中使用的机器设备(设备负荷能力). ➢ 3.3. 产品的总标准时间,每个制程的标准时
间(人力负荷能力). ➢ 3.4. 材料的准备前置时间. ➢ 3.5. 生产线及仓库所需要的场所大小(场地
➢
PMC的計劃能力,控制能力及溝通能力做得
差,容易造成以下現象:
➢ 經常性的停工待料:因為生產無計劃或物料無計劃, 造成物料進度經常跟不上,以致經常性停工待料.
➢ 生產上的一頓飽來一頓飢:因為經常停工待料,等到 一來物料,交期自然變短,生產時間不足,只有加班 加點赶貨,結果有時餓死,有時撐死.
➢ 物料計劃的不准或物料控制的不良,半成品或原材 料不能銜接上,該來的不來,不該來的一大堆,造成 貨倉大量堆積材料和半成品,生產自然不順暢.
13
第三章 生产计划与进度控制
➢ 2.2. 决定计划产能: 此计算基于每周的工 作天数,每台机器排定的班数和每班的工作 时数. 这是算完毛产能的进一步修正,但仍不 足以代表有效产出的实际产能.
➢ 2. 3. 决定有效(可用)的产能: 有效产能是 以计划产能为基础,减去因停机和良率所造 成标工时损失. 良率损失,包括可避免和不可 避免的报废品的直接工时.
第一章生產與計劃控制概論
➢ 2.良好的生產與物控管理應做到哪幾點? ➢ 生產與物控是企業的總調度,整個企業
的生產與物料運作都是圍繞著這個部門運 轉的,PMC部門計劃能力,控制能力與協調能 力對企業的運作有非常重要的影響.企業要 建立良好的生產與物控管理,應做到:
建立制定完善的生產與物控運作體系(即從銷售 到出貨的整體運作程序).
14
第三章 生产计划与进度控制
➢ 3. 产能分析主要针对哪几个方面? ➢ 产能的分析主要针对以下几个方面: ➢ 3.1. 做何种机型以及此机型的制造流程. ➢ 3.2. 制程中使用的机器设备(设备负荷能力). ➢ 3.3. 产品的总标准时间,每个制程的标准时
间(人力负荷能力). ➢ 3.4. 材料的准备前置时间. ➢ 3.5. 生产线及仓库所需要的场所大小(场地
➢
PMC的計劃能力,控制能力及溝通能力做得
差,容易造成以下現象:
➢ 經常性的停工待料:因為生產無計劃或物料無計劃, 造成物料進度經常跟不上,以致經常性停工待料.
➢ 生產上的一頓飽來一頓飢:因為經常停工待料,等到 一來物料,交期自然變短,生產時間不足,只有加班 加點赶貨,結果有時餓死,有時撐死.
➢ 物料計劃的不准或物料控制的不良,半成品或原材 料不能銜接上,該來的不來,不該來的一大堆,造成 貨倉大量堆積材料和半成品,生產自然不順暢.
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第三章 生产计划与进度控制
➢ 2.2. 决定计划产能: 此计算基于每周的工 作天数,每台机器排定的班数和每班的工作 时数. 这是算完毛产能的进一步修正,但仍不 足以代表有效产出的实际产能.
➢ 2. 3. 决定有效(可用)的产能: 有效产能是 以计划产能为基础,减去因停机和良率所造 成标工时损失. 良率损失,包括可避免和不可 避免的报废品的直接工时.
生产计划与物料管理(PMC)培训教材92页PPT
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
生产计划与物料管理(PMC)培训教材
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
生产计划与物料管理(PMC)培训教材
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
PMC管理培训PPT课件
（例表）
几对关联指标
序号 指标 指标值 关联 指产频次降低
1 生产周期 长
→ 库存周转
慢 材料、成品库存增大
→ 缺货损失 高 缺货时补充库存时间长
2 按期交付 低
→ 缺货损失
高 需要满足率降低
3 日产款数 少
→ 生产周期 → 生产产量
长 批次投产量大 高 机台转换少
B. 物料入库：
v MC专员协助监督采购部制作《月度采购计划》，跟催并监控物料 采购入库情况；入库物料应及时登录《物料需求明细及收发记录表》 以备查询；
v MC专员负责监控物料的交期、质量、及损耗。
三. PMC详细规程——物料控制（MC）
C. 物料领用：
v 物料仓库依生产计划时间，提前准备所需物料，遇有不 足迅速反馈。
v 依据需求及库存，下达生产周计划（制令） v 协助生产经理/主任排程、编制《生产进度表》 v 监督车间作业及派工，跟踪进度表执行 v 计划差异协调并向上反馈 v 制造中半成品、成品品质跟踪 v 各车间及主工序数据采集与初步分析
B.岗位职责——物控专员（MC专员）
v 依据生产周计划，协同采购调整种、量 v 跟踪物料采购及预计到库情况 v 物料到库、领用及存量控制及品质跟踪 v 余料管理及损耗控制 v 物料仓库管理
三. PMC详细规程——生产控制（PC）
C. 生产周计划（制令）
v 依据需求变化及产能，PC专员在月计划基础上进行修正 及调整，并于每周五制定下周的《生产周计划》；（该 部分工作现暂由营销中心代理）
v 《生产周计划》由MC专员确认物料供应之后，经与营销 中心协商调整一致后即为制令，不容随意变动。
v 制令发行到有关部门后，各部立即应做好人员、机器、 工具、物料、品质管制等方面的准备。
几对关联指标
序号 指标 指标值 关联 指产频次降低
1 生产周期 长
→ 库存周转
慢 材料、成品库存增大
→ 缺货损失 高 缺货时补充库存时间长
2 按期交付 低
→ 缺货损失
高 需要满足率降低
3 日产款数 少
→ 生产周期 → 生产产量
长 批次投产量大 高 机台转换少
B. 物料入库：
v MC专员协助监督采购部制作《月度采购计划》，跟催并监控物料 采购入库情况；入库物料应及时登录《物料需求明细及收发记录表》 以备查询；
v MC专员负责监控物料的交期、质量、及损耗。
三. PMC详细规程——物料控制（MC）
C. 物料领用：
v 物料仓库依生产计划时间，提前准备所需物料，遇有不 足迅速反馈。
v 依据需求及库存，下达生产周计划（制令） v 协助生产经理/主任排程、编制《生产进度表》 v 监督车间作业及派工，跟踪进度表执行 v 计划差异协调并向上反馈 v 制造中半成品、成品品质跟踪 v 各车间及主工序数据采集与初步分析
B.岗位职责——物控专员（MC专员）
v 依据生产周计划，协同采购调整种、量 v 跟踪物料采购及预计到库情况 v 物料到库、领用及存量控制及品质跟踪 v 余料管理及损耗控制 v 物料仓库管理
三. PMC详细规程——生产控制（PC）
C. 生产周计划（制令）
v 依据需求变化及产能，PC专员在月计划基础上进行修正 及调整，并于每周五制定下周的《生产周计划》；（该 部分工作现暂由营销中心代理）
v 《生产周计划》由MC专员确认物料供应之后，经与营销 中心协商调整一致后即为制令，不容随意变动。
v 制令发行到有关部门后，各部立即应做好人员、机器、 工具、物料、品质管制等方面的准备。
PMC培训教材精华版.pptx
8
2、精细生产方式的出现
1950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参 观了福特汽车公司位于底特律的Rouge工厂， 回日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结 论：大量生产方式不适合日本
原因是：
①当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇 去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去 建Rouge那样的工厂。
16
Capability Loss In Production 生产中的能力损失
TPM - Total Preventive Maintenance QCO - Quick Change Over
ANDON 板 .…实际....657.…目标...700..........
总的设备有效性 全员设备维护 快速换型
设备预防维修计划
12345678
更换空气过滤器 更换灯泡 更换皮带 更换制冷元件 更换油路过滤器 清洁油路 调节弹簧张力 调紧螺钉 检查线路 检查马达
力、地理位置和价格。 五、从根源上保证质量 推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生
。
12
Time and Impact 时间与影响
传统做法
供应商 L/T
运送
原材料
在制品
成品
顾客
根据预测 生产/采时生产
顾客
原材料/在制品/成品 13
生产中的时间
队列等候
库存 检验 返工
②当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品 种却相当多，不能实行大量生产。
③受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇 工人。
9
★精益生产方式
精益生产方式是美国在全面研究以JIT生产方 式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以 及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提 出的一种较完整的经营管理理论。
2、精细生产方式的出现
1950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参 观了福特汽车公司位于底特律的Rouge工厂， 回日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结 论：大量生产方式不适合日本
原因是：
①当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇 去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去 建Rouge那样的工厂。
16
Capability Loss In Production 生产中的能力损失
TPM - Total Preventive Maintenance QCO - Quick Change Over
ANDON 板 .…实际....657.…目标...700..........
总的设备有效性 全员设备维护 快速换型
设备预防维修计划
12345678
更换空气过滤器 更换灯泡 更换皮带 更换制冷元件 更换油路过滤器 清洁油路 调节弹簧张力 调紧螺钉 检查线路 检查马达
力、地理位置和价格。 五、从根源上保证质量 推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生
。
12
Time and Impact 时间与影响
传统做法
供应商 L/T
运送
原材料
在制品
成品
顾客
根据预测 生产/采时生产
顾客
原材料/在制品/成品 13
生产中的时间
队列等候
库存 检验 返工
②当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品 种却相当多，不能实行大量生产。
③受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇 工人。
9
★精益生产方式
精益生产方式是美国在全面研究以JIT生产方 式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以 及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提 出的一种较完整的经营管理理论。
生产计划与物料控制PMC培训教材(PPT 79页)
1、余力、工艺掌握 2、分解方法 3、排程原则 4、管理项目
24
1、实时余力掌握
现有的ERP是如何掌握余力的？
25
余力
月份工作天
制程名称 (机器代号)
产能 工时 A
负荷
余力
比率 %
工时
100
B
比 率 工时 %
B/A
C
比率 %
1.工时单位:人天、人时、人分 工时：（a）产能（A）=每日可用工时×工作天数 （b）负荷（B）=标准工时×计划数量 （C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）
供应链环境下不同类型物料不同管理策略组合表
48
战略采购与供应链管理
附表：供应商风险等级管理措施
49
3、采购计划的跟踪
设定里程碑 跟踪里程碑 掌握供应商余力 掌握供应商生产进度 协助解决异常
50
演练
请设计一张采购进度跟踪报表。
51
4、管理项目
采购计划准确率 供应商反馈率 供应商准时达成率 供应商按时交货率 不良率
10%
A
20%
70%
B
70%
C
20%
10%
76
A、B、C 分类步骤
• 依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。
77
• 按每种物品的全年总价值的大小进行排列； • 计算出每种物品全年总价值占全部物品总价值的百分比； • 依各种物品所占的百分比分出类别。
35
排程 - 3
先进先出排序
当某项任务完成时间-某项任务的交货时间>0,则为拖期 当某项任务完成时间-某项任务的交货时间<0,则为按期
36
排程 - 4
最短作业优先原则
24
1、实时余力掌握
现有的ERP是如何掌握余力的？
25
余力
月份工作天
制程名称 (机器代号)
产能 工时 A
负荷
余力
比率 %
工时
100
B
比 率 工时 %
B/A
C
比率 %
1.工时单位:人天、人时、人分 工时：（a）产能（A）=每日可用工时×工作天数 （b）负荷（B）=标准工时×计划数量 （C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）
供应链环境下不同类型物料不同管理策略组合表
48
战略采购与供应链管理
附表：供应商风险等级管理措施
49
3、采购计划的跟踪
设定里程碑 跟踪里程碑 掌握供应商余力 掌握供应商生产进度 协助解决异常
50
演练
请设计一张采购进度跟踪报表。
51
4、管理项目
采购计划准确率 供应商反馈率 供应商准时达成率 供应商按时交货率 不良率
10%
A
20%
70%
B
70%
C
20%
10%
76
A、B、C 分类步骤
• 依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。
77
• 按每种物品的全年总价值的大小进行排列； • 计算出每种物品全年总价值占全部物品总价值的百分比； • 依各种物品所占的百分比分出类别。
35
排程 - 3
先进先出排序
当某项任务完成时间-某项任务的交货时间>0,则为拖期 当某项任务完成时间-某项任务的交货时间<0,则为按期
36
排程 - 4
最短作业优先原则
PMC生产计划与物料控制教材(PPT 216页).ppt
对产品的需求
可以预测
难以预测
价格
事先确定（生产企业） 订货时确定（双方）
交货期
不重要，可随时供货 很重要，订货时确定
生产依据 按预测生产，有库存 按订单生产，无库存
设备 生产类型
多采用专用高效设备 大量流水生产
多采用通用设备 单件小批生产
第10页
生产过程 的组织
生产过程的 空间组织
生产过程的 时间组织
第17页
2、 PMC管理任务与目标
生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作 都是围绕着这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能
力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建 立良好的生产与物控管理,应做到:
1.建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出 货的整体运作程序)。
2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立
第35页
• 这时，供应技术部门的主管发话了：“这个问题我们 部门有责任，但是在事前我已和老总说过，向客户推 迟两个月交货，但是被拒绝了。”原来，产品已开始 设计一个多月了，客户还没有下订单，还没有接受设 计的样板，于是设计部门也就不敢去准备相关的图纸 和技术资料，一直等到离交货期不到20天的时候，客 户才决定签订单，虽然产品的装配时间只需要8个小时， 但是采购周期至少需要20天。这样留给各个部门的时 间都十分的紧张，图纸也没有校订，整个采购的过程 也没有审核，都是忙不迭地向生产部门提供原材料， 最终导致零配件的螺丝孔位不符合要求。老总一听， 说来说去，反倒是自己的责任，只能作罢。
• 生产部门的主管两手一摊，气冲冲地说道： “这是由于装配过程中，发现零配件的螺丝孔 位都对不上号，这根本就没有办法生产。”
PMC部《物料计划与控制》培训资料PPT,不断料、不呆料
我司C 类物料: 标签、 公司标准纸箱、电阻、辅料等
采用定量订购法并辅以目视管理法.
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库存周转率 = 年度销售预测金额/ 平均库存金额 库存天数 = 365/ 库存周转率 成品周转率 = 期间销售金额/ 期间成品库存金额 成品周转天数= 365/ 成品周转率 安全存量 = 紧急订货所需天数*每天使用量 = 安全系数*标准偏差 最高存量 = 一个生产周期的天数*每天使用量+安 全存量 最低存量 =购备时间*每天使用量 购备时间 =供应商备料时间+供应商生产时间+供 应商交货运输时间+进货检验时间 订购点=最低存量=购备时间* 每天使用量+安全存量 订货量=最高存量-安全存量=一个生产周期的时间*每 日使用量
我司A 类物料是: 电芯
B类物料的处理方式：1. 原则上采取安全存量管理方式; 2. 强调良 好的料账记录; 3. 采取经济批量观念决定订购量或生产量(如公司
我司B类物料: PCM、 PCB、IC、胶壳、卡纸、吸塑等
现行之最低采购量),允许短时呆存.
C类物料的处理方式：1. 采用尽可能简单的管理方式,可多设些安 全库存,减少订购次数,节约订购费用; 2. 简化仓储手续； 3. 通常
PMC论坛:/
物料控制的单据与表单
1.<物料需求计划表> 2.<每日到料状况表> 3.<物料异常反馈单> 4.<物料周报表> 5.<物料月报表> <存量基准设定表> <常备物料控制表> 等表单需待完善
PMC论坛:/
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物料分析与计算
A、B、C分析图
PMC培训资料PPT课件
2020/2/12
一、生管概念
1.PMC（统称生管）
PMC（Production Material Control),又称生产及 物料控制。就是针对生产之产品料号、数量、时间、地 点、价格进行有效的管制,以达成企业经营之目的--费用 最低的成本创造出最高的利润!生管是企业生产运作的 核生心管,在是管公什司么投？入资源并转化为产品的策划者。
11ห้องสมุดไป่ตู้
9.PC负责产能负荷评估 10.DC、PC与业务协调交货状况 11.MC对物料入厂状况掌控及跟催、确认 12.主管交办事项完成
七、生管作业
1.生管作业流程
可编辑
2020/2/12
12
a、季计划：业务提供长期Forecast约（6个月），其准确度为50%，入 排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业 务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供： 产能长期预估，未来瓶颈之设备及求，业务接单之饱和度。
PMC培训资 料
制作人：陆林
日期：2010年6月10号
1
可编辑
2020/2/12
一、生管（PC）基本概念
二、物控（MC）基本概念
2
可编辑
2020/2/12
一、生管（PC）基本概念
一、生管的概念 二、生管的作用
三、生管人员必备
目 录
四、异常处理原则
五、生管工作技巧
六、生管工作执掌
七、生管作业
3
可编辑
可编辑
2020/2/12
10
六、生管的工作执掌
1.生产进度表及生产管制表的维护 2.周/日生产排配制作 3.生产异常达成状况掌握并协调处理 4.生产计划调整 5.周生产制令开立与发放 6.工单进度状况结案 7.ECN承接及切换计划之进度掌控 8.新机种导入时计划安排及进度掌控
PMC培训-PMC运作详解-物料计划管理培训教程PPT
报表内附三要素
车间在生产完成后及时填写《生产日报表》经部门主管审核交PMC部
《生产异常快速处理动作控制卡》 当出现生产异常影响当日计划达成时应及时处理、提报相关部门人员
进行目标分段，明确奖罚措施 明确时间进度安排及达成目标
员工、班组、部门之间开展PK活动，明确奖惩措施，激发员工的积极性 树立样板小组，以点向面铺开
过看板明确。
日计划执行过程控制（4）
1、PMC部每两小时对现场的生产进度进行 控制。
2、生产部门对造成日计划未完成的部门和责 任人进行问责。
日计划执行结果控制（考核控制5）
1.稽核部对日计划的达成结果进行问责。 2.生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进
行问责。（横向控制） 3.PMC部通过生产达成对相关部门的进行考核。
，提升产能和效率。
二、制定日计划需要注意的几个重点
1.订单交期分解 2.客户交期 3.物料到位情况 4.产能负荷状况 5.滚动与冷冻 确定性是日计划的核心思想
三、日计划形成流程的
个滚动
一个核心、一条主线、三
一个核心：客户交期
一条主线：订单交期分解
三个滚动：生产计划滚动、物料排查与准备 滚动、前工序计划调整滚动
1.工程资料提供时间的确定 2.采购下单时间的要求 3.瓶颈工序的确定和瓶颈解决时间确定 4.备料时间和备料时间的确定 5.计划调整后，每周至少进行一次交期分解的重新调整。
生产日 计划
考核
备料制
生管六大组
攻关
合拳
生产协 调会
稽核
日计划下达
工艺改善
目视管 理
计划链
样板部门打造
生产跟进
异常快 速处理
现场PK
日计划形成流程解析
PMC生产计划与物料控制ppt课件
要维持事宜的库存必须由结果库存转向计划库存。
制定库存计划必须要有信息。因而，销售部门必须就产品类别对各种产品的 销路作预测。说起产品类别，因现在是多品种时代，品种数量之多，令人惊讶。不 过，按产品类别的销售预测是库存管理的开端，因此，即使麻烦也不能马虎。
通常，预测是在月初或每旬，以按一定周期的循环方式进行的。预测面临的 首要题目是预测期间，既要解决预测的提前量。作为结论，它应该是产品的最长工 作日程加上预测周期后的天数。例如，最长工作日程是3个月，预测周期1个月，预 测期间就是4个月。
过程流程图
①不同零部件的加工顺序； ②标准时间 ③标准批量； ④工作日程
零件明细
12 2024/2/10
2.2 计划的形态——日程计划
X工序 基准日程5天
连续型的工作日程
Y工序
Z工序
基准日程8天
基准日程9天
Y工序的开工工作日程17天
加工零部件索要的总工作日程22天
并行型的工作日程
2024/2/10
外加工品日程计划的制订 方法，同工厂内工序的日程计 划完全相同。基准日程也与工 厂内工序一样。
①铸造工序
10月2日
外加工订货的日程计划
②车床工序
10月4日
交货期10月10日
③外加工工序
10月6日
④完成 工序
10月9日
天
1
若有外加工品所需要的标 准时间资料，那么也能制定与 其关联的复合计划。
有关外加工品的开工日与 完工日的日程计划，图中使用 的是倒计时的方式，具有连续
2024/2/10
从大日程计划到中日程计划
6月
7月
123
29 30 1 2 3
日日日
日 日 日日日
制定库存计划必须要有信息。因而，销售部门必须就产品类别对各种产品的 销路作预测。说起产品类别，因现在是多品种时代，品种数量之多，令人惊讶。不 过，按产品类别的销售预测是库存管理的开端，因此，即使麻烦也不能马虎。
通常，预测是在月初或每旬，以按一定周期的循环方式进行的。预测面临的 首要题目是预测期间，既要解决预测的提前量。作为结论，它应该是产品的最长工 作日程加上预测周期后的天数。例如，最长工作日程是3个月，预测周期1个月，预 测期间就是4个月。
过程流程图
①不同零部件的加工顺序； ②标准时间 ③标准批量； ④工作日程
零件明细
12 2024/2/10
2.2 计划的形态——日程计划
X工序 基准日程5天
连续型的工作日程
Y工序
Z工序
基准日程8天
基准日程9天
Y工序的开工工作日程17天
加工零部件索要的总工作日程22天
并行型的工作日程
2024/2/10
外加工品日程计划的制订 方法，同工厂内工序的日程计 划完全相同。基准日程也与工 厂内工序一样。
①铸造工序
10月2日
外加工订货的日程计划
②车床工序
10月4日
交货期10月10日
③外加工工序
10月6日
④完成 工序
10月9日
天
1
若有外加工品所需要的标 准时间资料，那么也能制定与 其关联的复合计划。
有关外加工品的开工日与 完工日的日程计划，图中使用 的是倒计时的方式，具有连续
2024/2/10
从大日程计划到中日程计划
6月
7月
123
29 30 1 2 3
日日日
日 日 日日日
PMC知识培训课件(PPT 50页)
MRP的逻辑流程图
主产品结构 清单BOM
工艺路线
最终产品的 需求预测
客户订单
主生产计划（MPS）
物料需求计划MRP
能力需求计划（CRP）
库存信息 工作中心
N
能力与需求平衡吗 ？
Y
执行物料计划（加工、采购）
执行能力计划（投入/产出控制）
MRP的主题：正确的物料以正确数量在正确的时间到达正确的地点。
物料计划流程七步骤
PMC知识培训
主讲：仝成建
PMC定义的两项职能
PMC=Product Material Control
PC:生产控制或生产计划生产管制（台、日资企业俗称生管），主要职能 是生产计划与生产进度控制等。
MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控 制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。
生产计划体系层次
年
年度销售预测计划
度
年度物料需求计划
计
年度人员需求计划
划
月
度
月订单状况 能力平衡
计
库存策略
划
销售部
月度主生产计划
月度采购供应计划
计划部
周
真实订单确认
计
准确生产计划 交期安排
划
周---日生产计划 相关变化调整方案
生产部
现
场
投放顺序
控
制
进度跟进
异常调整
生产预测
告之供应商与外 协厂
采购部
MRP= Material Requirements Planning
物料需求计划是指在产品生产中对构成产品的各种物料的 需求数量与需求时间所作的计划，属作业层的的计划决策 。
生产计划和物料控制(PMC) ppt课件
物料备料与催料流程 备料检验及品质异常处理流程 物料收发制度及执行 制定库存量考核方案
仓库呆料处理制度
帐物一致相关制度
ppt课件 9
第三室：材料计划和存量控制
采购必备的条件和依据
1、条件
• • • • • • • • • • 根据不同的物料、供应商使用不同的采购方式 信息共享 采购要懂生产计划，供应链（SCM）管理 针对核心物料进行供应商生产计划库存监控 仓库库存管理 库存 采购周期 在途量扣除 采购周期 本次订货量
ppt课件 16
第三室：材料计划和存量控制
库存管理九大指标
• 库存周转率
• • • • • • • • 及时发货率 帐物相符率 月均库存量 年均库存量 库存物料数量准确率 库存物料质量完好率 仓库面积容积利用率 运输质量保证率
ppt课件
17
第四室：生产计划控制管理
一般控制流程
市场部销售 供货信息 生产计 划 物料需 求计划 协商交 货期 产出计 划
ppt课件
15
第三室：材料计划和存量控制
如何加快库存周转
1、库存周转率的概念 在已定的周期中（生产周期为6个月者，就以6个月计 ，销售业着如进货周期为1个月，以1个月计）原材料 或商品经过了若干次周转的比率。 2、库存周转率的计算 库存周转率=出库数量（销售量）/库存数量 库存周转率（金额）=该期出库金额（销售额）/该期 平均库存金额 库存计划=次月销售计划/库存周转
ppt课件
6
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划” 由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。 通常，接受个别订单生产时，延误交货期的最大原因是设计 图出图不及时。
仓库呆料处理制度
帐物一致相关制度
ppt课件 9
第三室：材料计划和存量控制
采购必备的条件和依据
1、条件
• • • • • • • • • • 根据不同的物料、供应商使用不同的采购方式 信息共享 采购要懂生产计划，供应链（SCM）管理 针对核心物料进行供应商生产计划库存监控 仓库库存管理 库存 采购周期 在途量扣除 采购周期 本次订货量
ppt课件 16
第三室：材料计划和存量控制
库存管理九大指标
• 库存周转率
• • • • • • • • 及时发货率 帐物相符率 月均库存量 年均库存量 库存物料数量准确率 库存物料质量完好率 仓库面积容积利用率 运输质量保证率
ppt课件
17
第四室：生产计划控制管理
一般控制流程
市场部销售 供货信息 生产计 划 物料需 求计划 协商交 货期 产出计 划
ppt课件
15
第三室：材料计划和存量控制
如何加快库存周转
1、库存周转率的概念 在已定的周期中（生产周期为6个月者，就以6个月计 ，销售业着如进货周期为1个月，以1个月计）原材料 或商品经过了若干次周转的比率。 2、库存周转率的计算 库存周转率=出库数量（销售量）/库存数量 库存周转率（金额）=该期出库金额（销售额）/该期 平均库存金额 库存计划=次月销售计划/库存周转
ppt课件
6
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划” 由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。 通常，接受个别订单生产时，延误交货期的最大原因是设计 图出图不及时。
PMC经典培训资料PPT课件
33
谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
演讲人：XXXXXX
时 间：XX年存货过高会产生大量 的资金积压。因此对A类物料要非常严格的控制。A类物料 非购买时间长或交期急，最好不要有存货，对A类物料要 有一套完整的记录，一定要有需求或有订单时才请购，使 材料既不影响生产计划和交期，也不过早进厂。应应尽量 降低库存，避免资金成本积压在仓库。
31
对其它物料完工有影响，确保生产秩序和工作秩序 的稳定 2.减单时生管要考虑调动计划补充产量，保证饱和的 工作任务。
22
异常发生后处理方法
机器故障
1.机器出现故障时生管要了解机器异常的原因和影响 生产程度，灵活的进行调整
2.机器维修运行正常后，应考虑延伸工作时间完成计 划
23
异常发生后处理方法
其它不可预知的异常 1.停电同样对生产进度有影响，同样要进行适当的调整。 2.人员流失同样影响生产计划，也要加以适量调整 3.刮台风等自然灾害，导致不能正常生产时，计划也要适
5
1、生产线经常停工待料 2、生产线单据堆积或无单生产 3、生产与计划不协调，计划只能起到形式上的作用 4、物料控制不到位，没有明确的计划依据。造成物料不准或
者仓库来料堆积 5、对生产计划及标准产能分析不准，不能针对生产合理的进
行安排，没有空留余地，生产计划灵活性不强，生产计划变 动死板，临时订单一多，生产计划就容易打乱变成无计划 6、生产繁乱，品质失控，造成返工，最终影响生产计划的执 行，造成恶性循环
二：机器负荷、标准产能由工程部提供
三：物料负荷由物控分解后，进行追踪及调控
10
计划的控制： 计划的类型分为两种： 1、订单生产型：根据订单进行安排生产 2、计划预测型：是销售部门根据产品市场销售
谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
演讲人：XXXXXX
时 间：XX年存货过高会产生大量 的资金积压。因此对A类物料要非常严格的控制。A类物料 非购买时间长或交期急，最好不要有存货，对A类物料要 有一套完整的记录，一定要有需求或有订单时才请购，使 材料既不影响生产计划和交期，也不过早进厂。应应尽量 降低库存，避免资金成本积压在仓库。
31
对其它物料完工有影响，确保生产秩序和工作秩序 的稳定 2.减单时生管要考虑调动计划补充产量，保证饱和的 工作任务。
22
异常发生后处理方法
机器故障
1.机器出现故障时生管要了解机器异常的原因和影响 生产程度，灵活的进行调整
2.机器维修运行正常后，应考虑延伸工作时间完成计 划
23
异常发生后处理方法
其它不可预知的异常 1.停电同样对生产进度有影响，同样要进行适当的调整。 2.人员流失同样影响生产计划，也要加以适量调整 3.刮台风等自然灾害，导致不能正常生产时，计划也要适
5
1、生产线经常停工待料 2、生产线单据堆积或无单生产 3、生产与计划不协调，计划只能起到形式上的作用 4、物料控制不到位，没有明确的计划依据。造成物料不准或
者仓库来料堆积 5、对生产计划及标准产能分析不准，不能针对生产合理的进
行安排，没有空留余地，生产计划灵活性不强，生产计划变 动死板，临时订单一多，生产计划就容易打乱变成无计划 6、生产繁乱，品质失控，造成返工，最终影响生产计划的执 行，造成恶性循环
二：机器负荷、标准产能由工程部提供
三：物料负荷由物控分解后，进行追踪及调控
10
计划的控制： 计划的类型分为两种： 1、订单生产型：根据订单进行安排生产 2、计划预测型：是销售部门根据产品市场销售
PMC知识培训课件(PPT 50张)
PMC知识培训
PMC定义的两项职能 PMC=Product Material Control
PC:生产控制或生产计划生产管制（台、日资企业俗称生管），主要职能 是生产计划与生产进度控制等。
MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控 制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。
PMC的主要职责(一）
生产计划的内涵、实质 2、生产计划的实计划
满足生产 三要素
材料 人员 设备
如何制定有效的生产计划
制定生产计划应该考虑哪些因素：
客户交期 物料状况（MRP) 产能状况（人、机、料、法、环） 产品的相似性与模具的共用性
基础资料（BOM、SOP）
以销定产，产销平衡。 生产计划的编排要均衡、合理，同步，具有可操作性。 在不影响客户交期的前提下，同种材料、相同模具的产品尽量同时生产，若影响到客户 交期则提前须于销售或客户达成一致。
投入数据 PO 交 货
统 计 分 析
问 题 映 射
回收数据
客退数据
`
发外数据
出货数据
即
时
修
正
生产活动的本质
Environment
环
人 Man 5M1E
测 Measure
运用人、机械设备、材料、结合作业方法、检测手段，在适 宜的环境下，达成品质、成本、交期，谓之生产活动。
机 Machine 料 Material
物料异常与PC、采购等部门的协调处理。
物料盘点的核查与坏料、风险物料、战略物料的跟进处理。 确保物料满足生产计划的需求。 相关数据的统计、分析与稽核。
PMC的工作任务与目标
PMC是一个企业的总调度与指挥中心。 整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的。 PMC部门的计划能力、控制能力与协调能力对企业的运营起着非常重要的影响 。 企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
PMC定义的两项职能 PMC=Product Material Control
PC:生产控制或生产计划生产管制（台、日资企业俗称生管），主要职能 是生产计划与生产进度控制等。
MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控 制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。
PMC的主要职责(一）
生产计划的内涵、实质 2、生产计划的实计划
满足生产 三要素
材料 人员 设备
如何制定有效的生产计划
制定生产计划应该考虑哪些因素：
客户交期 物料状况（MRP) 产能状况（人、机、料、法、环） 产品的相似性与模具的共用性
基础资料（BOM、SOP）
以销定产，产销平衡。 生产计划的编排要均衡、合理，同步，具有可操作性。 在不影响客户交期的前提下，同种材料、相同模具的产品尽量同时生产，若影响到客户 交期则提前须于销售或客户达成一致。
投入数据 PO 交 货
统 计 分 析
问 题 映 射
回收数据
客退数据
`
发外数据
出货数据
即
时
修
正
生产活动的本质
Environment
环
人 Man 5M1E
测 Measure
运用人、机械设备、材料、结合作业方法、检测手段，在适 宜的环境下，达成品质、成本、交期，谓之生产活动。
机 Machine 料 Material
物料异常与PC、采购等部门的协调处理。
物料盘点的核查与坏料、风险物料、战略物料的跟进处理。 确保物料满足生产计划的需求。 相关数据的统计、分析与稽核。
PMC的工作任务与目标
PMC是一个企业的总调度与指挥中心。 整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的。 PMC部门的计划能力、控制能力与协调能力对企业的运营起着非常重要的影响 。 企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2.PMC根据《旬生产计划》和物料状况，制定明确的《周生产计划》。
3.PMC部根据《周生产计划》进行物料排查，排查的重点： A.实物料备料是否完成，欠料单是否准确。 B.前工序完成进度是否在规定时间内。 C.前工序尾数
Excellent courseware
第三次排查和滚动调整
1.各生产车间至少滚动地提前3天进行实物备料，备料准确率需 达100%，如有欠料异常，及时反馈到PMC部，由PMC部统筹 进行处理或调整生产计划
Excellent courseware
各工序 交期分 解表
日生产计 划来源
上工序 的自然 流动
清单日 计划
Excellent courseware
日计划－－控制重点及相关表单使用
重点 动作
日 计 划 下 达
目 视 管 理 生 产 频 繁 跟 进 异常 快速处理 现场PK 样板小组 打造 工艺改善
报表内附三要素
车间在生产完成后及时填写《生产日报表》经部门主管审核交PMC部
《生产异常快速处理动作控制卡》 当出现生产异常影响当日计划达成时应及时处理、提报相关部门人员
进行目标分段，明确奖罚措施 明确时间进度安排及达成目标
员工、班组、部门之间开展PK活动，明确奖惩措施，激发员工的积极性 树立样板小组，以点向面铺开
稽核
日计划下达
工艺改善
目视管 理
计划链
样板部门打造
生产跟进
异常快 速处理
Excellent courseware
现场PK
日计划形成流程解析
出货计划
客户订单交期要求 订单交期分解 主生产计划 周生产计划 日生产计划
月物料排查
周帐面备料报欠
实物备料报欠
调整前工序月计划 调整前工序周计划 调整前工序日计划
出货
反馈订单评审结果
调整前工序月计划 调整前工序周计划 调整前工序日计划
客户订单
销售预测
生产主计划 来源
半成品 库存
成品库存
Excellent courseware
月生产计划制定步骤 一、订单评审
订单评审的目的： 1.提前发现各种异常 2.提前进行预防和确定解决方案 3.确定预计交期 订单评审分三步曲： 1.业务部初审与转化，异常控制在最源头 2.生产部会审与异常处理决议形成，异常解决在过程 3.评审交期的回复及决议的执行跟进
以攻关的形式进行，明确E进xc度e时ll间ent c通o过ur对se工w艺a流re程的改善达到提升效率或降低生产成本的目的 及阶段目标
日计划形成及表单运用
Excellent courseware
《劳动竞赛方案》 《样板小组打造方案及推
进表》 《确定改善方案及目标》
控制卡
动作规范说明
《生产计划作业动作控制卡》 《产能分析动作控制卡》
《工序交期分解动作控制卡》
《生产计划作业 动作控制卡》
生产计划部根据《客户订单》或《销售计划表》制定出《主生产计划表》 根据《主生产计划表》分析核算各车间、机器设备、人员的负荷状况 制定《各工序交期分解表》 根据《主生产计划表》《工序交期分解表》制定《周生产计划》 由车间根据《周生产计划》分解为《生产日计划》（控尾）
由车间根据《周生产计划》分解为《生产日计划》（控头）
《日清单计划控制卡》 看板上附三要素
《规范作业动作控制卡》 《物料标识动作控制卡》 《生产进度跟踪动作控制卡》
《物料交接控制卡》
根据《生产日计划》及《生产日报表》制定《清单日计划》（中间清） 车间各班组看板明确每人、每天、每事及生产进度状况 规范操作动作保障产品品质及员工动作的安全性 所有的物料均需有明确的标识，包括品质状况标识 定时对车间生产进度进行统计、分析，以便于及时调整生产进度 物料交接需明确物料数量ellent courseware
第一次排查和滚动调整
月生产计划制定后，PMC人员进行物料的整体排查，排查的重点： • 所有的技术资料是否确定。 • 所有的物料采购是否下单。 • 月计划第一周的物料欠料。
• 前工序针对月计划的完成情况
第二次排查和滚动调整
1.PMC部根据实际情况，由仓库进行提前的帐面或者实物料备料，并提 供欠料明细。
PMC运作详解
Excellent courseware
订单交期变 更申请
NO
订单要求
物料排查
订单评审
客户订单汇总 (月计划)
周生产计划
N O
月物料排查 周帐面备料
日生产计划
实物备料（三天）
生产跟进
两小时更新看板
生产异常处理
建立攻关小组
生产日报表
召开生产协调会
成品进仓
Excellent courseware
1.工程资料提供时间的确定 2.采购下单时间的要求 3.瓶颈工序的确定和瓶颈解决时间确定 4.备料时间和备料时间的确定 5.计划调整后，每周至少进行一次交期分解的重新调整。
Excellent courseware
生产日 计划
考核
备料制
生管六大组
攻关
合拳
生产协 调会
Excellent courseware
Excellent courseware
订单评审中怎么做（非常规订单）
• 细动作 • 细分解 • 细控制 • 细稽核
订单评审表.xls 订单交期分解表.doc 订单评审控制卡.xls 订单评审稽核卡.xls
Excellent courseware
二、订单交期分解 ：
接到订单后，在规定时间内完成订单评审，明确 关键点的完成时间。各个订单完成评审后，从出货开 始倒推，明确关键环节的完成时间，根据时间节点， 制定订单交期分解。交期分解时，特别注意以下几 点：
2.PMC根据前工序生产及物料状况，制定出以三天滚动为单位 的《冷冻生产计划表》，第二天准确率达100%、第三天准确 率达95%、第四天准确率达90%，并且每天以滚动方式对后面 的计划进行调整。
每排查一次，如有物料或其它设备异常，PMC部在 确认异常后，需对前工序或前车间的生产计划进一次 调整，确保后工序的计划能如期执行，最终达到出货 的目的，保证订单交期的准确性。
相关表单
《生产主计划表》 《产能负荷分析》 《各工序交期分解表》 《周生产计划表》
《生产日计划》 （最后一道工序）
《生产日计划》 （第一道工序） 《清单日计划表》 《车间生产看板》 《作业指导书》 《物料标识卡》 《生产进度跟踪表》 《工序间物料交接单》 《部门间物料交接单》 《生产日报表》
《生产异常处理单》
3.PMC部根据《周生产计划》进行物料排查，排查的重点： A.实物料备料是否完成，欠料单是否准确。 B.前工序完成进度是否在规定时间内。 C.前工序尾数
Excellent courseware
第三次排查和滚动调整
1.各生产车间至少滚动地提前3天进行实物备料，备料准确率需 达100%，如有欠料异常，及时反馈到PMC部，由PMC部统筹 进行处理或调整生产计划
Excellent courseware
各工序 交期分 解表
日生产计 划来源
上工序 的自然 流动
清单日 计划
Excellent courseware
日计划－－控制重点及相关表单使用
重点 动作
日 计 划 下 达
目 视 管 理 生 产 频 繁 跟 进 异常 快速处理 现场PK 样板小组 打造 工艺改善
报表内附三要素
车间在生产完成后及时填写《生产日报表》经部门主管审核交PMC部
《生产异常快速处理动作控制卡》 当出现生产异常影响当日计划达成时应及时处理、提报相关部门人员
进行目标分段，明确奖罚措施 明确时间进度安排及达成目标
员工、班组、部门之间开展PK活动，明确奖惩措施，激发员工的积极性 树立样板小组，以点向面铺开
稽核
日计划下达
工艺改善
目视管 理
计划链
样板部门打造
生产跟进
异常快 速处理
Excellent courseware
现场PK
日计划形成流程解析
出货计划
客户订单交期要求 订单交期分解 主生产计划 周生产计划 日生产计划
月物料排查
周帐面备料报欠
实物备料报欠
调整前工序月计划 调整前工序周计划 调整前工序日计划
出货
反馈订单评审结果
调整前工序月计划 调整前工序周计划 调整前工序日计划
客户订单
销售预测
生产主计划 来源
半成品 库存
成品库存
Excellent courseware
月生产计划制定步骤 一、订单评审
订单评审的目的： 1.提前发现各种异常 2.提前进行预防和确定解决方案 3.确定预计交期 订单评审分三步曲： 1.业务部初审与转化，异常控制在最源头 2.生产部会审与异常处理决议形成，异常解决在过程 3.评审交期的回复及决议的执行跟进
以攻关的形式进行，明确E进xc度e时ll间ent c通o过ur对se工w艺a流re程的改善达到提升效率或降低生产成本的目的 及阶段目标
日计划形成及表单运用
Excellent courseware
《劳动竞赛方案》 《样板小组打造方案及推
进表》 《确定改善方案及目标》
控制卡
动作规范说明
《生产计划作业动作控制卡》 《产能分析动作控制卡》
《工序交期分解动作控制卡》
《生产计划作业 动作控制卡》
生产计划部根据《客户订单》或《销售计划表》制定出《主生产计划表》 根据《主生产计划表》分析核算各车间、机器设备、人员的负荷状况 制定《各工序交期分解表》 根据《主生产计划表》《工序交期分解表》制定《周生产计划》 由车间根据《周生产计划》分解为《生产日计划》（控尾）
由车间根据《周生产计划》分解为《生产日计划》（控头）
《日清单计划控制卡》 看板上附三要素
《规范作业动作控制卡》 《物料标识动作控制卡》 《生产进度跟踪动作控制卡》
《物料交接控制卡》
根据《生产日计划》及《生产日报表》制定《清单日计划》（中间清） 车间各班组看板明确每人、每天、每事及生产进度状况 规范操作动作保障产品品质及员工动作的安全性 所有的物料均需有明确的标识，包括品质状况标识 定时对车间生产进度进行统计、分析，以便于及时调整生产进度 物料交接需明确物料数量ellent courseware
第一次排查和滚动调整
月生产计划制定后，PMC人员进行物料的整体排查，排查的重点： • 所有的技术资料是否确定。 • 所有的物料采购是否下单。 • 月计划第一周的物料欠料。
• 前工序针对月计划的完成情况
第二次排查和滚动调整
1.PMC部根据实际情况，由仓库进行提前的帐面或者实物料备料，并提 供欠料明细。
PMC运作详解
Excellent courseware
订单交期变 更申请
NO
订单要求
物料排查
订单评审
客户订单汇总 (月计划)
周生产计划
N O
月物料排查 周帐面备料
日生产计划
实物备料（三天）
生产跟进
两小时更新看板
生产异常处理
建立攻关小组
生产日报表
召开生产协调会
成品进仓
Excellent courseware
1.工程资料提供时间的确定 2.采购下单时间的要求 3.瓶颈工序的确定和瓶颈解决时间确定 4.备料时间和备料时间的确定 5.计划调整后，每周至少进行一次交期分解的重新调整。
Excellent courseware
生产日 计划
考核
备料制
生管六大组
攻关
合拳
生产协 调会
Excellent courseware
Excellent courseware
订单评审中怎么做（非常规订单）
• 细动作 • 细分解 • 细控制 • 细稽核
订单评审表.xls 订单交期分解表.doc 订单评审控制卡.xls 订单评审稽核卡.xls
Excellent courseware
二、订单交期分解 ：
接到订单后，在规定时间内完成订单评审，明确 关键点的完成时间。各个订单完成评审后，从出货开 始倒推，明确关键环节的完成时间，根据时间节点， 制定订单交期分解。交期分解时，特别注意以下几 点：
2.PMC根据前工序生产及物料状况，制定出以三天滚动为单位 的《冷冻生产计划表》，第二天准确率达100%、第三天准确 率达95%、第四天准确率达90%，并且每天以滚动方式对后面 的计划进行调整。
每排查一次，如有物料或其它设备异常，PMC部在 确认异常后，需对前工序或前车间的生产计划进一次 调整，确保后工序的计划能如期执行，最终达到出货 的目的，保证订单交期的准确性。
相关表单
《生产主计划表》 《产能负荷分析》 《各工序交期分解表》 《周生产计划表》
《生产日计划》 （最后一道工序）
《生产日计划》 （第一道工序） 《清单日计划表》 《车间生产看板》 《作业指导书》 《物料标识卡》 《生产进度跟踪表》 《工序间物料交接单》 《部门间物料交接单》 《生产日报表》
《生产异常处理单》